E-Book, Deutsch, 108 Seiten
ISBN: 978-3-17-039103-1
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
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2 Suche und Auswahl von Studierenden
Für viele Unternehmen stellt die Gewinnung neuer Studierender angesichts der angespannten Arbeitsmarktsituation und der Wettbewerbsdichte eine große Herausforderung dar. Die Zeiten, in denen Stellenanzeigen oder Auftritte auf Messen automatisch Bewerbungen generierten, sind endgültig vorbei. Heute müssen Unternehmen, egal welcher Größenordnung, das Thema Personalgewinnung strategisch angehen. Man unterscheidet bei der Personalgewinnung verschiedene Ebenen. Auf einer übergeordneten Ebene definiert ein Unternehmen die Arbeitgebermarke. Dabei geht es letztlich um die Frage, wie ein Arbeitgeber sich für die Zielgruppe wahrnehmbar von einem konkurrierenden Arbeitgeber unterscheidet. Dabei steht nicht die werbliche Darstellung nach außen im Mittelpunkt. Vielmehr werden hier die Vorstellungen generiert, die ein Mensch mit dieser Arbeitgebermarke assoziiert, also vor allem auch eine Art Leistungsversprechen. Dazu gehören Mission (Warum gibt es uns?), Vision (Wohin wollen wir?) und Werte (Wie wollen wir agieren?) des Unternehmens (Krings (2019), S. 27 ff.). Ein Unternehmen muss also bewusst gestalten, wie ein Arbeitnehmer Arbeit erlebt und welches Menschenbild die Führungskräfte vertreten. Eine Arbeitgebermarke muss also integraler Bestandteil der normativen Ebene der Unternehmensführung sein. Sie kann folglich nicht separat entwickelt werden, sondern muss die logische Konsequenz des unternehmerischen Handelns sein. Die Personalabteilung kann keine eigene Arbeitgebermarke aufbauen, wenn diese nicht in der »DNA« des Unternehmens angelegt ist oder sich gar von der tatsächlichen Identität des Unternehmens unterscheidet. Jedes Leistungsversprechen an den Mitarbeiter bzw. Bewerber muss authentisch sein. Gerade in der heutigen Zeit kommt der Markenbildung auf Arbeitgeberebene und den damit verbundenen Leistungsversprechen ein sehr hoher Stellenwert zu, da die sogenannte Generation Z deutlich andere Werte hat als vorangegangene Generationen. Ohne eine klare Arbeitgebermarke wird ein strategisches Agieren auf dem »Arbeitsmarkt des Fachkräftemangels« weitestgehend unmöglich sein. Bei der Nachkriegsgeneration spricht man von den Baby Boomern (hohe Geburtenrate nach 1945), die in ihren Werten noch stark von der vorangegangenen Generation geprägt war. Bei der zwischen 1965 und 1979 geborenen Generation spricht man in Anlehnung an den 1991 erschienen gleichnamigen Roman von Douglas Coupland von der Generation X. Diese Generation erlebte als erste den Bruch mit dem Optimismus der Wirtschaftswunderzeit und wuchs materiell wie politisch in einer Zeit mit weniger Sicherheit auf. Der Wertewandel zwischen diesen beiden Generationen ist zwar beobachtbar, aber nicht fundamental. Bei den nachfolgenden Generationen spricht man von Generation Y (1980-1994) und Generation Z (ab 1994) (Ruthus (2013), S. 7 ff.). Um nun das scheinbar neue an der Generation besonders hervorzuheben, wird der Buchstabe Y oft englisch ausgesprochen um eine phonetische Nähe zum Wort »Why« (Warum?) herzustellen, da diese Generation tendenziell alles in Frage stellt. Die Generation Z wird dann gern reißerisch in die Nähe der in der Populärkultur beliebten Zombies gerückt. Insofern muss man die Wissenschaftlichkeit vieler Untersuchungen zu dem Thema durchaus in Frage stellen, da sie mit sehr plakativen Aussagen arbeiten. Dennoch wird wohl jeder, der beruflich oder privat mit jungen Menschen zu tun hat, anerkennen, dass sich offensichtlich gerade sehr viel in Bezug auf Wertehaltungen verändert. Ein Charakteristikum der Generationen Z scheint es zu sein, Autorität und Hierarchien nicht als gegeben zu akzeptieren und sich nur schwer unterzuordnen (Scholz (2014), S. 174 ff.). Dies liegt sicher auch daran, dass diese Generation in einem eher partnerschaftlichen Verhältnis zu ihren Eltern aufgewachsen ist und daher auch immer später das Elternhaus verlässt (Scholz (2014), S. 41 ff.) Für Unternehmen sind sehr deutliche Veränderung in den Anforderungen und Erwartungen der jungen Generationen zu erkennen. Dies stellt besonders für die Unternehmensführung und das Personalwesen eine große Herausforderung dar. In der modernen Wissensgesellschaft werden zunehmend höher qualifizierte und spezialisierte Mitarbeiter benötigt, aber zusammenhängend mit dem Grad der Qualifikation steigen auch die Ansprüche. Im augenblicklichen Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt werden die meisten Unternehmen sich einer Personalmarketingstrategie, die diesen Wertewandel widerspiegelt, nicht versagen können und personalwirtschaftliche Antworten auf die Fragen der Generation Z finden müssen. Grundsätzlich hat sich die Gewichtung zwischen Leben und Arbeit verschoben. Arbeit wird als Mittel zur inhaltlichen Selbstverwirklichung verstanden und die Karriere als Statussymbol tritt in den Hintergrund (Scholz (2014), S. 35). Das hat zur Folge, dass die Generationen Y und Z Wert auf anspruchsvolle und eigenverantwortliche Tätigkeiten legen und sich dabei auch durchaus gelegentlich selbst überschätzen. Einerseits verlangt das Fingerspitzengefühl in der Führung, aber vielleicht auch ein Überdenken von Aufgaben und Karrierewegen. Eine Adaption der eigenen Strukturen an den sich verändernden Arbeitsmarkt bietet natürlich gerade denjenigen Unternehmen, die das Duale Studium anbieten, die Möglichkeit, sich gut im Arbeitsmarkt zu positionieren und Talente so frühzeitig an sich zu binden. Da diese Generation auch stärker nach formalen Abschlüssen statt nach punktuellen Entwicklungsmaßnahmen fragt (Krings (2018), S. 146), bietet auch hier die DHBW mit einem Bachelorstudium mit 210 ECTS Credits hervorragende Möglichkeiten für den Einstieg in Master- oder MBA-Angebote. Das erlebte Geführtwerden wird ein ganz entscheidender Faktor für die Gewinnung und Bindung von jungen Arbeitskräften sein. Das bereits angesprochene entspanntere Verhältnis zu Autorität führt dazu, dass Mitarbeiter der Generation Z die Führungskraft weniger als Respektsperson bzw. als Weisungsbefugten, sondern stärker als Coach und Sparringspartner sehen. Dieses neue Rollenbild in Verbindung mit dem Leistungsauftrag einer Führungskraft stellt hohe Anforderungen an die Organisation. Einerseits muss das traditionelle Führungsverständnis sich verändern, aber andererseits gibt es in einer Organisation auch Grenzen der Partnerschaftlichkeit. Hinzu kommt, dass ein Trend zu beobachten ist, dass diese Generation zwar sehr gut Feedback artikulieren kann, sich aber eher schwer damit tut, selbst Feedback und Kritik anzunehmen (Scholz (2014), S. 172 f.). Für die Führungskraft und das Unternehmen stellt es einen Balanceakt dar, so zu führen, dass man dem Leistungsauftrag einer Führungskraft gerecht wird und dennoch die Beziehungsebene wahrt. Nur Organisationen, die Führungskultur als Teil ihrer Arbeitgebermarke verstehen, werden für diese Zielgruppe attraktive Arbeitsgeber sein. Auch sind die Zeiten, als die Frage nach der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein reines Frauenthema war, nun endgültig vorbei. Väter wollen sich mehr in die Familie einbringen und dies wird neue Anforderungen an die Arbeitgebermarke stellen. Die engere Bindung an Freunde und Familie hat allerdings auch zur Folge, dass jüngere Menschen sich stärker in die Unterstützung ihrer weiteren Familie einbringen, so z. B. in Form von Arbeitszeitreduzierungen zur Altenpflege. Auch benötigen Unternehmen die dafür notwendigen personalwirtschaftlichen Instrumente. Aber auch wesentlich prosaischere Dinge werden für die Arbeitgebermarke wichtig sein. So zeigen Untersuchungen, dass Gesundheit eine große Rolle spielt. Die Generationen Y und Z wünschen sich gesündere Ernährung am Arbeitsplatz und eine ergonomische Gestaltung desselben (Krings (2018), S. 147). Die Generation der »Digital Natives« ist wesentlich technikaffiner als vorangegangene Generationen. Dies bietet zum einen die Chance, gerade im Bereich Weiterbildung auf weniger aufwändige Online-Varianten auszuweichen. Gleichzeitig setzt dies Unternehmen jedoch auch unter einen gewissen Druck, an einer Art »digitalem Wettrüsten« teilzunehmen, da Mitarbeiter jeweils die neuste Technik erwarten und diese ggf. dann auch privat nutzen möchten. Auch sagt man der Generation Z eine Orientierungslosigkeit gepaart mit Entscheidungsschwäche nach. Das hat zur Folge, dass junge Mitarbeiter potenziell eher weniger an den Arbeitgeber gebunden sind und für Ansprachen im sogenannten Active Sourcing offen sind. Daher kommt der Bindung, die natürlich eine klare Entwicklungsperspektive beinhalten muss, eine hohe Bedeutung zu. Die Gewinnung junger Menschen für ein Studium, das mit einem konkreten Berufsbild verknüpft ist, wird zunehmend schwieriger. Die Zahl der Angebote wächst und Beliebigkeit ist in einer bestimmten Lebensphase attraktiv, weil man sich ja scheinbar alle Optionen offenhält. Will man sich in einem solchen Arbeitsmarkt etablieren oder...
