E-Book, Spanisch, 256 Seiten
Newport Slow Productivity
1. Auflage 2024
ISBN: 978-84-291-9823-2
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
El arte secreto de la productividad sin estrés
E-Book, Spanisch, 256 Seiten
ISBN: 978-84-291-9823-2
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Cal Newport es profesor asociado de Ciencias de la Computación en la Universidad de Georgetown, así como autor superventas del New York Times. Escribe sobre la confluencia de la tecnología y la cultura. También es colaborador habitual de publicaciones de prestigio como The New Yorker, The New York Times y Wired.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1
AUGE Y CAÍDA DE LA
SEUDOPRODUCTIVIDAD
Era el verano de 1995 y Leslie Moonves, recién nombrado presidente de CBS Entertainment, recorría los pasillos de las inmensas oficinas centrales de Television City. No estaba contento con lo que veía, porque eran las 15:30 h del viernes y en la oficina solo quedaba una cuarta parte del personal. Según publicó el periodista Bill Carter en su libro de 2006 sobre la industria de la televisión en esa época, Desperate Networks, un Moonves frenético envió al personal un mensaje bastante contundente al respecto: «Por si alguien no se ha enterado,1 estamos en el tercer puesto de la clasificación. Imagino que en la ABC y en la NBC todo el mundo sigue trabajando a las 15:30 h del viernes. Esto no se puede tolerar».
A primera vista, esta estampa es un ejemplo estereotípico de cómo veía la productividad el sector del conocimiento en el siglo xx: el «trabajo» es una cosa indefinida que lleva a cabo la plantilla de una oficina. Cuanto más se trabaja, más se produce. El jefe debe controlar que se haga una cantidad de trabajo suficiente, porque sin esta presión la gente más vaga intentará cumplir con lo mínimo. Por consiguiente, las empresas de mayor éxito son las que cuentan con los trabajadores más exigentes.
Pero ¿cómo hemos llegado a esta manera de pensar? La hemos escuchado tantas veces que nos hemos convencido de que es verdad, pero prestando atención veremos una realidad muy distinta. No hace falta indagar mucho para descubrir que, respecto al objetivo básico de hacer las cosas en el sector del conocimiento, en realidad sabemos mucho menos de lo que decimos…
¿Qué es la «productividad»?
En vista de que en los últimos años el creciente hastío de nuestra sociedad por la «productividad» se hacía cada vez más evidente, decidí preguntar a mis lectores sobre el tema. Mi objetivo era matizar lo que yo pensaba que estaba provocando este cambio. Al final, cerca de 700 personas participaron en mi encuesta, casi todas trabajadoras del conocimiento. La primera pregunta era fácil, una especie de calentamiento: «En tu ámbito profesional concreto, ¿cómo definiría la gente la “productividad” o “actuar de forma productiva”»? Las respuestas me sorprendieron no tanto por lo que decían como por lo que no decían. La más común, con diferencia, fue limitarse a enumerar los tipos de cosas que quien respondía hacía en su trabajo.
«Producir contenido y servicios para el beneficio de las organizaciones participantes», contestó un ejecutivo llamado Michael. «La habilidad de producir [sermones] preocupándote a la vez por tus feligreses con visitas personales», dijo un pastor llamado Jason. Una investigadora, Marianna, señaló que era «asistir a reuniones […] hacer experimentos en el laboratorio […] y producir artículos revisados por pares». Un director de ingeniería de nombre George definió la productividad como «hacer lo que has dicho que ibas a hacer».
Pero ninguna de estas respuestas incluía objetivos específicos que cumplir, ni medidas de rendimiento para diferenciar entre un trabajo bien hecho y uno mal hecho. Y si se mencionaba la cantidad, solía ser en el sentido general de que más es siempre mejor. (La productividad es «estar siempre trabajando», explicó un exhausto posdoctorado llamado Soph). A medida que leía las respuestas emergió en mí una revelación inquietante: aun con todas las quejas sobre el término, los trabajadores del conocimiento no han llegado siquiera a ponerse de acuerdo en lo que significa «productividad».
Y esta ambigüedad va más allá de la reflexión personal, puesto que se refleja también en el tratamiento académico de la cuestión. En 1999, el teórico de la gestión empresarial Peter Drucker publicó un artículo titulado «La productividad del trabajador del conocimiento: el mayor reto». Al principio del mismo, Drucker admite que «la investigación sobre la productividad2 del trabajador del conocimiento apenas se ha iniciado». Con la intención de subsanar esta situación, continúa enumerando los seis «factores principales» que influyen en la productividad en este sector, incluyendo la claridad sobre las tareas y el compromiso con el aprendizaje y la innovación continuos. Ahora bien, igual que con las respuestas a mi encuesta, todo esto no es más que lo que dice él sobre el tema: identifica cosas que podrían definir el trabajo productivo en un sentido general, sin ofrecer propiedades específicas que medir o procesos que mejorar. Hace unos años entrevisté para un artículo a Tom Davenport, profesor del distinguido Babson College. Me interesaba hablar con él porque, al principio de su carrera, fue de los pocos académicos que intentaron investigar en serio sobre la productividad en el sector del conocimiento; su trabajo culminó con el libro, publicado en 2005, Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers. Sin embargo, Davenport acabó decepcionado, en vista de lo difícil que era progresar de forma significativa en este tema, y decidió investigar en otras áreas más gratificantes. «En la mayoría de los casos, la gente3 no mide la productividad de los trabajadores del conocimiento ?explicaba?. Y, cuando lo hacemos, es de una manera un poco tonta, midiendo, por ejemplo, cuántos artículos produce el personal académico, sin tener en cuenta su calidad. Aún estamos en una fase bastante inicial». Davenport ha escrito o editado 25 libros. Bien, pues me dijo que Thinking for a Living fue, de todos, el que menos se vendió.
Resulta muy extraño que un sector tan amplio como el del trabajo del conocimiento carezca de una definición estándar y útil de la productividad. En casi todas las demás áreas económicas, la productividad es ?además de un concepto bien definido? parte fundamental del desarrollo de cada labor profesional. De hecho, un gran porcentaje del asombroso crecimiento económico de nuestro tiempo puede atribuirse a un tratamiento más sistemático de esta idea fundamental. Los primeros usos del término se remontan a la agricultura, donde su significado es evidente: para un granjero, la productividad de una parcela de terreno se mide por la cantidad de alimento que esta produce. Esta relación entre producción e insumos es una especie de brújula que permite a quienes poseen una granja navegar entre las posibles maneras de cultivar sus tierras; así, los sistemas que funcionan mejor producen más fanegas por hectárea. Este uso de una medida clara de productividad para ayudar a mejorar los procesos puede parecer obvio, pero su introducción supuso un avance enorme en cuanto a la eficiencia. En el siglo xvii, por ejemplo, dio lugar al sistema de plantación en cuatro hileras de Norfolk, que eliminaba la necesidad de dejar los campos en barbecho. Esto, a su vez, hizo que muchos4 granjeros fueran de repente bastante más productivos, contribuyendo así al inicio de la revolución agrícola británica.
Cuando en el siglo xviii se inició la Revolución industrial en Inglaterra, los primeros capitalistas empezaron a aplicar los principios de la productividad de la agricultura a sus fábricas. Al igual que con los cultivos, la idea era medir la producción obtenida por una determinada cantidad de insumos, y experimentar después con diferentes procesos para mejorar este valor. Mientras que los granjeros se preocupan por la cantidad de fanegas por hectárea, a los propietarios de fábricas les interesa, digamos, el número de automóviles producidos por hora de trabajo. Los granjeros podrían mejorar sus números empleando un sistema de rotación de cultivos más inteligente, mientras que los dueños de fábricas podrían hacerlo cambiando la producción a una cadena de montaje continua. En estos dos ejemplos se producen cosas diferentes, pero la fuerza que impulsa el cambio de método es la misma: la productividad.
Este énfasis en la mejora cuantificable tuvo un coste humano bien conocido: trabajar en una cadena de montaje resulta repetitivo y aburrido, y la presión para ser más eficiente da lugar a unas condiciones que generan lesiones y agotamiento. Sin embargo, la habilidad de la productividad para originar un crecimiento económico impresionante en estos sectores hizo que se ignoraran tales preocupaciones. Las cadenas de montaje5 son horribles para los operarios, pero cuando en 1913 Henry Ford introdujo este método en su fábrica de Highland Park, Michigan, las horas de trabajo para producir un coche del Modelo T se redujeron de 12,5 a 1,5, una mejora impresionante. Al final de esa década,6 la mitad de los automóviles fabricados en Estados Unidos eran de Ford Motor Company. Es difícil resistirse a tales recompensas. Y es que la historia del crecimiento económico en el mundo occidental de nuestra época es, en gran medida, la del triunfo del pensamiento productivo.
Pero, cuando a mediados del siglo xx surgió el sector del conocimiento como fuerza relevante, toda esta rentable dependencia de las características «frescas», cuantitativas y formales de la productividad se esfumó. Y había una buena razón para abandonarla: la vieja noción de productividad, que tan bien había funcionado en la agricultura y la industria, parecía no servir para este nuevo estilo de trabajo cognitivo. Uno de los problemas tenía que ver con la variabilidad del trabajo. Cuando el célebre consultor en eficiencia Frederick Winslow Taylor fue contratado por la compañía...
