E-Book, Deutsch, 424 Seiten
E-Book, Deutsch, 424 Seiten
ISBN: 978-3-89936-206-0
Verlag: Josef Eul Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
"Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa" ist nun der fünfte Jahresband zur Forschung und Praxis in kleinen und mittleren Unternehmen. Er ist das siebte Buch in der gefragten KMU-Edition.
Globalisierung und Internationalisierung sind heute Synonyme für einen unumstößlichen Trend zur engen internationalen Vernetzung von Unternehmen und Branchen. Dieser Trend macht auch vor den Unternehmen nicht halt, die bislang nur in lokalen, regionalen oder nationalen Dimensionen gedacht haben: den kleinen und mittleren Unternehmen. Aber auch Freiberufler, wie Rechtsanwälte oder Wirtschaftsberater, müssen vermehrt international denken und Kompetenzen aufbauen, um ihre Klienten, die selbst immer häufiger international tätig sind, nicht zu verlieren.
Das Buch trägt alle wesentlichen neuen Erkenntnisse aus der deutschsprachigen Forschung und Praxis zusammen. Dabei werden sowohl Risiken und Chancen für KMU aufgedeckt als auch Hinweise für erfolgreiche Kooperationen gegeben. Die Beiträge dieses Jahrbuches bieten nicht nur einen Überblick, sondern auch spezielle Antworten zum Thema Osteuropa. Sie sind so zusammengestellt, dass einerseits Grundlagenwissen für KMU und deren Berater vermittelt wird, andererseits auch neueste und erfolgreiche Managementtechniken, Erfahrungen und illustrierende Fallbeispiele behandelt werden
Daher richtet sich das Jahrbuch primär an zukunftsorientierte und aufgeschlossene Unternehmer aus KMU, deren Führungsmitarbeiter sowie Berater und Vertreter von Verbänden und Einrichtungen internationaler Kooperationen. Für Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften sowie für Wissenschaftler auf diesem Gebiet ist das Jahrbuch ein Muss. Mitarbeiter aus großen Unternehmen finden zudem Hinweise, wie mit KMU als Zulieferern und Kunden zusammen zu arbeiten ist.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Begleitwort zur KMU-Reihe;8
3;CALL FOR PAPERS;9
4;Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2005;9
5;Inhaltsverzeichnis;10
6;Abkürzungsverzeichnis;12
7;Teil 1: Einführung ins Jahrbuch;14
7.1;Kooperationen von KMU in Europa - Überblick über das Jahrbuch der KMU- Forschung und -Praxis 2004;16
8;Teil 2: Erfolgsfaktoren;22
8.1;Erfolgswirkung von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen – Eine vergleichende Analyse;24
8.1.1;1 Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen 1.1 Motive für überbetriebliche Zusammenarbeit;24
8.1.1.1;1.2 Internationalisierung der Geschäftstätigkeit durch Kooperation;26
8.1.1.2;1.3 Auswahl und Abgrenzung der untersuchten Kooperationsformen;27
8.1.2;2 Strategische Erfolgswirkung von Kooperationen und Ableitung von Forschungshypo- thesen;29
8.1.2.1;2.1 Kooperationszielgröße „Kosten“;30
8.1.2.2;2.2 Kooperationszielgröße „Qualität“;31
8.1.2.3;2.3 Kooperationszielgröße „Zeit“;31
8.1.3;3 Empirische Untersuchung zu Kooperationen zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen 3.1 Design und Durchführung der empirischen Untersuchung;32
8.1.3.1;3.2 Analysemethode;33
8.1.3.2;3.3 Untersuchungsergebnisse;35
8.1.4;4 Schlussbetrachtung;39
8.1.5;Literatur;40
8.2;Instrumentelles und maximenbasiertes Vertrauen als Erfolgsfaktor von Kooperationen – Zur besonderen Relevanz maximenbasierten Vertrauens in Kooperationen zwischen KMU;44
8.2.1;1 Die Relevanz der Problemstellung für klein- und mittelbetriebliche Kooperationen;44
8.2.2;2 Von der „Black-Box“ zu einem differenzierten Vertrauensbegriff 2.1 Unbrauchbare Annahmen;45
8.2.2.1;2.2 Identifikation eines brauchbaren Vertrauensbegriffs;46
8.2.2.2;2.3 Über die Vertrauensbegründung zu einem differenzierten Vertrauensbegriff;47
8.2.3;3 Von der Unsicherheit zum Vertrauen 3.1 Die Unsicherheitsquellen: Opportunismusspielraum und Opportunismusneigung;48
8.2.3.1;3.2 Durch Begrenzung des Opportunismusspielraums zum instrumentellen Vertrauen;49
8.2.3.2;3.3 Durch Begrenzung der Opportunismusneigung zum maximenbasierten Vertrauen;50
8.2.4;4 Die Konsequenzen auf pragmatisch-normativer Ebene – von der Analyse zur Hand- lungsempfehlung 4.1 Maßnahmen zur Schaffung instrumentellen Vertrauens;54
8.2.4.1;4.1 Maßnahmen zur Schaffung instrumentellen Vertrauens;54
8.2.4.2;4.2 Die Ermöglichung maximenbasierten Vertrauens;57
8.2.5;5 Resümee;61
8.2.6;Literatur;62
8.3;Die Bewertung von Kooperationen und Kooperationspartnern;66
8.3.1;1 Kompatibilitätsanforderungen an potentielle Partner;66
8.3.1.1;1.1 Gemeinsame Ziele und/oder kompatible Mittel;66
8.3.1.2;1.2 Kompatibilität der Schnittstellen;68
8.3.2;2 Die dyadische Kooperation als Anreiz-/Beitragsstruktur 2.1 Die wechselseitige Bewertung der Anreize und Beiträge;69
8.3.2.1;2.1 Die wechselseitige Bewertung der Anreize und Beiträge;69
8.3.2.2;2.2 Die Kompatibilität der wechselseitigen Bewertungen;70
8.3.3;3 Die BSC – ein Instrument zur Bewertung von Kooperationsbeziehungen?;74
8.3.3.1;3.1 Die kooperationsspezifische Adaption der BSC;75
8.3.3.2;3.2 Die Beziehungsperspektive;75
8.3.3.3;3.3 Die Binnenperspektive;76
8.3.3.4;3.4 Die Außenperspektive;76
8.3.3.5;3.5 Die Erfolgsperspektive;77
8.3.3.6;3.6 Bewertung der Leistungsfähigkeit der „Kooperationsbewertungs-BSC“;77
8.3.4;4 Resümee;78
8.3.5;Literatur;79
8.4;Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Kooperationen von KMU;82
8.4.1;1 Einführung und Zielsetzung der Untersuchung;82
8.4.2;2 Internationale Kooperation;83
8.4.2.1;2.1 Abgrenzung und Definition des Begriffs „Internationale Kooperation“;83
8.4.2.2;2.2 Internationale Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen;83
8.4.2.3;2.3 Internationale Kooperationen zwischen KMU in der Grenzregion;85
8.4.3;3 Erfolg und Erfolgsfaktoren Internationaler Kooperationen;86
8.4.3.1;3.1 Erfolgsfaktoren und Erfolgsfaktorenforschung;86
8.4.3.2;3.2 Erfolgsfaktoren von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen – Empiri- sche Ergebnisse der Literatur;88
8.4.4;4 Eigene Untersuchung;90
8.4.5;5 Ergebnisse;91
8.4.6;Erfolgsfaktoren Sehr bedeu- tend Bedeu- tend Weniger bedeu- tend Unbe- deu- tend;92
8.4.7;Wertung Erfolgsfaktoren;94
8.4.8;Literatur;95
8.4.9;Anhang - Fallstudienleitfaden;97
8.4.10;Motive;97
8.4.11;Erfolgsfaktoren;98
9;Teil 3: Regeln und Konzepte;100
9.1;Stolpersteine auf internationalem Parkett: Gescheiterte KMU- Kooperationen und ihre „ lessons learned“;102
9.1.1;1 Einleitung;102
9.1.2;2 Der aktuelle Internationalisierungs- und Kooperationsgrad von deutschen KMU;102
9.1.3;3 Gescheiterte Kooperationen;105
9.1.3.1;3.1 Motive zur internationalen Kooperation und deren Vorbereitung;105
9.1.3.2;3.2 Typisch: KMU-Kooperation „by pragmatism“;106
9.1.3.3;3.3 Der Transfer;109
9.1.3.4;3.4 Die Probleme;110
9.1.3.5;3.5 Auflösung der Kooperation;116
9.1.4;4 Fazit;118
9.1.5;Literatur;120
9.2;Anforderungen an das Controlling von KMU-Kooperationen – Herausforderungen der Internationalisierung an mittelständische Unternehmen;124
9.2.1;1 Notwendigkeit des Kooperationscontrolling für KMU;124
9.2.2;2 Gestaltung der Unternehmenskooperation;125
9.2.2.1;2.1 Kooperationsmotive;125
9.2.2.2;2.2 Kooperationsstrategien;126
9.2.2.3;2.3 Kooperationsformen;129
9.2.3;3 Die Unterstützung der Kooperationsgestaltung durch das Controlling;132
9.2.3.1;3.1 Die Implementierung des Controllinggedankens in KMU;133
9.2.3.2;3.2 Anforderungen an das Controlling bei den unterschiedlichen Kooperationsformen;136
9.2.4;4 Ausblick;142
9.2.5;Literatur;142
9.3;Die Koordinationsunternehmung – Ein Controllingkonzept für vernetzte KMU;146
9.3.1;1 Kooperationen von KMU und Freiberuflern;146
9.3.2;2 Die Koordinationsunternehmung – ein Modell;147
9.3.3;3 Das Controllingkonzept;152
9.3.4;4 Die EWIV für eine europäische Koordinationsunternehmung;154
9.3.5;5 Die Textilpipeline der Textil- und Bekleidungsindustrie als Beispiel;155
9.3.6;6 Die KMUF-Koordinationsunternehmung der Textil- und Bekleidungsindustrie;158
9.3.7;7 Vom Angebot zum Auftrag;161
9.3.8;Literatur;163
9.4;Potentiale des Coopetition-Konzeptes für kleine und mittlere Unternehmen ( KMU);166
9.4.1;1 Notwendigkeit der Steigerung von Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähig- keit im Mittelstand;166
9.4.2;2 Steigerung der Bereitschaft zum Eingehen Strategischer Kooperationen durch Ent- wicklung eines Verständnisses für Coopetition in kleinen und mittleren Unternehmen 2.1 Kooperative Wettbewerbsbeziehungen ( Coopetition) als Kombination aus Koopera- tion (;167
9.4.2.1;2.2 Chancen von Coopetition zur Erhöhung der Kooperationsbereitschaft;169
9.4.2.2;2.3 Risiken von Coopetition bei der Erhöhung der Kooperationsbereitschaft;170
9.4.3;3 Steigerung der Fähigkeit zum Eingehen Strategischer Kooperationen durch Entwick- lung von speziellen Fähigkeiten für komplementäre Beziehungssysteme unter den Bedingungen einer Coopetition in kleinen und mittleren Un- ternehmen;171
9.4.3.1;3.1 Konzeptionelle Fähigkeiten zum Aufbau komplementärer Beziehungssysteme;171
9.4.3.2;3.2 Organisatorische Fähigkeiten zur Ausgestaltung komplementärer Beziehungssyste- me;173
9.4.3.3;3.3 Management-Fähigkeiten für die praktische Umsetzung von komplementären Be- ziehungssystemen;175
9.4.4;4 Nutzung der Potentiale des Coopetition-Konzeptes zur Erhöhung von Kooperati- onsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit im Mittelstand;177
9.5;Die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen der Kooperation von KMU und Freiberuflern innerhalb der Europäischen Union;182
9.5.1;1 Einführung;182
9.5.2;2 Besonderheiten bei der Kooperation kleiner und mittlerer Unternehmen und Freibe-rufler innerhalb der Europäischen Union;183
9.5.3;3 Nationale und Supranationale Gesellschaftsformen als Kooperationsrahmen;187
9.5.4;4 Handlungsalternativen für KMU und Freiberufler in der Zukunft;197
9.5.5;5 Zusammenfassung;199
9.5.6;Literatur;201
10;Teil 4: Reaktionen und Konzepte;204
10.1;Kooperationen von KMU in jungen Branchen. Empirische Ergebnisse im Bereich regenerativer Energien;206
10.2;Kooperationsstrategien als Folge der neuen Gruppenfreistellungs- verordnung im Automobilhandel – Empirische Ergebnisse zu Formen, Chancen und Umsetzung;232
10.2.1;1 Einleitung;232
10.2.2;2 Die Richtlinien der neuen Gruppenfreistellungsverordnung Nr. 1400/2002;233
10.2.2.1;2.1 Grundsätzliches;233
10.2.2.2;2.2 Mehrmarkenbetrieb;233
10.2.2.3;2.3 Exklusiver und Selektiver Vertrieb;233
10.2.2.4;2.4 Servicebereich;234
10.2.2.5;2.5 Ersatzteile;234
10.2.3;3 Relevanz und Bedeutung von Kooperationen im Automobilhandel;234
10.2.3.1;3.1 Kooperationsverständnis;234
10.2.3.2;3.2 Kooperationsformen;235
10.2.4;4 Empirie;235
10.2.4.1;4.1 Forschungsmethodik;235
10.2.4.2;4.2 Fallbeschreibungen;236
10.2.4.3;4.3 Identifizierte Kooperationsformen;239
10.2.5;5 Kooperationen im Automobilhandel im Kontext der Internationalisierung;243
10.2.5.1;5.1 Formen und Motive internationaler Kooperationen im Automobilhandel;244
10.2.5.2;5.2 Problemfelder internationaler Kooperationen im Automobilhandel;245
10.2.6;6 Implikationen;247
10.2.6.1;6.1 Standardisierter Kooperationsprozess;247
10.2.6.2;6.2 Grenzen bei Kooperationen im Automobilhandel;249
10.2.7;7 Schlussfolgerungen und Fazit;250
10.2.8;Literatur;252
10.3;Kooperationen von KMU als Antwort auf die Liberalisierung der europäischen Märkte – Das Beispiel der Marktpartnerschaften zwischen Handwerk und Stadtwerken;256
10.3.1;1 Ausgangslage: Der Versorgungsmarkt in Bewegung;256
10.3.1.1;1.1 Liberalisierung der europäischen Energiemärkte: Die deutsche Stadtwerkeland- schaft im Umbruch;256
10.3.1.2;1.2 Das Handwerk in schwierigem Umfeld;259
10.3.1.3;1.3 Die gemeinsame Bedrohungslage – Der Kampf um Wertschöpfungsanteile hat be- gonnen;260
10.3.2;2 Status quo der bestehenden Kooperationen zwischen Stadtwerken und Handwerks- betrieben;264
10.3.3;3 Die Entwicklungsperspektiven in der Zusammenarbeit von Stadtwerken und Hand- werksbetrieben;268
10.3.3.1;3.1 Die Entwicklungsabsichten der beiden Akteursgruppen;268
10.3.3.2;3.2 Die Bereiche zur Intensivierung der Zusammenarbeit;270
10.3.3.3;3.3 Kooperation als Option zur gemeinsamen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit in einem zusammenwachsenden Europa;271
10.3.4;Literatur;272
10.4;Euregios als Plattform zur Förderung von grenzüberschreitenden Kooperationen kleiner und mittelständischer Unternehmen in Europa – dargestellt am Beispiel der niederländisch- deutschen EUREGIO Gronau*;274
10.4.1;1 Einleitung – Zur Bedeutung von Kooperationen für kleine und mittlere Unternehmen in einem zusammenwachsenden Europa;274
10.4.2;2 Kooperationen als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie;275
10.4.2.1;2.1 Kooperationsmotive und -barrieren bei der Zusammenarbeit von KMU;276
10.4.2.2;2.2 Gestaltungsmerkmale zwischenbetrieblicher Kooperation von KMU;277
10.4.3;3 EUREGIO – Ein Instrument nur Steigerung der Kooperationsfähigkeit von KMU in der niederländisch- deutschen Grenzregion;279
10.4.3.1;3.1 Ziele, Aufgaben und Organisation der EUREGIO;280
10.4.3.2;3.2 Leistungsspektrum der EUREGIO zur Förderung der grenzüberschreitenden Zu- sammenarbeit von KMU;281
10.4.3.3;3.3 Best-Practice-Beispiele aus der EUREGIO3;283
10.4.4;4 Fazit – Kooperationsförderung als Option zur Überwindung KMU-spezifischer Defi- zite in der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit;287
10.4.5;Literatur;288
11;Teil 5: Schwerpunkt Osteuropa;292
11.1;Kooperation von deutschen und osteuropäischen KMU – Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen;294
11.1.1;1 Einführung;294
11.1.2;2 Zur Spezifik von Transformationsmärkten;295
11.1.2.1;2.1 Transformationskontext;295
11.1.2.2;2.2 Gemeinsame Merkmale von Transformationsmärkten;297
11.1.3;3 Kooperation in Transformationsmärkten;302
11.1.3.1;3.1 Markterschließungsformen;302
11.1.3.2;3.2 Synergiepotentiale in Joint Ventures;305
11.1.4;4 Synergieentwicklung durch interkulturelles Lernen;309
11.1.4.1;4.1 Interkulturelles Lernen in Joint Ventures;309
11.1.4.2;4.2 Wissenstransfer in Transformationsmärkten;312
11.1.5;5 Zusammenfassung;315
11.1.6;Literatur;316
11.2;Governance-Strukturen von KMU-Netzwerken und der Einfluss von Vertrauen - Ein vergleichender Blick auf Deutschland und Russland;322
11.2.1;1 Einleitung;322
11.2.2;2 Vertrauen in Netzwerkbeziehungen von KMU – eine konzeptionelle Betrachtung;323
11.2.2.1;2.1 Vertrauen und formale Verträge;323
11.2.2.2;2.2 Formen und Entstehung von Vertrauen;324
11.2.2.3;2.3 Governance und institutionelles Umfeld;325
11.2.3;3 Methodologie und Stichprobe;327
11.2.3.1;3.1 Vertrauen – (wie) empirisch erfassbar?;327
11.2.3.2;3.2 Grunddaten zu den Stichproben in Russland und Deutschland;328
11.2.4;4 Empirische Ergebnisse: Der Einfluss von Vertrauen auf die Governance von KMU- Netzwerken in Deutschland und Russland;330
11.2.4.1;4.1 Die Rolle von formellen Verträgen;330
11.2.4.2;4.2 Entscheidungskriterien für die Wahl der Regelungsform;333
11.2.5;5 Fazit;338
11.2.6;Literatur;340
11.3;Die Akquisition von Unternehmen in Osteuropa und die Bedeutung der weichen Faktoren;344
11.3.1;1 Einführung;344
11.3.2;2 Theoretische Grundlagen;345
11.3.2.1;2.1 Kleine und mittlere Unternehmen;345
11.3.2.2;2.2 Ziele und Entscheidungsfelder im Osteuropageschäft;346
11.3.2.3;2.3 Internationalisierungs- und Akquisitionsprozess;349
11.4;Kooperationen im Handwerk mit Blick auf die EU-Osterweiterung;378
11.4.1;1 Bedeutung der Kooperationen für kleine und mittlere Unternehmen, insbesondere für Handwerksunternehmen;378
11.4.2;2 Bestimmungsfaktoren und Motive für Kooperationen;379
11.4.3;3 Hauptgründe für zunehmende Kooperationsbereitschaft im Handwerk;379
11.4.4;4 Wichtigste Ergebnisse aus der Befragung des ZDH zu Kooperationen (Vgl. ZDH 2002);380
11.4.5;5 Kooperationen und EU-Osterweiterung;387
11.4.6;6 Unterstützungsmaßnahmen;393
11.4.7;Literatur;394
12;Teil 6: Bibliothek zum Thema Kooperation von KMU in Europa;396
12.1;Literatur zu Unternehmenskooperationen;398
12.1.1;1 Einführungen und Grundlagen;399
12.1.2;2 Formen, Strategien und Motive;401
12.1.3;3 Erfolgsfaktorenforschung;404
12.1.4;4 Fallstudien und Praxisbeispiele;406
12.2;1 Einführungen und Grundlagen;399
12.3;2 Formen, Strategien und Motive;401
12.4;3 Erfolgsfaktorenforschung;404
12.5;4 Fallstudien und Praxisbeispiele;406
13;Teil 7: Zusammenfassungen und Abstracts;412
13.1;Erfolgswirkung von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen – Eine vergleichende Analyse –;414
13.2;Erfolgsfaktoren grenzüberscheitender Kooperationen von KMU;414
13.3;Instrumentelles und maximenbasiertes Vertrauen als Erfolgsfaktor von Kooperationen – Zur besonderen Relevanz maximenbasierten Vertrauens in Kooperationen zwischen KMU;415
13.4;Stolpersteine auf internationalem Parkett: Gescheiterte KMU-Kooperationen und ihre „ lessons learned“;415
13.5;Die Bewertung von Kooperationen und Kooperationspartnern;416
13.6;Anforderungen an das Controlling von KMU-Kooperationen – Herausforderungen der Internationalisierung an mittelständische Unternehmen –;416
13.7;Die Koordinationsunternehmung - Ein Controllingkonzept für vernetzte KMU;417
13.8;Die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen der Kooperation von KMU und Freibe- ruflern innerhalb der Europäischen Union;417
13.9;Potentiale des Coopetition-Konzeptes für kleine und mittlere Unternehmen (KMU);418
13.10;Kooperationen von KMU in jungen Branchen. Empirische Ergebnisse im Bereich rege- nerativer Energien;418
13.11;Kooperationsstrategien als Folge der neuen Gruppenfreistellungsverordnung im Automobilhandel - Empirische Ergebnisse zu Formen, Chancen und Umsetzung;419
13.12;Euregios als Plattform zur Förderung von grenzüberschreitenden Kooperationen klei- ner und mittelständischer Unternehmen in Europa – dargestellt am Beispiel der nieder- ländisch- deutschen EUREGIO Gronau;419
13.13;Kooperationen von KMU als Antwort auf die Liberalisierung der europäischen Märkte – Das Beispiel der Marktpartnerschaften zwischen Handwerk und Stadtwerken;420
13.14;Kooperation von deutschen und osteuropäischen KMU – Entwicklung von Synergiepo- tentia- len durch interkulturelles Lernen;421
13.15;Die Akquisition von Unternehmen in Osteuropa und die Bedeutung der weichen Fakto- ren;421
13.16;Governance-Strukturen von KMU-Netzwerken und der Einfluss von Vertrauen Ein vergleichender Blick auf Deutschland und Russland;422
13.17;Kooperationen im Handwerk mit Blick auf die EU-Osterweiterung;423
14;Autor(inn)enverzeichnis;424
Potentiale des Coopetition-Konzeptes für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) (S. 165-166)
Michael Henke
1 Notwendigkeit der Steigerung von Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähig-keit im Mittelstand
Die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) wird angesichts der Globalisierung der Märkte und der damit verbundenen, immer schneller voranschreitenden Konzentration großer Unternehmen in den letzten Jahren in der Betriebswirtschaftslehre wieder stärker diskutiert (vgl. Lück 1993, S. 25-54). Dabei stellt sich vor dem Hintergrund der „Pleitewelle" des Mittelstands sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft die drängende Frage, welche Überlebenshilfen kleinen und mittleren Unternehmen im internationalen Wettbewerb zur Verfügung stehen.
Strategische Kooperationen stellen für den Mittelstand eine solche Überlebenshilfe dar (vgl. hierzu ausführlich Henke 2003), deren Vorteilhaftigkeit und Notwendigkeit in der Wissenschaft auch betont werden. Die Praxis nutzt jedoch Kooperationen als wettbewerbsichernde Maßnahmen bisher eher zögerlich: „Offenbar stehen einer verstärkten Nutzung von Kooperationen und einer Realisierung der damit verbundenen Erfolgspotentiale Hemmnisse entgegen, die einerseits in einer unzureichenden Kooperationsfähigkeit und andererseits in einer geringen Kooperationsbereitschaft der KMU zu sehen sind" (Buse 1997, S. 444).
Gleichwohl wird für die Praxis die Parallelität von Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition) in Form der sog. „Coopetition", die insbesondere bei Strategischen Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen noch einer eingehenden wissenschaftlichen Diskussion bedarf, immer wichtiger. Die der Coopetition zugrundeliegende Hypothese ist dabei ebenso einfach wie fundamental: „Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um seine Verteilung zu streiten" (Weitzel/König 2001, S. B2).
Für den Mittelstand erscheint es insofern sehr sinnvoll, sich intensiv mit dem Coopetition-Konzept zu beschäftigen. Kleine und mittlere Unternehmen müssen ihre Bereitschaft und ihre Fähigkeit zum Eingehen Strategischer Kooperationen in Form von Coopetition steigern, um diese erfolgversprechende Handlungsoption im internationalen Wettbewerb nutzen zu können.
Die Steigerung der Kooperationsbereitschaft und der Kooperationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen setzt zunächst den Abbau ihrer Kooperationshemmnisse voraus. Die Potentiale von kooperativen Wettbewerbsbeziehungen (Coopetition) zum Abbau von Kooperationshemmnissen kleiner und mittlerer Unternehmen sind hoch. Kleine und mittlere Unternehmen müssen deshalb ein Coopetition-Verständnis entwickeln, um dadurch ihre Bereitschaft zum Eingehen Strategischer Kooperationen erhöhen zu können.
Zur Steigerung der Fähigkeit zum Eingehen Strategischer Kooperationen müssen kleine und mittlere Unternehmen darüber hinaus unter den Bedingungen einer Coopetition spezielle Fähigkeiten für komplementäre Beziehungssysteme entwickeln.
Mit den nachfolgenden Ausführungen soll ein Beitrag zur Erklärung eines neuen Wettbewerbsmodells geleistet und der Mittelstand für die Potentiale des Coopetition-Konzeptes sensibilisiert werden.
2 Steigerung der Bereitschaft zum Eingehen Strategischer Kooperationen durch Entwicklung eines Verständnisses für Coopetition in kleinen und mittleren Unternehmen
2.1 Kooperative Wettbewerbsbeziehungen (Coopetition) als Kombination aus Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition)
Die betriebswirtschaftliche Strategielehre vernachlässigt bei der seit Mitte der 80er Jahre geführten Diskussion über Erscheinungsformen kollektiven strategischen Handelns (z.B. Strategische Allianzen) eine gleichzeitig bestehende Konkurrenz zwischen den Kooperationspartnern (vgl. Sjurts 1999, S. 707).
Kooperative Wettbewerbsbeziehungen sind ein relativ neues, immer häufiger auftretendes und wichtiges Phänomen, das auch in traditionellen Wettbewerbsmodellen noch nicht diskutiert worden ist: ein Lieferant, ein Kunde und/oder ein Partner eines Unternehmens ist auch sein Hauptkonkurrent (vgl. Dowling/Lechner 1998, S. 86-87). So kämpfen beispielsweise zwei Unternehmen auf ihren Absatzmärkten als Konkurrenten hart um Kunden und verabreden gleichzeitig miteinander Kooperationen beim Einkauf zum Vorteil beider Seiten und zum Nutzen der Kunden (vgl. Dathe 1999, S. 22-23). Es stellt sich jedoch die Frage, ob und wie kleine und mittlere Unternehmen nach dem Beispiel der „Star Alliance" in der Airline-Industrie zusammenarbeiten können.
Ray Noorda, Gründer und früherer Chief Executive Officer (CEO) des Netzwerksoftwareherstellers Novell Inc., hat für die Kombination aus Kooperation (Cooperation) und Konkurrenz bzw. Wettbewerb (Competition) als erster das Kunstwort „Coopetition" verwendet (vgl. Fisher 1992, p. 1 and 6; u.a. auch Dowling 1999, S. 712; Lechner 2001, S. 61; Panten/Weidt 2001, S. 54), das eine dynamischere Beziehung ausdrückt als die beiden nur durch ‚und‘ verbundenen Worte (vgl. Nalebuff/Brandenburger 1996, S. 16). Nalebuff/ Brandenburger prägen diesen Begriff in ihrem Buch „Coopetition – kooperativ konkurrieren", worin sie einem spieltheoretisch fundierten Denken folgen. Damit sollen Konkurrenzdruckvorteile und Kooperationstendenzen verbunden werden (vgl. Dathe 1999, S. 23). Nalebuff/ Brandenburger verdeutlichen vor allem auch, daß die Idee von ‚Geschäftsleben als Krieg‘ zwischen Wettbewerbern nicht immer der Realität entspricht. Sie zeigen, daß in Beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Konkurrenten häufig Wettbewerbselemente und Kooperationselemente vorhanden sind (vgl. Dowling/Lechner 1998, S. 91-92).
