Nagl Der Marketingplan

Die 10 Gebote des erfolgreichen Marketings
2. Auflage 2016
ISBN: 978-3-406-70299-0
Verlag: Verlag C. H. Beck GmbH & Co. KG
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 240 Seiten

Reihe: Beck Professionell

Marketing 4.0: Erfolgsorientierte Kommunikation in Zeiten der Digitalisierung.
Erfolgreiches Marketing ist entscheidend für den Unternehmenserfolg – heute mehr denn je. Immer mehr Anbieter drängen mit gleichen oder ähnlichen Produkten auf den Markt. In einer solchen Situation gilt es, sich mit einem Omnichannel-Marketing von den Wettbewerbern abzuheben.
Dieser Ratgeber unterstützt Sie bei der Erstellung eines Marketingplans, der individuell auf Ihr Unternehmen und Ihre Produkte zugeschnitten ist. Er hilft Ihnen dabei, Ideen zu entwickeln, vermittelt grundlegendes Wissen, leitet an und gibt Tipps.

Hier finden Sie alle wichtigen Schritte von der
- Situations- und Marketinganalyse sowie Budgetplanung,
- Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik
- Customer Journey und Smart Data

Autoren/Hrsg.

Nagl, Anna

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt / Zu der Autorin;2
3;Titel;3
4;So nutzen Sie dieses Buch;4
5;Geleitwort: Marketing macht’s;5
6;Vorwort: Marketing ist in aller Munde;7
7;Inhalt;9
8;Einleitung: Zweck und Aufbau eines Marketingplans;13
9;1. Kapitel: Situationsanalyse: So ermitteln Sie die Marktposition Ihres Unternehmens;16
9.1;I. Die betriebsinterne Analyse;18
9.2;II. Die Markt- und Branchenanalyse;19
9.2.1;1. Marktforschung;20
9.2.2;2. Den Markt beobachten;23
9.2.3;3. Die Wettbewerber im Blick haben;24
9.3;III. Die SWOT-Analyse;31
10;2. Kapitel: So planen Sie Marketingstrategie, -ziele und - budget;35
10.1;I. Marketingziele formulieren;35
10.2;II. Marketingstrategie entwickeln;38
10.2.1;1. Wettbewerbsstrategie;39
10.2.2;2. Zielgruppenstrategie;42
10.3;III. Sich positionieren;43
10.4;IV. Ein Geschäftsmodell entwickeln;46
10.4.1;1. Open Innovation;49
10.4.2;2. Design Thinking;53
10.4.3;3. Der unternehmerische Wertschöpfungsprozess;55
10.5;V. Das Marketingbudget planen;57
10.5.1;1. Das Marketingbudget zielorientiert festlegen;58
10.5.2;2. Beyond Budgeting;60
11;3. Kapitel: Omnichannel-Marketing: So sind Sie on- und offline präsent;62
11.1;I. Omnichannel: Nahtlose Übergänge zwischen on- und offline;62
11.2;II. Eine Website erstellen;64
12;4. Kapitel: So erschließen Sie Ihren Zielmarkt;72
12.1;I. Den Markt segmentieren;73
12.2;II. Die ABC-Kundenanalyse;78
12.3;III. Kundenbeziehungen pflegen: Beyond CRM;81
12.4;IV. Den Kundenwert bestimmen;86
12.5;V. Total Loyalty Management (TLM);92
12.6;VI. Von Big Data zu Smart Data;94
13;5. Kapitel: So machen Sie Ihr Unternehmen einzigartig;96
13.1;I. Durch Dienstleistungen Mehrwert schaffen;96
13.2;II. Produkte verändern;99
13.2.1;1. Die Lebenszyklusanalyse;99
13.2.2;2. Die Portfolioanalyse;101
13.2.3;3. Das Benchmarking;106
13.3;III. (Neu-)Produkte planen;111
13.3.1;1. Schritt 1: Ideensammlung;112
13.3.2;2. Schritt 2: Grobauswahl;114
13.3.3;3. Schritt 3: Entwicklung von Konzepten/Kontrolle;115
13.3.4;4. Schritt 4: Feinauswahl;116
13.3.5;5. Schritt 5: Einführung;121
13.4;IV. Das Sortiment entwickeln;125
13.5;V. Aus der Masse herausragen: Alleinstellungsmerkmale (USP);127
14;6. Kapitel: So schaffen Sie ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis;128
14.1;I. Preisstrategien;128
14.1.1;1. Strategien der Preispositionierung;128
14.1.2;2. Strategien der Preisabfolge;129
14.1.3;3. Weitere Strategien;129
14.2;II. Preiselastizität und Preisschwellen;131
14.3;III. Der richtige Preis für Ihr Angebot;134
14.3.1;1. Kostenorientierte Preisbildung;134
14.3.2;2. Nachfrageorientierte Preisfestsetzung;136
14.3.3;3. Aktionspreise;136
14.3.4;4. Marktorientierte Preisbildung;136
14.4;IV. Markt und Kosten berücksichtigen: Target Pricing;137
15;7. Kapitel: So vermarkten Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen;144
15.1;I. Der Planungsprozess der Vertriebspolitik;145
15.2;II. Absatzwege, Absatzorganisation und Auftragslogistik;148
15.2.1;1. Prüfung und Bewertung der Absatzwege;150
15.2.2;2. Die Absatzorganisation;153
15.2.3;3. Auftragslogistik;155
15.2.4;4. Gestaltung Ihres Logistiksystems;157
16;8. Kapitel: So hinterlassen Sie bei Ihren Kunden einen positiven Eindruck;164
16.1;I. Corporate Identity als Grundlage;164
16.2;II. Die richtige Kommunikationspolitik;166
16.2.1;1. Identifikation der Zielgruppe;167
16.2.2;2. Festlegung der Kommunikationsziele;167
16.2.3;3. Entwurf der Botschaft;169
16.2.4;4. Auswahl der Medien;171
16.2.5;5. Festlegung des Kommunikationsbudgets;172
16.2.6;6. Festlegung der Kommunikationsaktivitäten;173
16.2.7;7. Kommunikationskontrolle durch Feedback;174
16.3;III. Chancen und Risiken einer Social-Media-Kommunikation;176
17;9. Kapitel: Marketingcontrolling: So kontrollieren und steuern Sie Ihre Marketingaktivitäten;180
17.1;I. Die vier Grundfunktionen des Marketingcontrollings;181
17.1.1;1. Die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion;181
17.1.2;2. Die Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion;181
17.1.3;3. Die Vorgabe- und Steuerungsfunktion;182
17.1.4;4. Die Kontrollfunktionen;182
17.2;II. Das Marketingcontrolling an den Marketingmix-Faktoren ausrichten;183
17.2.1;1. Controlling produktpolitischer Entscheidungen;183
17.2.2;2. Controlling preispolitischer Entscheidungen;183
17.2.3;3. Controlling vertriebspolitischer Entscheidungen;184
17.2.4;4. Controlling kommunikationspolitischer Entscheidungen;184
17.3;III. Berichtswesen;185
17.4;IV. Balanced Scorecard (BSC);187
17.5;V. Die Kundenzufriedenheit messen;191
17.5.1;1. Die Produktpalette auf die Kunden zuschneiden;191
17.5.2;2. Mit Kundenzufriedenheit zum Erfolg;193
17.6;VI. Kundenerwartungen vs. Realität;196
17.6.1;1. SERVQUAL;197
17.6.2;2. Die GAP-Analyse;200
17.6.3;3. Das Kano-Modell;203
17.7;VII. Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement;207
17.7.1;1. Die Beschwerdestimulierung;209
17.7.2;2. Die Beschwerdeannahme;210
17.7.3;3. Die Beschwerdebearbeitung;210
17.7.4;4. Die Beschwerdeauswertung;212
17.8;VIII. Die abschließende Erfolgskontrolle;218
18;10. Kapitel: So begeistern Sie die Adressaten: das Executive Summary;219
19;Glossar;221
20;Literaturverzeichnis;226
21;Stichwortverzeichnis;230
22;Impressum;234

Leseproben

392. Kapitel

So planen Sie Marketingstrategie, -ziele und -budget
Zweites Gebot: Realistische Ziele setzen Setzen Sie sich realistische Ziele. Unter Marketingzielen werden im Allgemeinen Aussagen über gewünschte Zustände verstanden, die als Ergebnis von Entscheidungen wie beispielsweise durch das Verfolgen von Marketingstrategien, erreicht werden sollen (vgl. Homburg, Marketingmanagement, S. 171; Becker, Marketing-Konzeption, S. 61). I. Marketingziele formulieren
Die Basis jedes erfolgreichen Unternehmens ist eine detaillierte Planung. Dies trifft natürlich auch auf den Bereich Marketing zu. Wie bereits der Dichter Morgenstern schrieb: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“, gilt es, aufbauend auf die fundierte Marketinganalyse ein Zielsystem zu entwickeln. Die Einbettung der Marketingziele in ein Zielsystem ist in der folgenden Abbildung in Anlehnung an Bruhn (Marketing) dargestellt: 40 Abb. 6: Zielsystem Wie bei allen Zieldefinitionen ist es auch hier wichtig, die Formulierung so zu wählen, dass die Ziele auch überprüfbar sind. Ziele werden dabei meist pro Quartal oder pro Geschäftsjahr definiert. Ein ausformuliertes Marketingziel könnte zum Beispiel lauten: Beispiel: Die Marketingziele von Top Optik Der Umsatz des Optikers soll im nächsten Jahr bei 250.000 € liegen. Seine Marktführerschaft im Bereich Messung, Anpassung und Verkauf von individuell gefertigten Brillenfassungen (derzeit über 50 Prozent Marktanteil) will Herr Top bis Ende nächsten Jahres auf 60 Prozent ausbauen. Thomas Top wird sich in diesem Zusammenhang folgende Fragen stellen: Sind Produktneuentwicklungen zur Realisierung meiner Marketingziele notwendig? In welcher Form möchte ich meine Zielkunden ansprechen? Mit den Antworten auf diese Fragen hat er bereits ein erstes kleines Zielsystem entwickelt. Ziele können nach dem Top-down-, dem Bottom-up-Prinzip oder dem Gegenstromverfahren geplant werden. Beim Top-down-Prinzip wird von der Unternehmensspitze nach unten geplant. Den Mitarbeitern werden die jeweils zu erreichenden persönlichen Ziele durch die Geschäftsführung vorgegeben. Beispielsweise wird für das nächste Jahr angestrebt, dass der Umsatz pro Mitarbeiter um fünf Prozent gegenüber dem laufenden Jahr zunimmt. Diese Form der Planung führt infolge ihres zentralen Charakters zu einem in sich ausgewogenen und stimmigen Zielsystem. Besonders für kleine Unternehmen 41kann sich das Top-down-Prinzip als praktikabel erweisen, da die Geschäftsführung einen umfassenden Überblick über die Geschäftsabläufe hat. So ist der Chef im eigenen Betrieb auch selbst als Optiker tätig und kennt deshalb die operativen Aufgaben des Tagesgeschäfts. Beim Top-down-Prinzip ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter nicht in die Planung eingebunden werden. Dies könnte dazu führen, dass Sie die Mitarbeiter demotivieren und ihnen das Gefühl geben, bevormundet zu werden. Im Rahmen des Bottom-up-Prinzips stellt jeder Teilbereich des Betriebs, z.B. der Einkauf und der Verkauf, zunächst einen eigenen Teilplan auf. Die unterschiedlichen Teilpläne sind dann von der Geschäftsführung zu koordinieren und zu einem Gesamtmarketingplan zusammenzufassen. Mitarbeiterinteressen kommen bei dieser Form der Zielplanung in hohem Umfang zum Tragen, da die Mitarbeiter selbst die Teilpläne aufstellen – ein Vorteil gerade im Hinblick auf Aspekte der Mitarbeitermotivation. Das Gegenstromverfahren versucht die Vorteile des Top-down- und des Bottom-up-Ansatzes zu nutzen, ohne deren jeweiligen Nachteile in Kauf zu nehmen. Die Planung findet dabei in einem wechselseitigen Prozess zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Planungseinheiten statt. Auf diese Weise können die Mitarbeiter in den Prozess der Zielvorgabe eingebunden werden, ohne dass es zu nennenswerten Abweichungen vom Gesamtunternehmensziel kommt – im Gegenteil: Mitarbeiterziele und die Gesamtunternehmensziele können in Einklang gebracht werden. Ein Beispiel für das Gegenstromverfahren sind die Zielvereinbarungsgespräche, in denen sich die Mitarbeiter ihren persönlichen Zielen verpflichten, die Geschäftsführung aber die Gesamtunternehmensziele vorgibt. Stellen Sie sich regelmäßig die Frage, welche Ziele Sie in Ihrem Unternehmen verfolgen. Idealerweise fassen Sie Ihre Ziele schriftlich in einem Gesamtunternehmensplan zusammen. Auf diese Weise können Sie sich Ihre Ziele immer wieder in Erinnerung rufen und mögliche Planabweichungen schneller aufdecken. Besprechen Sie die angestrebten Ziele mit Ihren Mitarbeitern. Dabei sollten Sie Ihre Mitarbeiter in die Planung einbeziehen und ihnen nicht einfach nur ein zu erreichendes Ziel vorgeben. Mitarbeiter wollen nach ihrer Meinung gefragt werden. Das erhöht ihre Bereitschaft, sich dafür einzusetzen, dass die Ziele erreicht werden. 42Wie bereits erläutert, haben die beschriebenen Planungsmethoden sowohl Vor- als auch Nachteile, weshalb es nicht zu empfehlen ist, nur eines dieser Verfahren anzuwenden. In der Praxis hat sich daher für die Planungsaufgaben folgende Kombination der Methoden bewährt: Die langfristige Planung erfolgt nach dem Top-down-Prinzip: Die Unternehmensstrategie auf lange Sicht festzusetzen, ist ausschließlich Aufgabe der Geschäftsführung. Die mittelfristige Planung erfolgt im Gegenstromverfahren: Sie wird von der Unternehmensleitung und den einzelnen Einheiten gemeinsam in einem Prozess wechselseitigen Planens vorgenommen. Die kurzfristige Planung erfolgt nach dem Bottom-up-Prinzip, also in Planungseinheiten. Die Budgetplanung erfolgt ebenfalls als kurzfristige Planung nach dem Bottom-up-Prinzip. Bei den kurzfristig zu verfolgenden Zielen handelt es sich in erster Linie um finanz- und prozessorientierte Ziele, während kunden- bzw. markt- und mitarbeiterorientierte Ziele einen mittel- bis langfristigen Charakter aufweisen (vgl. Kapitel 9, Abschnitt IV zur Balanced Scorecard). Ziele sind kurzfristig, wenn sie im folgenden Geschäftsjahr erreicht werden sollen. Mittelfristige Ziele erstrecken sich auf einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren und langfristige, strategische Ziele haben einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren. Es ist auf jeden Fall anzuraten, die Marketingziele schriftlich zu fixieren und sich Mechanismen einfallen zu lassen, um die Zielwerte überprüfen zu können. Ein möglicher Weg, um an Istwerte für diese Überprüfung zu gelangen, könnte zum Beispiel eine Kundenbefragung oder eine Marktstudie sein. II. Marketingstrategie entwickeln
Die Marketingstrategie beschreibt die Art und Weise, wie die gesetzten Ziele realisiert werden sollen. Marketingstrategien sind Vorgaben, Richtlinien und Maximen, die die Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns bestimmen. Deshalb ist die Marketingstrategie das Bindeglied zwischen 43den Marketingzielen einerseits und den operativen Marketingmaßnahmen andererseits. Die Strategiebildung und die anschließende Formulierung der Umsetzungsschritte sind ein permanenter Prozess. Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung. Am Anfang einer Marketingstrategieentwicklung steht die Analyse der Ausgangssituation bzw. des Zielmarkts, z.B. im Rahmen der eingangs beschriebenen SWOT-Analyse. Marketingstrategien sind Mittel der Differenzierung. Wer seinem Unternehmen längerfristig Wettbewerbsvorteile verschaffen möchte, kann unterschiedliche Strategien anwenden. Um die geeignete Marketingstrategie zu entwickeln, nehmen Sie am besten die Erkenntnisse aus der SWOT-Analyse zu Hilfe. 1. Wettbewerbsstrategie
Bei den Wettbewerbsstrategien entscheiden Sie sich entweder für Differenzierung („anders sein als andere“), z.B. durch besonders attraktive Dienstleistungen, oder für Kostenführerschaft durch Kostenvorteile über hohe Stückzahlen. Ein weiterer Aspekt ist, ob der Gesamtmarkt bedient wird oder ob nur ein Teilmarkt, eine Nische, im Fokus der Marketingaktivitäten steht. Abb. 7: Grundkonzeption für Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 67) Stellen Sie sich folgende Fragen: Gehe ich auf Masse oder setze ich auf Qualität? Möchte ich den gesamten Markt, also viele unterschiedliche 44Kundengruppen oder lieber einen kleinen Markt und spezielle Zielgruppen mit speziellen Bedürfnissen mit meinen Produkten und Dienstleistungen erreichen? a) Kostenführerschaft Ziel der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft ist es, der kostengünstigste Anbieter innerhalb der Branche sein zu können. Dies geschieht durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen – meist aufgrund der Produktion und des Verkaufs großer Mengen. Umgesetzt wird diese Strategie oft bei großen Filialisten und seltener in kleineren und mittleren Betrieben, z.B. in Filialen von Optikerketten. b) Differenzierung Die Differenzierungsstrategie hat das Ziel, sich vom Angebot der Wettbewerber erfolgreich abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen. Dadurch verliert der Preisfaktor an...