Larsson Lat men effektiv

Hitta och ta bort onödig skit i din vardag. Tillåt dig som individ, team och organisation att få vara lat. Bli effektivare på köpet.
1. Auflage 2017
ISBN: 978-91-7785-024-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Swedish, 236 Seiten

Hitta och ta bort onödig skit i din vardag. Tillåt dig som individ, team och organisation att få vara lat. Bli effektivare på köpet. Det jag sett i mitt arbetsliv är att många är produktiva, men inte särskilt effektiva. Att vara effektiv handlar om att göra rätt saker snarare än saker rätt. Vad är det för idé att producera skräp bara för att det finns tid till det?  Lat men effektiv riktar sig till dig som har en kliande känsla av att det måste finnas ett bättre sätt att strukturera ditt arbete. Den är skriven för dig som vill göra något åt det och som är öppen för förändringar, oavsett vad du jobbar med.

Trebarnspappa. Lycklig sambo. Certifierad latmask. Kreativ författare, föreläsare, coach och facilitator som utmanar förutfattade åsikter.

Autoren/Hrsg.

Larsson, Thomas

Leseproben

KAPITEL 1

Ett system

» We should work on our process, not the outcome of our processes.

W. EDWARDS DEMING

För många handlar allt om processer. Det företag i Sverige som troligen är mest omfattande på detta är Ericsson. Den process de inte har definierat finns inte. Om någon ska rengöra kaffekokaren så finns det en dokumenterad process för det.

Du kan kalla det för process, system, styrprocess, arbetsprocess, Balanced Score Card, organisationsarkitektur, Taylorism, PMI eller någon annan lämplig bokstavskombination. Det spelar egentligen ingen roll. Det viktiga är att du förstår att det finns ett system som ska ta hand om alla beroenden i en organisation.

Jag har valt att primärt fokusera på vad som påverkar gruppen.

Verkligheten

Våra hjärnor är inte skapta för att läsa binär kod:

Inte heller listor i Excel med fler än en dimension. Med dimension menar jag något som signalerar fel, till exempel en budgetavvikelse.

Man kan bara läsa en sak i taget i en lista med information.

När det kommer till simultanförmåga och möjlighet att sortera ur en större mängd data så behövs ett sammanhang. Populärt har varit Mindmaps och kartor över verksamheter för att förstå helheten i komplexa strukturer.

Vårt intellekt kan delas in i två delar: system 1 och system 2. (

System 1 fungerar automatiskt och snabbt, med liten eller ingen ansträngning och utan känsla av styrning. Vissa kallar det autopilot. Jag kallar det ibland för ryggmärgsjobb.

System 2 är den intellektuella delen som behöver anstränga sig och kräver uppmärksamhet. Den har kontroll, gör medvetna val och koncentrerar sig, som till exempel vid problemlösning.

När du angriper en större mängd data behövs båda systemen för att göra ett bra jobb. System 2 kan inte göra två saker samtidigt.

System 1 är däremot duktig på att snabbt sortera saker utifrån intuition och erfarenhet.

Daniel Tammet, en Savant som håller världsrekord i att rabbla upp flest decimaler i Pi (det som börjar på 3,14), säger sig uppleva siffror som färger eller upplevelser, vilket tydligen inte är helt ovanligt – bland savanter. Det ovanliga med Tammet är att han kan skilja mellan cirka 10 000 nummer genom olika upplevelser. Han kan känna om ett tal är ett primtal eller inte och ser resultatet av sina uträkningar som landskap i sinnet.

Det vill säga, att lära sig en oändlig massa siffror kräver något annat än det binära, i detta fall färger, landskap.

Många psykologer beskriver det på samma sätt.

Den stora frågan blir då: Om detta stämmer, varför sitter du och jag fortfarande och planerar vår verksamhet med en lista när en flerdimensionell visuell bild vore det bästa?

» Jag tror att det är Bill Gates fel!

UR-FADERN TILL EXCEL

Hur det sitter ihop

Individen, systemet, organisationen och kulturen bildar helheten. Individen och organisationen är svaret på vad som sitter ihop. Systemet och kulturen ska besvara hur det sitter ihop.

SYSTEMETS ANATOMI

Ett sätt att illustrera hur allt sitter ihop är att göra en grafisk kartläggning. Figuren ovan är ursprunget i systemets anatomi, uppfunnet på Ericsson. (

Genom att jobba igenom detta så ser man, är det tänkt, beroenden mellan olika delar i organisationen. Har du inte gjort en grafisk kartläggning – gör det, nu! Även om du inte är affärsarkitekt så rita upp kartan efter hur du anser att den är. Om det finns beroenden och konstiga processer, enligt dig, så är anledningarna två:

1. Du vet inte hur processen ser ut i ditt system. Och därför bör du ta reda på det eftersom det tillhör ditt arbete.
2. Du tycker processen är konstig eller fel. Då får du acceptera det, förändra eller hitta smarta sätt att jobba runt den.

Ett annat sätt är att göra en kundresa. Från att bli medveten om din produkt eller tjänst till att bli köpande och kanske återkommande kund.

Att rita upp en karta som alla kan relatera till är en nyttig övning. I kartan kan du gärna markera områden med gult eller rött där det finns förbättringspotential eller om något ska skäras bort.

Det är inte förrän du vet helheten som du kan börja ta relevanta beslut. Känner du inte till helheten så gissar du. Mehhh. Tänker du? Thomas, det där är ju inte att vara speciellt lat. Det låter som mycket jobb. Varför då? Så glad att du frågade. Ibland hittar man processer, kanske avdelningar och grupper som blir helt irrelevanta för de kan rationaliseras bort om man ställer frågan. Varför?

HÅLLAS ANSVARIG FÖR

Orden responsible och accountable är översätta till ett och samma ord i svenskan. Ansvar. Men det är egentligen två olika saker. Det ena är att vara ansvarig för och det andra att hållas ansvarig för. För att systemet (som jag kommer skriva om) ska fungera behöver du veta skillnaden. Jag tänker ge några exempel:

Du är chef och troligen ytterst ansvarig för ditt område som du är tillsatt chef för. Om du till exempel är ansvarig för telefonerna i huset så ska du se till att det går att ringa till och från. Du är ansvarig för telefonerna.

Givetvis kan du delegera uppgifter till andra som exempelvis får se till att räkningen är betald för abonnemangen, vilket ofta ekonomiavdelningen gör. Då kan du hålla ekonomiavdelningen ansvarig för att räkningarna betalas. Men det yttersta ansvaret är fortfarande ditt.

Ett vanligt sätt att se det på är att du inte kan delegera ansvar. Ansvaret är ditt och ingen annans. Däremot kan du delegera så att uppgiften genomförs av någon annan. Det är en helt annan femma.

LIMMET SOM HÅLLER IHOP ALLT

När det finns en karta över vilka beroenden som existerar i en organisation och vem som ansvarar för områdena, så finns grundfundamenten på plats. Systemet möjliggör att det håller ihop, även om det blåser lite.

Operativsystem

När du kartlagt de delar som finns från individuell till organisatorisk nivå så behöver du installera ett operativsystem för att minska slöseriet av tid.

Jag kallar det för operativsystem för att dra en liknelse till en dator – utan operativet får du inget gjort. Grunden handlar främst om att du ska utvärdera, ifrågasätta och utveckla hur du jobbar. Ofta. Då spelar det ingen roll vilka processer du jobbar efter i övrigt. Om du utvärderar och ifrågasätter hur du jobbar så utvecklas arbetet. Kanske även tjänsten och produkten du utvecklar.

HANDBROMSEN

En annan viktig sak i uppsättningen och operativsystemet är att det ska finnas en handbroms. Stoppknapp. Även det på individuell, grupp och organisatorisk nivå.

Toyotas historia kring Lean, som jag återkommer till, började med att alla som jobbade vid bandet kunde dra i ett snöre (eller handbroms) för att stoppa produktionen ifall det fanns en förbättringspotential. Så fort någon drog i snöret samlandes man runt den stationen och lyssnade på vad kollegan hade att säga. Sedan gjordes en utvärdering och förändringen infördes direkt om alla var överens om att det var en god idé. Detta är grunden i att utvärdera vad du gör och ständigt förbättra. Det var det som slutligen gjorde Toyota till världens största biltillverkare.

Fundera på hur din handbroms ser ut på både individuell nivå och gruppnivå. Finns det utrymme för att dra i handbromsen när det behövs?

Vid några tillfällen i arbetslivet har jag behövt jobbat otroligt mycket i långa perioder mestadels på grund av dålig planering. När hela gruppen mår dåligt av det har jag dragit i handbromsen, stannat upp och...