Messer Das 1 x 1 des Führens in der Pflege

Impulse für eine zeitgemäße Führungsarbeit
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-8426-8345-7
Verlag: Schlütersche
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 236 Seiten

Gerade junge Führungskräfte in der Pflege sind oft unerfahren, wenn es um Selbstmanagement, Arbeitsorganisation oder Teamführung geht.
Mit diesem Buch erlernen Leitungskräfte das kleine Einmaleins des Führens in der Pflege wie nebenbei: mit praktischen Beispielen, verständnisvoller Anleitung und vielen wertvollen Informationen rund um den Alltag einer Führungskraft in der Pflege.
Kompakt und zeitgemäß: Führungskräften bietet dieses Handbuch das notwendige Know-how, mit dem sie Ihr alltägliches Führungsverhalten reflektieren können, um Mitarbeiter und sich selbst effektiv und werteorientiert zu führen.

Autoren/Hrsg.

Messer, Barbara

Inhaltsverzeichnis

1;Front Cover;1
2;Copyright;5
3;Table of Contents;6
4;Body;9
4.1;Vorwort;9
4.2;1Einführung;11
4.3;2Sich selbst führen;13
4.3.1;2.1»Da platzt mir doch gleich der Kragen!« – Die Führungskraft unter Druck;13
4.3.2;2.2Verlassen Sie Ihre alten Gewohnheiten;17
4.3.2.1;2.2.1Werden Sie achtsam;18
4.3.2.2;2.2.2Akzeptieren Sie Ihre wunden Punkte;20
4.3.2.3;2.2.3Wie Sie sich selbst regulieren können;22
4.3.3;2.3Analysieren Sie Ihre Rolle als Führungskraft;24
4.3.4;2.4Gehen Sie Ihren Bedürfnissen auf den Grund;30
4.3.5;2.5Managen Sie Ihr inneres Team;38
4.3.5.1;2.5.1Inneres Team – innere Führung;42
4.3.6;2.6Erkennen Sie Ihre Antreiber;45
4.3.6.1;2.6.1Hilfreiche Strategien beim Umgang mit Ihrem inneren Antreiber;56
4.4;3Kompetenz ist lernbar;59
4.4.1;3.1Die Soft Skills nach Kienbaum;60
4.4.2;3.2Die Fachkompetenz;61
4.4.3;3.3Die Selbstführungskompetenz;63
4.4.3.1;3.3.1Resilienz als starke persönliche Kompetenz;67
4.5;4Mitarbeiterführungskompetenz;74
4.5.1;4.1Die Motivationsfähigkeit;74
4.5.1.1;4.1.1Motivationsfaktor »Werte«;78
4.5.1.2;4.1.210 Schritte zur perfekten Demotivation;79
4.5.1.3;4.1.3Schaffen Sie die Rahmenbedingungen;80
4.5.2;4.2Commitmentfähigkeit;83
4.5.3;4.3Coachingfähigkeit;85
4.6;5Fit for Change and Future;94
4.6.1;5.1Wenn Veränderungsprozesse nicht scheitern sollen;97
4.7;6Führen – aber wie?;107
4.7.1;6.1Führungstypen – Führungsmodelle;108
4.7.2;6.2Ihre Rolle als Führungskraft;108
4.7.3;6.3Führungsstile – Ist Führen wirklich eine Frage des Stils?;111
4.7.4;6.4Führungsleitlinien – wenn Werte entscheiden;115
4.7.4.1;6.4.1Führungsleitlinien entwickeln;117
4.7.5;6.5Schlüsselstrategien – eine Auswahl;117
4.7.5.1;6.5.1Erzielen Sie Aufmerksamkeit mit Visionen und Zielen;117
4.7.5.2;6.5.2Mit Werten führen;120
4.7.5.3;6.5.3Vertrauen schaffen;123
4.7.6;6.6Impulse für eine zeitgemäße Führungsarbeit;132
4.8;7Kommunizieren Sie erfolgreich;143
4.8.1;7.1Wertschätzende oder gewaltfreie Kommunikation im Alltag;145
4.8.2;7.2Geben Sie Feedback;152
4.8.3;7.3Vermeiden Sie Klatsch und Tratsch im Alltag;154
4.8.4;7.4Entschuldigen Sie sich;155
4.8.5;7.5Erzählen Sie Geschichten – Storytelling im Management;156
4.8.6;7.6Leben Sie Beziehungen;161
4.8.7;7.7Rapport – nicht nur etwas für die Validation;162
4.8.8;7.8Werte und Beziehungen;164
4.8.9;7.9Konflikte sind eine Chance – wenn man sie richtig managt;167
4.9;8Pflegen Sie Ihr Team, damit es gut pflegen kann;182
4.9.1;8.1Die Teamphasen – ein Weg durch die Gruppendynamik;184
4.9.1.1;8.1.1Forming Phase;185
4.9.1.2;8.1.2Die Storming-Phase – Konflikte müssen ausgetragen werden;186
4.9.1.3;8.1.3Die Norming-Phase;187
4.9.1.4;8.1.4Die Performing-Phase;188
4.9.1.5;8.1.5Die Reforming-Phase – ziehen Sie Bilanz;189
4.9.2;8.2 Die 12 .Erfolgsfaktoren;190
4.9.3;8.3Das TMS-Modell – Vielfalt durch unterschiedliche Arbeitspräferenzen;196
4.9.3.1;8.3.1Das Team Management System®;197
4.9.4;8.4Das Walt-Disney-Modell – schlicht und wirkungsvoll;209
4.10;9Schaffen Sie eine wertschätzende Unternehmenskultur;212
4.10.1;9.1Unternehmenspolitik – Sorgen Sie für Transparenz;213
4.10.2;9.2Werte und Realität – Walk what you talk;213
4.10.3;9.3Gesunde Lebensweise – auch in Ihrem Unternehmen;214
4.10.4;9.4Diversity Management – mit Vielfalt und Unterschiedlichkeit zu einer modernen und zukunftsfähigen Personalpolitik;215
4.10.5;9.5Familienfreundliche Arbeitsplätze – So gewinnen Sie qualifizierte Mitarbeiter;217
4.10.6;9.6Innovationen durch wertschätzende Kommunikation – Stoppen Sie Killerphrasen;217
4.10.7;9.7Die Kunst der Präsentation – Gewinnen Sie Interesse und Unterstützung für Ihre Ideen;219
4.10.8;9.8Öffentlichkeitsarbeit – Öffnen Sie Ihren Betrieb;220
4.11;10Seien Sie ein Held – Die Heldenreise;222
4.11.1;10.1Die Schritte der Heldenreise;223
4.11.2;10.2Die Konsequenzen der Heldenreise;225
4.11.3;10.3Sehen Sie andere Menschen auf ihrer Heldenreise;232
4.11.4;10.4Seien Sie ein wahrer Held;233
4.12;Literaturverzeichnis;235
4.13;Register;237
5;Back Cover;238

Leseproben

6 FÜHREN – ABER WIE? (S. 106-107)

Zugegeben, das Thema ist umfangreich. Führungsstile sind längst bekannt und Ihnen sicherlich auch nichts Neues mehr. Aber was ist Führung noch alles, was gehört dazu, was gibt es für Strategien?

• Führen durch Visionen, die Aufmerksamkeit und Begehrlichkeit wecken.
• Führen durch die Vermittlung von Sinn in der Arbeit und wertschätzende Kommunikation.
• Führen durch das Einnehmen klarer Positionen, attraktive Ziele und Vertrauen.
• Führen durch die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und die Förderung der Mitarbeiter.

Vieles gilt, vieles ist möglich. Ihr Verhalten als Führungskraft ist abhängig von Ihrem Können, Ihren Werten und Glaubenssätzen, Ihren Visionen und Erfahrungen. Selbstverständlich war und ist das noch oft anders: »Über viele Jahrzehnte ist die Mitarbeiterführung in den meisten kleineren und mittleren Unternehmen durch die sogenannte 3KRegel geprägt gewesen, die die Begriffe »kommandieren« (klare Anweisungen mit geringem Freiheitsgrad), »kontrollieren«(Kontrolle als Hauptfunktion von Vorgesetzten) und »korrigieren« (durch den Vorgesetzten) enthält.«72

Diese Ausprägungen gehören zum autokratischen Führungsstil. Er ist konservativ, folgt traditionellen Mustern, ist eher direktiv und autoritär – wie beim Militär. »Auch der autokratische Führer ist … mit viel Macht ausgestattet, bedient sich jedoch eines Führungsapparates und herrscht nicht unmittelbar. Der autokratische Führungsstil fand seine Entstehung in Kirchen, absolutistischen Staaten und Großunternehmen, da die Bedienung des Führungsapparates den Aufbau solch großer sozialer Gebilde erst möglich machte. Dabei ist zu bemerken, dass autokratische Führung durch einen besonderen Typ von »Geführten« erst möglich wird, und zwar solchen, die sich zu unbedingtem und präzisem Gehorsam verpflichten.«

Beim patriarchalischen Führungsstil führt der Patriarch »seine Mitarbeiter fast wie ein Familienvater, ohne sie an der Führung zu beteiligen. Er sieht seinen »Herrschaftsanspruch « im bloßen Generations, Reife, Wissens und Erfahrungsunterschied be ­gründet. In der Rolle der Vaterfigur befriedigt er gleichzeitig den »Treue und Versorgungsanspruch « seiner »Belegschaftskinder«. Wie wollen Sie führen? Eher klassisch gemütlich, also zufrieden mit dem Erreichten? Oder innovativ, sodass Sie in Ihren Mitarbeitern die Begeisterung für die Arbeit wecken können?


6.1 Führungstypen – Führungsmodelle

Es gibt neben den Führungsstilen auch Rollen oder Typen von Führungskräften nach Tewes 2009, S. 65:

Führungstypen nach Handlungslogiken
• Experte: Bevorzugt stichfeste Argumentationen und bemüht sich, sein Wissen im beruflichen und privaten Bereich zu perfektionieren und es zu kontrollieren.
• Macher: Sorgt für ein gutes Teamklima, fordert und unterstützt seine Mitarbeiter. Dabei konzentriert er sich sehr auf die angestrebten Ergebnisse und blickt wenig über den Tellerrand.
• Diplomat: Ist seinem Team gegenüber loyal, versucht Vorgesetzten zu gefallen und geht Konflikten aus dem Weg.
• Individualist: Kommt gut mit unterschiedlichen Charakteren aus und nutzt den eigenen Spielraum kreativ. Ihm unnütz erscheinende Regeln übergeht er gern.
• Opportunist: Ist misstrauisch, egozentrisch, bestechlich und stets auf den eigenen Vorteil bedacht. • Stratege: Kann gut gemeinsame Visionen entwickeln und stellt organisatorische Zusammenhänge in Frage. Die Geschäftsideen haben oft einen sozialverantwortlichen Charakter. • Alchimist: Ist zeitgleich auf unterschiedlichen Ebenen erfolgreich tätig und erledigt dringenden Aufgaben, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Zeigt großes Engagement, ohne in Stress zu geraten, und verfügt oft über Charisma.