E-Book, Deutsch, 203 Seiten
Kurp / Hoefs Teamentwicklung mit Systemischer Autorität
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-8497-8437-9
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
E-Book, Deutsch, 203 Seiten
Reihe: Beratung, Coaching, Supervision
ISBN: 978-3-8497-8437-9
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Um mit Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten, braucht es eine tragfähige Haltung von Führenden in Unternehmen und Organisationen. Mit dem Ansatz der Systemischen Autorität in Organisation und Führung lässt sich eine solche Haltung entwickeln. Sie gründet auf Sinn- und Zielorientierung, psychologischer Sicherheit und Selbstreflexion, durch die Beteiligte in ihrer Handlungsfähigkeit und Systeme in ihrer Entwicklung gestärkt werden.
Für die Teamentwicklung stellen Harald Kurp und Dagmar Hoefs aufbauend auf diesem Ansatz das aha3-Teammodell vor, mit dem sie verdeutlichen, welche Faktoren in und auf Teams wirken. Sie bieten vielfältige Modelle, Instrumente und Übungen für die Entwicklung von Teams an. Daraus entsteht ein zeitgemäßer und vor allem praxistauglicher Führungsansatz.
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2 Grundannahmen Systemischer Autorität
2.1 Das Menschenbild
Wenn wir ein neues Team kennenlernen, von dem wir bereits gehört haben, dass es als freundlich, inspirierend, offen, kooperativ und wertschätzend erlebt wird, gehen wir üblicherweise mit einer eher positiven neugierigen Haltung in die ersten Klärungsgespräche. Anders jedoch, wenn wir gehört haben, dass das Team als berechnend, verschlossen und wenig wertschätzend erlebt wurde. Vermutlich sind wir dann eher vorsichtig neugierig mit einem Fokus auf die möglichen zu klärenden Konflikte im Team. Im Idealfall werden wir versuchen, unabhängig von der Einschätzung anderer uns ein eigenes Bild zu machen. Im Normalfall aber reagieren wir als Menschen auf andere Menschen und lassen uns beeinflussen, sei es in der Kommunikation über Sprache, über unseren Körper oder intuitiv über Spiegelneuronen. Die Haltung anderer Menschen wirkt auf uns zurück und andersherum. In der Neurobiologie wird dies als Resonanzphänomen bezeichnet (vgl. Bauer 2006). Vordergründig wirken hier der Kontext und der Rahmen. Kontext ist für uns der Teil von Wirklichkeit in unserem System, den wir selbst nicht unmittelbar verändern können (siehe Kap. 8). Den Rahmen können wir unmittelbar verändern, wenn auch manchmal nur sehr begrenzt und kleinschrittig (siehe Kap. 10). Dahinter treffen Kontext und Rahmen auf unser Menschenbild, das geprägt ist durch unsere Biografie mit den dazugehörigen Werten. Aus diesem Menschenbild leitet sich unsere Haltung ab, die unser Handeln prägt. Es geht um unsere Vorstellung, die wir vom Wesen des Menschen haben. Da wir als Menschen ein Teil der Welt sind, ist davon auch unser Bild von der Welt geprägt. Schätzen wir die Natur des Menschen in der Welt im Grunde als böse oder als gut ein? 2.1.1 Im Grunde böse oder gut?
Die Grundfrage nach der Natur des Menschen zieht sich wie ein roter Faden durch die verschiedenen Wissenschaften. Von ihrer Beantwortung hängen unsere Haltung und damit auch unser Verhalten gegenüber anderen Menschen ab. Eine ausführliche Bearbeitung dieser Grundfrage findet sich bei Rutger Bregman in seinem Buch Im Grunde gut. Eine neue Geschichte der Menschheit (2020). Bei der Verortung im Autoritätsdreieck steht hinter A1 ein eher pessimistisches, konservatives Menschenbild, das auf Denkschulen wie der von Thomas Hobbes (1588–1679) aufbaut. Hobbes und die ihm nachfolgenden Denker, in der Mehrzahl waren es Männer, gingen davon aus, dass der Mensch grundsätzlich böse sei. Daraus leitete sich eine Führung ab, der Werte wie Respekt, Kontrolle, Hierarchie und Gehorsam wichtig sind, da Mitarbeitende auf ihren Vorteil bedacht, faul und berechnend sind. Daher bedürfen sie einer anleitenden, kontrollierenden Führung. Ihre Entwicklung muss korrigierend von außen gesteuert werden. Eine pessimistische Haltung als verengte Welthaltung kann, wie ein Nocebo ansteckend, zu Verbitterung und Bösartigkeit führen. Anders als ein Placebo, bei dem positive Wirkungen nach einem Scheinmedikament beobachtet werden, erzeugt ein Nocebo negative Auswirkungen. »Wenn wir glauben, dass die meisten Menschen im Grunde nicht gut sind, werden wir uns gegenseitig auch entsprechend behandeln. Dann fördern wir das Schlechteste in uns zutage« (Bregman 2020, S. 27). Im Autoritätsdreieck steht hinter A2 ein eher optimistisches, progressives Menschenbild, das auf der Denkschule von Jean-Jacques Rousseau (1712–1778) aufbaut. Rousseau und die ihm nachfolgenden Denkschulen sehen in dem Menschen das Individuum, das von innen heraus gut ist. Erst durch die Zivilisation und die Institutionen wurde der Mensch böse. Daraus leitet sich eine (Nicht-)Führung ab, der Werte wie Individualität, Gleichheit, Autonomie, Freiheit wichtig sind. Mitarbeitende sind konstruktiv, wollen ihr Bestes geben und engagieren sich von selbst. Daher bedürfen sie keinerlei Führung, außer zur Abhaltung jeglichen institutionellen Einflusses, da er die positive Entwicklung des Menschen verhindert. Eine optimistische Haltung als verengte Welthaltung kann »zu fürchterlichen Enttäuschungen mit Depressionsgarantie [führen] – und einer manchmal sehr komplizierten Form von Beleidigt sein« (Horx o. J.). Beide Menschenbilder finden wir in unserer Gesellschaft und bei den vielfältigen Führungskonzepten wieder. Wenn wir bei der Frage von »gut« oder »böse« verharren, die sich auch in der Frage nach »richtig« oder »falsch« zeigt, kann es bei strittigem Verhalten im Team zu einem unversöhnlichen Gegeneinander kommen. Dabei bleiben wir oft in der mächtigen Frage »Warum?« stecken, die uns direkt zur Schuldfrage führt, zum Beispiel: »Warum haben Sie die Dokumentation nicht ordentlich geführt?« Ein Hin-und-her-Pendeln zwischen Gut und Böse oder ein Dazwischen hilft uns hier, wie im Autoritätsdreieck mit A1 und A2, nicht wirklich weiter. Wir benötigen eine andere Qualität vom Bild des Menschseins, die hinter A3 steht. 2.1.2 Die possibilistische Grundhaltung
Für die possibilistische Grundhaltung verändern wir die Perspektive, weg von der rückwärtsgewandten Frage nach Gut oder Böse, hin zu einer Haltung zur Welt, die nach dem Möglichen in der Zukunft fragt. Die Gegenwart betrachten wir von einer gelungenen Zukunft aus und fragen, wie wir zusammen dort ankommen können. Wir müssen nicht mehr entscheiden, ob der Mensch gut oder böse ist, sondern wir vertrauen mit einer sinn- und zielorientierten Zuversicht seinen Möglichkeiten des Handelns. Wir setzen auf die Kraft von Veränderungsprozessen ohne Bewertungseinteilung in »gut« oder »böse« bzw. »richtig« oder »falsch«. Dazu gehört ein anderes Zeit- und Kontrollverständnis, das sich in den aha3-Haltungs- und Handlungsfeldern der Systemischen Autorität wiederfindet. Deeskalation durch Verlangsamung mit Beharrlichkeit kann zu schnelleren Lösungen beitragen, und Selbstkontrolle statt Kontrolle oder Kontrolllosigkeit kann im System für Sicherheit und Vertrauen sorgen. Diese Haltung machen sich unter anderem Jakob von Uexküll (Begründer des alternativen Nobelpreises), Hans Rosling (Weltstatistiker) und Matthias Horx (Zukunftsforscher) zu eigen. Sie bezeichnen sie als Possibilismus und sich selbst als Possibilisten. »Possibilismus ist der Umgang mit Unwägbarkeiten und Unsicherheiten auf einer vertrauensvollen Basis mit sich selbst« (Horx o. J.; Hervorh. nicht im Orig.). Das neulateinische Wort Possibilismus findet sich im französischen »possibilité«, im englischen »possibility« und im spanischen »posibilidad« wieder, die im Deutschen mit »Möglichkeit« übersetzt werden. Bei seiner Beschreibung des Possibilismus verweist Horx auf die Bedeutung der Zuversicht und den Unterschied zur Hoffnung oder Erwartung. Wenn wir von anderen etwas erwarten oder erhoffen, neigen wir eher zur Passivität. Wir wünschen uns, die anderen mögen »es« tun, damit es uns gut geht. Über die Erfüllung haben wir keinen weiteren Einfluss. Mit Erwartungen an andere legen wir Ziele fest, die andere erfüllen müssen. Auf der Beziehungsebene »haben wir den anderen Macht über unsere Gefühle gegeben, da wir unser Glück an ein Ziel geknüpft haben, das nur die anderen erfüllen können« (Bohne 2010, S. 45). »Zuversicht bezieht dagegen uns selbst, unsere Handlungen, ein in die Erwartungen. […] In der Zuversicht können wir auch das Dunkle, Schreckliche ansehen, ohne dass es von uns Besitz ergreift. […] Zuversicht […] lässt uns in eine Selbstveränderung hineinwachsen. Sie lässt das Zukünftige, also unsere erweiterten Fähigkeiten, in uns selbst wachsen« (Horx o. J.). Wir vertrauen uns, unserem Gegenüber und der Welt, indem wir miteinander in die Zukunft sehen. In der Haltung der Zuversicht, im gemeinsamen Blick auf die vorhandenen Möglichkeiten stärken wir die Verbundenheit und das Vertrauen im gesamten System. Nachdem wir die Perspektive gewechselt haben, weg von einem pessimistischen oder optimistischen Blick auf die Vergangenheit hin zu einer possibilistischen Haltung in die Zukunft, bleibt die Frage, wie wir mit dem »Ja, aber« umgehen. Das »Ja, aber«, welches das Verhalten anderer im Team im Gedächtnis hat, das nicht kooperativ, sondern verletzend war. Das Verhalten, das unser Vertrauen erschüttert hat. Da kann es schwerfallen mit der Zuversicht, wenn die Kooperation im Team gestört ist. 2.1.3 Mit tragischer Zuversicht probeweise vertrauen
Für das »Ja, aber« hilft uns als...
