Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung
E-Book, Deutsch, 181 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0126-1
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Michael Mayer ist Berater und Coach für Führungskräfte und Organisationen. Er hilft Unternehmen, Teams, Führungskräften und Mitarbeitern genau die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Seit 2013 setzt er sich intensiv damit auseinander, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Das von ihm entwickelte Dilligentia-Wertemodell ist eine ebenso einfache wie wirksame Struktur, die Menschen, Teams und Unternehmen hilft, ihr Potential zu entfalten. Er ist Diplomingenieur für Forsten, Diplom-Bankbetriebswirt, hält einen MBA im Bereich Unternehmensführung der Universität Augsburg/Pittsburgh und war Vorstand einer deutschlandweit tätigen Spezialbank. Als Gastdozent an Akademien und Hochschulen lässt er junge Menschen von seinem Erfahrungsschatz profitieren.
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Einleitung
“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday`s logic.” Peter Drucker Abb. 1 | Komplexität und deren Einflussfaktoren Wie geht es Ihnen persönlich oder Ihrem Unternehmen gerade? Dies ist seit Jahren eine der Fragen, die ich regelmäßig meinen Kunden zur Begrüßung stelle. Auf den ersten Blick ist diese Frage eine Höflichkeitsfloskel, einfach und banal. Früher wurde ich auf einen Smalltalk bei einer Tasse Kaffee eingeladen und währenddessen wurden die Schwerpunkte des Gespräches abgesteckt. Heute erhalte ich häufig als Antwort ein knappes, gestresstes „gut“, was gleichbedeutend meint: Ich habe gerade keine Zeit, mich einer solch belanglosen Frage zu beschäftigen, lass uns möglichst schnell zu den Hardfacts übergehen. Ein simples Beispiel – und doch ein Spiegelbild unserer Zeit. Das Goethe zugeschriebenen Zitat „Ich habe keine Zeit mich zu beeilen“ hat anscheinend ausgedient. Operative Hektik bestimmt häufig den Alltag und vernebelt den Blick auf die wirklich wichtigen Themen. Abbildung 1 bringt es auf den Punkt. Unsere Welt ist so vielfältig, komplex und unübersichtlich geworden, dass wir befürchten, den Überblick, die Kontrolle und die Orientierung zu verlieren. Dinge, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, funktionieren plötzlich nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr. Ein gutes Beispiel hierfür, das ich immer wieder miterleben darf, ist die Jahresplanung. Die Parameter, welche in die Planung einfließen, werden immer mehr und deren Bewertung wird im Gegenzug immer schwieriger. Der ganze Planungsprozess kostet aufgrund seiner zunehmenden Komplexität viel mehr Zeit und Energie als in der Vergangenheit. Trotz aller Bemühungen nimmt die Treffsicherheit der Planung ab. Oftmals sind die anvisierten Planzahlen schon nach einem Vierteljahr Makulatur und geben keine Orientierung mehr. Intuitiv spüren wir, dass wir uns verändern müssen, um mindestens unseren Status quo zu wahren. Doch – quo vadis? Wo geht die Reise hin? Um das herauszufinden, befrage ich in schöner Regelmäßigkeit Führungskräfte und Manager: Worauf liegt in Ihrem Unternehmen der Schwerpunkt, was ist Ihnen wichtiger? Flexibilität oder Stabilität, Innovation oder Sicherheit …? Lassen Sie uns einen Test machen. Betrachten Sie das folgende Schaubild. Wo liegen in Ihrem Unternehmen die Schwerpunkte? Steuert Ihr Unternehmen eher auf Basis harter Fakten (Ertrag-, Umsatz-, Absatzziele …) oder liegt der Schwerpunkt eher auf der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter, auf Veränderung oder Kontinuität, auf Flexibilität oder Stabilität, usw.? Abb. 2 | Schwerpunkte der Unternehmenssteuerung Die überwiegende Mehrheit der von mir befragten Manager und Führungskräfte besitzt eine klare Vorstellung davon, was wirklich wichtig ist. Zu den mit Abstand häufigsten Antworten zählen Ertragssteuerung, Veränderung, Flexibilität, Innovation, Teamorientierung und Wachstum. Die Situation gestaltet sich in der Realität allerdings paradox, denn … Innovation bedeutet für Mitarbeiter ins Risiko zu gehen, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Mitarbeiter gehen aber nur dann ins Risiko, wenn sie einen sicheren Arbeitsplatz haben. Arbeitgeber, die Innovation wollen, müssen im Gegenzug Sicherheit bieten. Wann sind Sie am flexibelsten? Wenn Sie in Ihrer Mitte sind, es in Ihrer Beziehung stimmt, Sie keinen Stress haben, körperlich und geistig ausgeglichen, kurz: stabil sind? Ähnlich geht es Unternehmen. Flexibilität ist die Folge von Stabilität. Unternehmen, die sich in ihrer Mitte befinden, sind flexibler als gestresste, unter Druck stehende Unternehmen. Veränderung braucht vor allen Dingen eines: Zeit. Veränderung entsteht nachhaltig dadurch, dass wir neue Dinge lernen, verinnerlichen und dann in der Lage sind diese intuitiv anzuwenden. Organisationen mit überlasteten Führungskräften, zu vielen Projekten, zu vielen Meetings und Deadlines etc. haben in der Regel eines nicht: Zeit. Viele davon wollen bzw. müssen sich schnell verändern – können es aber nicht, weil sie sich keine Zeit nehmen. Ich kenne so gut wie kein Unternehmen, dass sich nicht Teamorientierung auf seine Fahnen schreibt. In meinen Seminaren vergleiche ich Teamentwicklung immer mit einer guten Ehe. Die Wahrscheinlichkeit einer langjährigen, guten und glücklichen Beziehung steigt, wenn sich beide Partner auf Augenhöhe weiterentwickeln, dem anderen Feedback geben und diesen bei seiner Weiterentwicklung unterstützen. Bleibt einer in seiner Entwicklung zurück, wird es schwierig. D. h. Teamentwicklung entsteht durch die individuelle Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder. Viele Unternehmen versuchen mit begrenzten Ressourcen überdurchschnittlich zu wachsen. Wie soll das dauerhaft gehen? Meiner Erfahrung nach sind nicht die begrenzten Ressourcen das Problem, sondern deren Einsatz. Diese Unternehmen schaffen es nicht, sich von dem Müll zu befreien, der sich im Laufe der Zeit angesammelt hat. Sie beschäftigen sich Woche für Woche, Monat für Monat immer wieder mit den gleichen Problemen und Hemmnissen. Ihr Hauptfokus ist nach innen gerichtet, damit der Laden noch einigermaßen funktioniert. Für das Außen, die Quelle des Wachstums, bleibt kaum Zeit. Der Fokus auf begrenzte Ressourcen und das konsequente Beseitigen von „Spannungen“ ist einer der Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Wachstum. Und nun, am Ende dieser Argumentationskette, zu dem aus meiner Sicht wichtigsten Thema: Ertragssteuerung vs. Verhaltenssteuerung. Angenommen, das Unternehmen, in dem Sie gerade arbeiten, plant im nächsten Jahr ein Ertragswachstum von 8 %. Die Zahlen werden auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens heruntergebrochen und jeder bekommt sein anteiliges Paket aus Mehrerlösen und Kosteneinsparungen. Stellen Sie sich vor, das Verhalten der Mitarbeiter in diesem Jahr ändert sich nicht – bleibt einfach gleich. Glauben Sie, dass das Unternehmen sein Ziel erreicht? Zahlen, Daten und Fakten spiegeln nur die Wirkung menschlichen Handelns wider. Zahlen, Daten, Fakten geben Aufschluss darüber, inwieweit es den Führungskräften gelungen ist, sich und ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte haben deshalb immer den Hauptfokus auf die Entwicklung, auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Dieses Beispiel lässt erahnen, in welchem Zwiespalt Führungskräfte stecken. Sie müssen bzw. wollen verändern, haben aber keine Zeit. Sie wollen ein flexibleres Arbeiten, machen aber Druck in Bezug auf die Zielerreichung und sorgen so für Instabilität. Das kann nicht funktionieren. Dieses Dilemma belastet sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Besonders deutlich wird dies in den Ergebnissen des Gallup Engagement Index. Auf Basis eines speziellen Befragungsinstrumentes ermittelt die Unternehmensberatung Gallup seit 2001 den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Betrachten Sie sich die Werte im Zeitverlauf. Abb. 3 | Gallup Engagement Index 2020 (eigene Darstellung in Anlehnung an https://www.berkemeyer.net/news/gallup-studie/) Trotz New Work, agilen Arbeitsmethoden, Flexibilisierung der Arbeitszeit, Homeoffice etc. sind die Werte im Zeitverlauf nahezu konstant geblieben. Es hat keine Veränderung, keine Verbesserung dieses bescheidenen Gesamtbildes gegeben. Etwa 15 % der Mitarbeiter haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber, gehen gerne zur Arbeit und bringen sich voll ein. Soweit die positive Nachricht. 69 % der Mitarbeiter haben eine geringe emotionale Bindung, der Arbeitgeber bekommt nur das, was er bezahlt, nicht mehr und nicht weniger – sie verkaufen Zeit gegen Geld. 16 % der Mitarbeiter weisen keine emotionale Bindung auf, sie haben innerlich gekündigt und sind wahrscheinlich aus Unternehmenssicht überbezahlt. Überspitzt formuliert würde dies bedeuten, dass es Unternehmen im Schnitt bei 85 % der Belegschaft seit Jahren nicht schaffen, sie wertzuschätzen, ihnen Anerkennung zu geben und ein echtes Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung zu haben. Wie würden sich solche Unternehmen entwickeln, wenn es ihnen z. B. gelänge, den Anteil der Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung von 15 auf 30 % zu verdoppeln? Hier liegt aus meiner Sicht, noch vor der Digitalisierung der Prozesse, der größte Hebel zur Steigerung des Unternehmensertrages. Dies gelingt allerdings nur, wenn Unternehmen endlich anfangen, den Mitarbeiter nicht mehr als Produktionsfaktor zu sehen, sondern als Mensch. Alle agilen Methoden versagen in dem Augenblick, wenn der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, dass die eingesetzten Rollen und Aufgaben nicht seiner Entwicklung dienen, sondern ausschließlich das Ziel haben, die Unternehmensrendite zu verbessern. Unternehmen dürfen lernen, dass echtes Interesse an den...
