E-Book, Deutsch, Band 294, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
Lienhart / Volk Souveräner Umgang mit schwierigen Zeitgenossen
2. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-13861-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
E-Book, Deutsch, Band 294, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-13861-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Andrea Lienhart lebt in Freiburg und arbeitet erfolgreich als Managementtrainerin, Supervisorin und Businesscoach in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Nach pädagogischem Studium, zusätzlichen Ausbildungen in Betriebswirtschaft und Supervision sowie langjähriger Berufspraxis in der Erwachsenenbildung startete sie 1995 ihre Karriere als Selbstständige. Andrea Lienhart gilt als Spezialistin für Herausforderungen, die in den menschlichen Ressourcen liegen: in Haltungen, kommunikativem Können und Beziehungsfähigkeiten. Als 'Expertin für Menschen im Job' beschäftigt sie sich seit Jahren intensiv mit Potenzialentwicklung und Kompetenzstärkung, und besonders mit dem Thema Respekt.Sie ist bekannt für ihre lebendigen Coachings, für Trainings mit Humor, Experimentierfreude und praxistauglichen Übungen. Ausgestattet mit einem gut gefüllten Methodenkoffer, kennt sie viele Werkzeuge, die sie individuell auswählt und einsetzt, um echte Veränderungen zu bewirken.Andrea Lienhart hält außerdem Vorträge auf Kongressen und Veranstaltungen, ist professionelles Mitglied der German Speakers Association (GSA), der Veinigung Deutscher Spitzentrainer, und engagiert sich seit Jahren in verschiedenen Businessnetzwerken.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Verstehen: Warum sind andere schwierig?
- Beziehungen: warum sie wichtiger sind als Fakten
- Keine Frage des Charakters, sondern der Konstellation
- Widerstand - warum andere nicht tun, was wir wollen
- Das genaue Gegenteil von Ihnen - Ihr Anti-Typ
- Ent-Täuschungen: das Ende einer Täuschung
Erkennen: Wann wird es schwierig?
- Die unterschiedlichen Konfliktarten
- Konfliktstile
- Wenn ein Konflikt eskaliert
- Warum wir uns Konflikten nicht gerne stellen
- Die Tiefenschichten eines Konflikts
Handeln: Konflikte vermeiden und lösen
- Zehn Grundsätze, die immer nützen
- Sofortmaßnahmen bei Ärger und Stress
- Das Gespräch mit dem anderen
- Schwierige Zeitgenossen im Meeting
- Vorgesetzte kritisieren - bloß wie?
- Es gibt mehr Möglichkeiten als Sie denken
- Wenn ausnahmsweise nichts mehr hilft
Kluges Selbstmanagement
- Das A und O: Ihre Haltung
- Selbsterkenntnis entwickeln
- Wie wir an schwierigen Menschen wachsen
- Ohne geht es nicht: Geduld und Durchhaltevermögen
Stichwortverzeichnis
Erkennen: Wann wird es schwierig?
Manchmal geht es blitzschnell. Ehe wir uns versehen, sind wir in einen Konflikt mit anderen verstrickt, der nicht oder nur schwer lösbar erscheint. Wir fragen uns dann, wie es überhaupt so weit kommen konnte.
In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,
- wie Sie schwierige Situationen mit anderen frühzeitig erkennen,
- woran es liegt, dass ein Konflikt eskaliert,
- warum ein Blick unter die Oberfläche einer Auseinandersetzung lohnt.
Die unterschiedlichen Konfliktarten
Mit schwierigen Zeitgenossen kommt es oft zum Konflikt. Man könnte es auch anders formulieren: Im Konfliktfall erscheinen uns auch ehemals angenehme Mitmenschen plötzlich als schwierig.
| BEISPIEL |
| Seit längerem versuchen Sie, mit Ihrem Chef über Ihren nächsten Karriereschritt zu sprechen. Dieser lobt Sie zwar oft und gerne, weicht aber aus, wenn Sie konkret werden wollen. Langsam machen Sie sich Gedanken: »Hält er mich doch nicht für gut genug? Müsste ich mehr Druck machen? Oder verderbe ich es mir dann mit ihm?« |
Auch wenn Sie in Situationen wie im Beispiel zunächst noch nichts tun und abwarten, befinden Sie sich bereits in einem Konflikt. Und zwar in einem inneren.
- Der innere Konflikt: Fragen wie »Soll ich oder soll ich nicht? Sollte ich nicht lieber ...?« und Gedanken wie »Eigentlich müsste ich …« sind typisch für diese innere Auseinandersetzung. Auch wenn andere Personen damit zu tun haben, ist Ihre Hin- und Hergerissenheit zunächst Ihre eigene innere Angelegenheit.
- Der Konflikt mit anderen: Wenn Sie im Beispiel oben Ihren Chef explizit auf sein Ausweichen ansprechen und er sie trotzdem wieder vertröstet, dann befinden Sie sich in Konflikt mit ihm. Möglich, dass er Ihre Arbeitsqualität anders bewertet als Sie oder dass Sie in anderen Punkten Differenzen mit ihm haben, die Ihnen so noch nicht bewusstgeworden sind.
- Der strukturelle Konflikt: Diese Konfliktart gründet in den Rahmenbedingungen, die Sie vorfinden. Ein struktureller Konflikt kann sich ergeben, wenn z. B. Schnittstellenfunktionen in einer Organisation nicht hinreichend definiert sind und es dadurch immer wieder zu Problemen kommt (siehe auch Kapitel »Keine Frage des Charakters, sondern der Konstellation«). Ist es unklar, wer wen zu informieren hat oder wer die Hol- bzw. Bringschuld hat, dann geraten zwar die Personen selbst aneinander, aber die Ursache des Konflikts ist nicht etwa die so empfundene Unzuverlässigkeit der Kollegen, sondern die unpräzise oder sich widersprechende Aufgabenbeschreibung.
Vor allem strukturelle Konflikte haben es in sich: Oft werden sie nicht als solche erkannt, sondern fälschlich als zwischenmenschliche Probleme eingestuft. Dann wird der Kollege oder Mitarbeiter als Problem erlebt und nicht selten durch einen anderen abgelöst. Da das strukturelle Thema aber nach wie vor nicht gelöst ist, tauchen die alten Konflikte auch in neuer personeller Besetzung wieder auf. Woran Sie erkennen, dass es sich um einen strukturellen und nicht um einen zwischenmenschlichen Konflikt handelt, zeigt Ihnen die folgende Übersicht.
| Indizien für strukturelle Konflikte |
| Das Problem tauchte auch beim Vorgänger auf. |
| Es geht um typische Orga-Streitfragen, z. B. Zuständigkeiten, Befugnisse. |
| Prinzipiell als friedfertig erlebte Kollegen gehen plötzlich aufeinander los. |
| Der Konflikt ebbt ab, sobald einer der Beteiligten eine andere Funktion übernimmt, selbst wenn sie weiter miteinander zu tun haben. |
| Prozesse und Schnittstellen sind unzureichend geklärt. |
| Während und kurz nach Umorganisationen ist noch vieles nicht abschließend definiert und nicht eingespielt. |
| Es gibt viele Beteiligte und gravierende Interessenunterschiede in einem Themenfeld. |
Konfliktstile
Wie Menschen in Konflikten handeln, ist sehr unterschiedlich. Ihr Repertoire reicht von kultiviert bis primitiv.
| von kultiviert bis primitiv | Beispiele |
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Nicht selten sind wir abgestoßen von der Art und Weise, wie jemand sich in Konflikten verhält, um seine Interessen durchzusetzen, ganz unabhängig vom Konfliktthema. »Das ist unter meiner Würde; auf dieses Niveau begebe ich mich nicht«, sagen dann diejenigen, die sich weigern, in die unteren Schubladen der Intrige, der Manipulationen oder der rabiaten Einschüchterung zu greifen. Wichtig ist dabei zu wissen, dass der Primitivere häufig leider seinen Stil durchsetzt: Bei jemandem, der negative Gerüchte über Sie verbreitet und hinter Ihrem Rücken Intrigen schmiedet, nützt es wenig, auf ein offenes Gespräch zu setzen – denn auch da müssen Sie mit Lügen rechnen. Wenn jemand Sie in einer Sitzung dauernd unterbricht, dann hilft Ihnen höfliche Zurückhaltung nichts, sondern Sie müssen ebenfalls einmal lauter werden und sich das verbitten – und zwar, bevor Ihr Gegenüber ausgeredet hat und Sie um Ihre Meinung bittet. Denn darauf würden Sie möglicherweise lange bzw. vergebens warten. Wie Sie in solchen Situationen am besten reagieren, erfahren Sie im Kapitel « Handeln: Konflikte vermeiden«.
Wenn ein Konflikt eskaliert
Die wenigsten Konflikte lösen sich von selbst. Lässt man sie vor sich hin schwelen, wachsen sie weiter. Die Fronten verhärten sich zunehmend, bis eine Lösung nicht mehr möglich ist. Es ist daher wichtig, einschätzen zu können, auf welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt bereits befindet. So können Sie einerseits frühzeitig gegensteuern und andererseits die Mechanismen eines Konfliktes und das Verhalten des Konfliktpartners besser verstehen. Hilfestellung bietet hier die Arbeit von Friedrich Glasl. Der Konfliktforscher hat Eskalationsstufen beschrieben, die auf nahezu jeden Konflikt zutreffen.
| Die Konflikteskalationsstufen |
| Ebene 1 (win – win): Noch ist eine Klärung möglich |
| 1. | Verhärtung | Etwas braut sich zusammen; Spannungen entstehen. |
| 2. | Polarisierung und Debatte | »Ihr« und »Wir« stehen gegeneinander: man argumentiert, streitet, widerspricht. |
| 3. | Taten statt Worte | Es wird nicht länger geredet, sondern man beginnt Fakten zu schaffen. |
| Ebene 2 (win – lose): Ziel ist die Niederlage des anderen |
| 4. | Sorge um Image und Koalitionen | Man sucht systematisch Koalitionspartner gegen den anderen. |
| 5. | Gesichtsverlust | Jede Moral wird verlassen, um dem anderen zu schaden; Verleumdungen, Lügen etc. |
| 6. | Drohszenarien | Die eigene Macht wird demonstriert; unerfüllbare Forderungen werden gestellt. |
| Ebene 3 (lose – lose): Es können nur noch beide verlieren |
| 7. | Begrenzte Vernichtung | Jeder Schaden des anderen wird gefeiert; der andere wird teilweise entmenschlicht. |
| 8. | Zersplitterung | Psychoterror, Bedrohung der Existenzgrundlage des anderen. |
| 9. | Gemeinsam in den Abgrund | Um den andern zu vernichten, wird auch der eigene Untergang miteinkalkuliert. |
Dieses Eskalationsmodell trifft auf die Auseinandersetzung von Staaten genauso zu wie für sich zuspitzende Konflikte zweier Kollegen. Was harmlos beginnt, kann sich in eine Spirale des »No Return« verwandeln. Insbesondere der Übergang von der Stufe 3 zu Stufe 4, wenn Dritte aus dem Umfeld in den Konflikt hineingezogen und funktionalisiert werden,...
