Mitchell / Coles / Metz 2000 prosenttia

Tulpat pois ja uutta virtaa orgnisaatioon
2. Auflage 2021
ISBN: 978-952-80-5763-5
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Finnish, 344 Seiten

Tulpat ovat mielen asettamia jarruja, jotka hidastavat organisaation kehittymistä. Monet ajan myötä syvälle organisaatiokulttuuriin jumiutuneet vahingolliset asenteet ja prosessit, joiden oletetaan tuovan tehokkuutta toimintaan, itse asiassa rajoittavat potentiaalia ja pilaavat mahdollisuuksia luovaan uudistumiseen, muutokseen ja kasvuun. 2000 prosenttia tarjoaa yksityiskohtaisia ohjeita ja esimerkkejä, miten tunnistaa tulpat omassa organisaatiossa tai omassa elämässä, ja miten päästä niistä eroon. Uutta virtaa alkaa löytyä kun opitaan keskittämään huomio mittareihin, jotka vaikuttavat tuloksiin eniten. Parhaisiin tuloksiin pääsemiseksi on syytä siirtyä oman mukavuusvyöhykkeen ulkopuolelle ja alkaa määrätietoisesti etsiä uudenlaisia luovia ratkaisuja muista toimintaympäristöistä. 2000 prosenttia opastaa löytämään ratkaisuja, joiden myötä on mahdollista saada aikaan nykyisillä resursseilla 20 kertaa enemmän tuloksia, tai nykyisiä tuloksia 20 kertaa lyhyemmässä ajassa. Peter Druckerin näkemys tästä kirjasta oli, että se oli ilmestyessään 20-30 vuotta aikaansa edellä. 2000 prosenttia on käännetty useille eri kielille. Kiinassa kommunistipuolue valitsi teoksen10 parhaan joukkoon amerikkalaisten uusien ideoiden joukosta. Japanin markkinoilla kirja oli myydyimpien listalla kuukausien ajan.

Donald Mitchell on konsulttiyrityksen Mitchell and Company hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja. Monet asiakkaista ovat USA:n 200 suurimman yrityksen joukossa. Hän on on kirjoittanut useita prosessijohtamisen, liiketalouden ja organisaation kehittämisen opaskirjoja. Hän on myös toiminut liiketalouden johtamisen opiskelijoiden ohjaajana.

Autoren/Hrsg.

Mitchell, Donald

Coles, Carol

Metz, Robert

Rissanen, Roy

Leseproben

Johdanto
”Noissa kukkuloissa on kultaa.” - Mark Twainin hahmo Mulberry Sellers kultakuumevuodelta 1849 Termillä ”Tulppa” tarkoitetaan tässä yhteydessä sellaista mieleen jumiutunutta ajatusrakennelmaa, joka aiheuttaa välinpitämättömyyttä ja viivyttää tuottavan toiminnan edistymistä. ”Tulpanpoistaja” etsii edellämainittun ongelmaan ratkaisun päästä tietoisesti ja tehokkaasti eroon välinpitämättömyydestä. 2000 prosentin ratkaisut ovat menetelmiä tuloksen tuottamiseksi 20 kertaa enemmän tai tekemällä samat asiat 20 kertaa nopeammin aikaisempaan verrattuna. Mittavat ja nopeat edistysaskeleet ovat mahdollisia, kunhan tulppien aiheuttamat, turhaan vastukseen kuluvat toiminnat poistetaan. Kirjan myötä selviää, mitä pitäisi tehdä juuri nyt saavuttaakseen parhaat mahdolliset tulokset. Omassa organisaatiossa ehkä ihmetellään, miksi kilpailijat tuntuvat jatkuvasti pärjäävät niin paljon paremmin. Miksi parhaita tilaisuuksia ei osata käyttää hyväksi? Tarvittaisiin uutta potkua organisaatioon, mutta jotenkin se ei vain tunnu onnistuvan. Joidenkin turhauttavien ongelmien kanssa on ehkä jouduttu painimaan vuosikymmeniä. Jos näistä väittämistä jokin on totta, tästä kirjasta on apua. Huonoja tapoja kutsutaan yhteisnimityksellä ”tulpat”. Ne ovat syypäinä edellämainittuihin ongelmiin. Kirjassa esitellään tulpat ja opastetaan miten niistä pääsee eroon. Olipa lukija johtaja, ongelmanratkaisija, kouluttaja tai konsultti, tämä teos tarjoaa 2000 prosentin ratkaisun ongelmiin. Tulppa on pavlovilainen, ehdollistava itsesabotaasin muoto Hyvät ja pahat tavat muodostuvat kun aivot kehittävät automaattiset, toistuvat reaktiot vähitellen vakiokäyttäytymiseksi. Pavlovin kuuluisa koira oppi yhdistämään ruoan ja kellon kilinän toisiinsa. Tämän kehityksen seurauksena on mahdollista oppia tekemään monenlaisia asioita niitä varsinaisesti ajattelematta. Valitettavasti nämä opitut toiminnot ovat usein rajoittuneita. Jokaisella on tiedostamattomia toimintatapoja, jotka estävät toimimasta täydellä kapasiteetilla niin töissä kuin kotona. Henkilökohtaisella tasolla kaikilla on omat vakiorutiininsa, joiden tehtävänä on toimia eräänlaisena psykologisena turvavyönä. Jollekin saattaa muodostua vakiotavaksi tarkistaa aina ennen kotoa lähtöä, että liesi on varmasti pois päältä. Vara ei tietysti venettä kaada, mutta joku saattaa tehdä sen varmuuden vuoksi kolme tai neljä kertaa. Kun tällaisesta käytöksestä tulee tapa ilman järkeviä perusteita, se on muodostunut tulpaksi, joka alkaa viivästyttää muiden asioiden etenemistä. Liike-elämässä vastaavat perusteettomat ajatusmallit ja niitä seuraava käytös alkavat jarruttaa edistymistä. Osa omasta kapasiteetista jää käyttämättä. Tulpat ovat tapojen kangistamia ja kehitystä estäviä käyttäytymismuotoja, jotka estävät yksilöitä, organisaatioita, liikeyrityksiä ja jopa kokonaisia sivilisaatioita käyttämästä koko kapasiteettiaan. Vajaalla kapasiteetillakin eletty elämä voi tuntua mielekkäältä. Eliminoimalla käyttäytymisestään elämää jumiuttavat tavat elämästä tulee vielä mielekkäämpää. Leonardo da Vinci suunnitteli monia upeita keksintöjä, joista kuitenkaan monia ei saatu toteutetuksi hänen elinaikanaan. Monet niistäkin keksinnöistä, joiden parissa hän työskenteli, hylättiin jo ennen kuin hän ehti saada niitä valmiiksi. Hän suunnitteli kymmeniä keksintöjä, joista olisi ollut merkittävää etua hänen kuninkaallisille työnantajilleen. Nämä pitivät kuitenkin tärkeämpinä hänen musiikillisia ja vitsinkertojan avujaan. Jos prioriteettina olisi ollut keksintöjen saaminen valmiiksi, paljon nykyisestä teknologiasta olisi ollut mahdollista saada käyttöön jo yli sata vuotta sitten. Organisaatiossa ei yleensä tiedosteta, kuinka kokonaisvaltaisesti erilaiset tulpat lamaannuttavat sen kehityspotentiaalia. Tämän seurauksena kehitys jää minimaaliseksi siihen nähden, mitä se voisi olla. Joka kerta kun tulppa toistetaan käyttäytymisessä, sillä on taipumus jumiuttaa organisaatio entistä lujemmin vanhoille raiteilleen ja estää mahdollisuus muutokseen. Tarve kohottaa omaa egoa saattaa johtaa siihen, että yksilöt löytävät tulppana olosta mukavan ympäristön, josta ei tee mieli lähteä minnekään. Oman etunsa palvelemiseen ja itsensä pyörittämiseen keskittyvä yritys alkaa ennen pitkää näivettyä, vaikka työntekijöille saattaakin olla syntynyt tunne, että yritys osaa käyttää vahvuuksiaan tehokkaasti hyödyksi. Tulpanpoistajan vaikutus Oppiminen tulppien syntymisen estämiseksi alkaa jo automaattisesti viedä asioita oikeaan suuntaan. Organisaation ja yksilötason kehityspotentiaali saadaan kasvuun omaksumalla uudet ja paremmat ajattelutavat. Asettamalla vanhat ajatusmallit kyseenalaiseksi on mahdollista alkaa poistamaan tulppia. Organisaation virta saadaan käyntiin alkamalla käyttää hyväksi niitä ympärillä olevia mahdollisuuksia, jotka tarjoavat lupaavia tuloksia. Vanhat ajatusmallit ovat luontaisesti onnistuneet pitämään organisaation loitolla näistä mahdollisuuksia. Omassa organisaatiossa on luultavasti kymmenittäin toimivia ideoita tai tiedonjyväsiä, joista olisi mahdollista rakentaa eksponentiaalinen menestystarina. Monet ideoista jäävät kokeilematta siitä yksinkertaisesta syystä, että ihmisillä ei ole aikaa. Kuvitellaanpa mitä itse ja organisaatio voisivat saada aikaan, jos olisi valta pysäyttää kello! Erään suuryrityksen talousjohtaja suunnitteli entisen monimutkaisen budjetointijärjestelmän kokonaan uudestaan, niin että sen työstämiseen kului kolmen viikon sijasta vain kolme päivää. Sen myötä poistui jokavuotinen piinallinen vääntö eri yksiköiden johtajien välillä. Säästetty aika ja parantunut ilmapiiri mahdollistivat uusien operatiivisten menetelmien kehittämisen, joilla yritys sai aikaan tulosparannusta kymmenien miljoonien dollarien edestä vuodessa. Tämä on yksi esimerkki 2000 prosentin ratkaisusta. Mikä on 2000 prosentin ratkaisu? Usein ihmisellä on taipumus toimia, niinkuin on aina ennenkin toiminut, vaikka käytössä olisi moninvertaisesti parempi tapa. Usein tuo parempi tapa on juuri 2000 prosentin ratkaisu. Eräs puolijohdevalmistaja käytti seitsemän kuukautta piilastujensa suunnittelemiseen. Alihankkija olisi suoriutunut samasta työstä yli kaksikymmentä kertaa nopeammin, alle kymmenessä päivässä. Tämä olisi ollut valtava etu valmistajalle, mahdollistaen uusien tuotteiden saamisen markkinoille nopeammin ja sitä kautta miljoonien dollarien ylimääräiset myynnit ja voitot. Tässä tapauksessa alihankkijan palvelujen käyttäminen olisi ollut 2000 prosentin ratkaisu – 20-kertainen tulos aikaisempaan verrattuna tai sama tulos 20 kertaa nopeammin. Tässä tapauksessa tulos olisi ollut sekä rahassa että ajallisesti 20 kertaa parempi kuin aikaisemmin. Organisaation normaali 100 prosentin tulos saattaa jäädä paljon alle sen mihin nykyinen paras käytäntö pystyisi. Alan johtava organisaatio edustaa parhaan käytännön suorittajaa. Lähitulevaisuuden paras käytäntö tarkoittaa sitä, mihin joku alan johtava toimija kykenee siinä vaiheessa, kun organisaatiossa on saatu uudistettua kaikki tärkeät prosessit. Esimerkin puolijohdevalmistaja saisi lähitulevaisuuden parhaalla käytännöllä alihankkijalta uuden piilastun tilattua kolmessa päivässä. Pitkän tulevaisuuden käytäntö edustaa tästä pidemmälle vietyä ajattelua, johon on otettava mukaan laajasti muidenkin alojen vaikuttavat trendit ja kehitys. Teoreettisesti paras käytäntö on tehokkain mahdollinen aikaansaatavissa oleva menetelmä. Sen luomisessa olisi tarpeen käyttää tekoälyä – jota ei tosin ole toistaiseksi onnistuttu kehittämään...