Milanese / Mordazzi Coaching estratégico

Como transformar los limites en recursos
1. Auflage 2012
ISBN: 978-84-254-3111-1
Verlag: Herder Editorial
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Spanisch, 176 Seiten

Reihe: Problem Solving

¿Cómo transformar nuestros límites en recursos? ¿Cómo hacer de nuestros puntos flacos nuestras mayores fortalezas? El coaching estratégico evoluciona directamente de un modelo de problem-solving y de comunicación terapéutica fruto de más de veinte años de aplicación empírica y de rigurosa puesta a punto técnica, que es el fundamento de un enfoque de psicoterapia breve internacionalmente reconocido por su eficacia y eficiencia. Caracterizado por su extrema flexibilidad y adaptabilidad a diferentes ámbitos sin perder su alto nivel de rigor, este modelo se concentra en los procesos interactivos que cada persona lleva a cabo, lo que permite su aplicación tanto de forma individual como colectiva. Las técnicas utilizadas se basan en el hecho de que no podemos evitar recurrir al autoengaño en nuestra percepción de la realidad, por lo que este proceso natural se usa de forma estratégica para que superemos las propias resistencias y los bloqueos que impiden el pleno desarrollo de nuestro talento.

Autoren/Hrsg.

Milanese, Roberta

Mordazzi, Paolo

Weitere Mitwirkende

Bargalló Chaves, Jordi

Resurreccion Castillo, Adela

Leseproben

Capítulo 2

El modelo de coaching estratégico: el proceso

El hombre no tiene una naturaleza sino una historia. El hombre no es más que un drama. Su vida es algo que elegir, construir mientras discurre. Ser humanos consiste en esta elección y en esta inventiva. Cada ser humano es el novelista de sí mismo, y aunque puede elegir ser un escritor original o un plagiario, no puede evitar escoger. Está condenado a ser libre.

José Ortega y Gasset

1. El análisis de la Solución Intentada Redundante

Como se ha aclarado en el capítulo anterior, uno de los puntos de entrada más funcionales para movilizar los recursos personales y permitir una mayor expresión de nuestro talento y de nuestro potencial lo constituye el trabajo sobre nuestras soluciones Intentadas Redundantes (SIR), o sobre aquellos guiones que tendemos a repetir para resolver los problemas en el transcurso de nuestra vida y que se han estructurado como autoengaños estables por sus efectos a menudo disfuncionales. Como ya hemos dicho, la disfuncionalidad de estos guiones no reside en su contenido, que quizás en el pasado nos ha permitido alcanzar objetivos importantes, sino más bien en que están estructurados de manera rígida y persistente, en virtud de nuestra dificultad en abandonarlos a pesar de que la mayoría de las veces han sido fuente de fracaso al afrontar particulares situaciones problemáticas.

Concentrarse sobre lo que la persona repite en el tiempo significa trabajar sobre su principal inclinación natural, que es su mayor valía pero que puede convertirse en su peor defecto en el momento en que se vuelve rígido. Desde este punto de vista, la intervención de coaching no se dirige a la eliminación de esta tendencia, sino únicamente a sus componentes disfuncionales, manteniendo los aspectos que funcionan y permitiendo de este modo potenciar el talento de la persona. Todo talento, en efecto, si se vuelve rígido, puede transformarse en límite.

El primer paso en un recorrido de coaching estratégico parte, por lo tanto, de la localización de la que la persona sabe que es su modalidad redundante en el tiempo que, a pesar de haber funcionado a menudo en algunos ámbitos o momentos de su vida, en muchos casos, en cambio, se ha demostrado que es disfuncional en la aplicación a problemas específicos. Puede tratarse de algo que se expresa en la relación con nosotros mismos, relativo a una inseguridad personal, en la relación entre nosotros y los demás, por ejemplo una dificultad nuestra en gestionar determinados tipos de relación, o en nuestra relación con el mundo, entendida como conjunto de reglas y normas sociales y culturales en las que estamos inmersos.

Ninguno de nosotros, de hecho, puede prescindir de la propia relación con la realidad del funcionamiento de estas tres áreas interdependientes, en constante interacción la una con la otra y que constituyen el fundamento de nuestro bienestar y equilibrio personal. Al estar integrados en esta continua circularidad, el mal funcionamiento en una cualquiera de estas áreas produce inevitablemente recaídas también sobre las otras dos, acabando por crear dificultades más o menos perjudiciales en nuestra vida (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974; Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991; Watzlawick, Nardone, 1997).

Imaginemos, por ejemplo, una persona muy segura de sí, que confía en sus propios recursos, que siempre afronta todo con decisión y en primera persona y, por lo tanto, tiene una relación óptima consigo misma (área «uno mismo-uno mismo»). Sin embargo, si esta seguridad se exhibe y ostenta continuamente, la persona corre el riesgo de parecer realmente antipática y prevaricadora, llegando de este modo a crear una pésima relación con los demás (área «uno mismo-los demás»). Esto acabará por influenciar negativamente también su relación con el mundo exterior, encerrando las tres dimensiones de la existencia en una circularidad perversa, en la que también la dimensión inicialmente vencedora, es decir la extrema seguridad en sí mismo, entrará inevitablemente en crisis. Del mismo modo, la persona amada y apreciada por todos, pero fuertemente insegura respecto a sus propios recursos, acabará —en la huella de su propia inseguridad— por malgastar de forma involuntaria también el área de las relaciones interpersonales.

Para localizar estos guiones (o sea, los límites redundantes que se han repetido en el tiempo), se invita a la persona a recorrer su propio pasado a la búsqueda de aquella o aquellas situaciones que, repetidas en su vida, nunca se ha sentido capaz de gestionar con eficacia como hubiera deseado, acabando siempre por afrontarlas con una modalidad redundante pero, por desgracia, que haya fracasado en sus resultados.

Una vez localizado el guión sobre el que se quiere trabajar, se pide a la persona que lo represente de la manera más descriptiva posible, en relación con sus componentes de percepción y de reacción («cuando siento x me dan ganas de hacer y»), dejando a un lado todas las posibles interpretaciones ligadas a los «por qué» o a las causas de dicha tendencia repetitiva.

a) La SIR: ¿elegida, padecida o espontánea?

Una vez determinada la SIR sobre la que la persona desea trabajar, el coach empieza a estudiar cómo funciona esta tendencia en relación con tres posibilidades alternativas, es decir, si se trata de una modalidad elegida, espontánea o padecida (forzada) a causa de circunstancias particulares, situaciones o bloqueos personales (figura 1).

Figura 1

1. SIR Elegida: cada vez que la persona que se encuentra ante una particular situación problemática elige activamente realizar un guión particular porque cree que es el mejor desde un punto de vista racional.

Imaginemos, por ejemplo, un directivo que haya realizado un recorrido de formación sobre entrenamiento en asertividad. En el transcurso de su formación ha aprendido que para hacer valer sus propias posiciones debe mostrar decisión y determinación en las relaciones con los demás, dejándose ver siempre seguro de sí mismo y firme. Esta modalidad le ha permitido alcanzar importantes objetivos profesionales, pero cuando se ha de relacionar con su propio jefe, éste se muestra siempre evasivo y presuroso en sus respuestas, a veces hasta irritado, y no parece dispuesto a dialogar. En estos casos, sucede frecuentemente que el directivo insiste en su posición asertiva one-up con la idea de que ésta acabará por triunfar, ya que este modo de relacionarse, aprendido durante el curso de formación, es lo «correcto» para él. (En el quinto axioma de la Pragmática de la comunicación humana se definen como one-up y one-down las posiciones respectivamente «superior» e «inferior», que caracterizan una relación de complementariedad entre dos personas. Cuando las personas implicadas buscan las dos asumir una posición one-up, en cambio, la relación se constituye como simétrica y puede llevar a una auténtica escalada en la relación en pos de la conquista de la posición de superioridad: Watzlawick, Beavin, Jackson, 1967).

Si quisiera, el directivo sería capaz de actuar de otro modo, pero continúa escogiendo esta estrategia de comunicación porque la cree, desde un punto de vista racional, la más eficaz, a pesar de las repetidas pruebas de su fracaso. Y esto acaba por incrementar un conflicto silencioso con su jefe, una auténtica escalada simétrica, destinada a recrudecerse cada vez más si el directivo no decide cambiar de modalidad.

La situación en la que la SIR es elegida racionalmente es, de cualquier forma, la más rara, afectando solamente al diez por ciento de los casos.

2. SIR Espontánea: es un guión que se activa espontáneamente y la persona sólo se da cuenta con posterioridad. En estos casos, la reacción se dispara antes de cualquier reflexión o decisión racional. La persona se da cuenta de que su modalidad de afrontar ciertas situaciones es disfuncional, pero no consigue actuar de otra manera: cada vez se encuentra reaccionando de la misma idéntica manera.

Tomemos como ejemplo una típica situación de pareja. Cada vez que el marido decide salir por la noche para su cita semanal con los amigos, la mujer acaba por enfadarse y poner mala cara. En su relación anterior, el novio decidía quedarse en casa frente a la desaprobación de la mujer, para no empezar discusiones o peleas: esto hacía que ella utilizara repetidamente esta estrategia para obtener lo que deseaba. Por el contrario, el marido, frente a esta reacción ya espontánea de su mujer, experimentaba una gran irritación, ya que el tema se había discutido varias veces y creía perfectamente en su derecho de poder pasar una velada en libertad con sus amigos. La pareja acaba de este modo inevitablemente por pelear sobre el mismo asunto, con el resultado de que el marido aumenta sus salidas nocturnas y la mujer su irritación y mala cara. La mujer se da perfectamente cuenta de que su modo de reaccionar ya no es el adecuado en la nueva relación, sino que hace que empeore cada vez más la situación, alimentando el conflicto de pareja y las odiadas salidas nocturnas de su marido. Sin embargo, a pesar de ser perfectamente consciente de la disfuncionalidad de su propio comportamiento, la mujer no consigue actuar de otra manera: cada vez que ve que su marido se prepara para salir, se desencadena en ella de forma espontánea la reacción de rabia y rechazo, que a su vez origina la inevitable pelea. Cerca del 35 por ciento de nuestra casuística coloca su solución intentada redundante en la dimensión de la...