Kobjoll / Setzer Human Stars statt Human Resources

Die unternehmerischen Grundlagen des Schindlerhofs
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-7583-5743-5
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 296 Seiten

"Human Stars" heißen die Mitarbeiter im Vier-Sterne-Hotel Schindlerhof und das Leitbild des Unternehmens folgt dem Motto: "Wir lassen Menschen strahlen, damit die Welt heller wird." Klaus Kobjoll, der Gründer des Schindlerhofs, hat das Engagement seiner Mitarbeiter schon früh als Erfolgsfaktor erkannt: Bereits in den Anfangsjahren des Hotels setzte er auf "gelebte Herzlichkeit" im Team, um die Kundenbegeisterung zu erhöhen. Dadurch verschaffte er sich einen Wettbewerbsvorteil innerhalb der Branche und baute zugleich eine starke Arbeitgebermarke auf. Herzlichkeit, Transparenz, Mitbestimmung und Innovationsfreudigkeit prägen das Familienunternehmen. In diesem Buch stellt Familie Kobjoll die Grundlagen ihres außergewöhnlichen Geschäftsmodells vor. Tochter Nicole Kobjoll, heutige Geschäftsführerin des Hotels, und ihr Ehemann Dr. Marcel Setzer erläutern darüber hinaus, wie das Unternehmen innovationsfreudig bleibt und welche digitalen Neuerungen in den vergangenen Jahren im Schindlerhof Einzug hielten. Erst 2023 hat der Schindlerhof wieder den Ludwig Erhard Preis gewonnen - den "deutschen excellence Preis" - und hat damit wieder einmal unter Beweis gestellt, dass dieses Modell auch im branchenübergreifenden Vergleich punktet!

Klaus Kobjoll begeistert, weil er tut, was er sagt. Er hat sich mit 22 Jahren selbstständig gemacht, zwischenzeitlich 10 Firmengründungen gemeistert. 1984 hat Kobjoll den Schindlerhof gegründet - ein Hoteldorf der Sinne in Nürnberg. Dieser ist inzwischen in mehreren Bauetappen gewachsen und in der Hand der nächsten Generation. Alles, was Kobjoll schildert, ist aus dem Leben gegriffen - ist in der Praxis erprobt und keine Theorie - das macht es so spannend! 'Erfolg folgt, wenn man sich selbst folgt.' Zahlreiche Auszeichnungen einschließlich des European Excellence Awards oder Great Place to work bestätigen, was mit Planung, einer klaren Vision und im Team machbar ist. Jüngste Auszeichnungen aus dem Jahr 2023: der Ludwig Erhard Preis (german excellence award) und top service Deutschland - beste Kundenbegeisterung im Bereich B2B. Mit Teams ein Perpetuum mobile des Erfolgs schaffen, dafür bietet Kobjoll viele praxiserprobte Ansätze. Ob Total Quality Management, strategische Planung mit Jahreszielplan, Unternehmens-Leitbild, KVP (KontinuierlicherVerbesserungs-Prozess), oder der energetisierende Umgang mit allen im Team - den 'human stars'. Im Team spielt Freiheit, Freude, Harmonie, Neugierde, Vertrauen und Passion eine wesentliche Rolle - und allen geht es darum: 'Wir lassen Menschen strahlen, damit die Welt heller wird'!

Autoren/Hrsg.

Kobjoll, Klaus

Kobjoll, Nicole

Setzer, Marcel

Leseproben

DIE UNTERNEHMERGESCHICHTE BEGANN AN DEM TAG, AN DEM ICH MEINER FRAU DEN SCHINDLERHOF BEICHTETE An einem Sonntagmittag des Jahres 1982 habe ich zu Hause gekocht. Da ich meiner Frau mein neues Vorhaben beichten wollte, goss ich lieber ein bisschen mehr Wein ins Glas – ich wusste ja, was auf sie zukam. Nach dem Essen fuhr ich mit ihr in die Nürnberger Nordstadt und zeigte ihr das wunderbare 400-jährige Anwesen, das ich kaufen wollte. Baufällig und denkmalgeschützt – das ist eine feine Mischung. Als ich mit meiner Hausführung fertig war, hat sie erst einmal geweint. Da wusste ich: Na ja, sie wird nicht gleich zustimmen. Es dauerte ein paar Wochen, aber irgendwann sagte sie: „Klaus, ich kenne dich jetzt lange genug. Ich habe viel mitgemacht, neun Eröffnungen, und ich mache noch eine letzte mit. Unter einer Bedingung: Wenn du es schaffst, dass wir nicht privat haften müssen.“ Das war eine Klausuraufgabe, weil ich für die Immobilie kaum Eigenkapital zur Verfügung hatte. Aber es hat geklappt. Ich will Ihnen kurz schildern, wie die Finanzierung aussah. Durch den Verkauf der Betriebe hatte ich genug Geld für die Inneneinrichtung: ungefähr 1,3 Millionen – es war ja noch zu D-Mark-Zeiten. Also war die Inneneinrichtung kein Problem. Die nackte Immobilie aber kostete 7,3 Millionen. Erste Baustufe. Dafür reichte mein Eigenkapital nicht. Und meine Frau sagte: „Ich mache nur mit, wenn wir nicht privat haften müssen.“ Ein Dilemma. Wie lösen Sie das? Der erste Schritt war: Ich habe eine Lebensversicherung abgeschlossen über 11 Millionen Euro, und zwar auf Vorstandsebene. Ein angestellter oder ein freiberuflicher Versicherungsvertreter muss vier Jahre tingeln, bis er für 11 Millionen Lebensversicherungen abgeschlossen hat. Aber Vorstände sind nicht an Provisionen interessiert. Nach dem Abschluss bekam ich 300.000 D-Mark Provision cash ausbezahlt. Mit dem Geld ging ich nach München zur BayBG, Bayerische Beteiligungsgesellschaft. Ähnliches finden Sie in allen Bundesländern. Hier gibt es wie bei der KFW Gründungsdarlehen für junge Unternehmer. Und was viele nicht wissen: Die Darlehen gibt es für Unternehmensgründungen und für Unternehmenserweiterungen. Auf diesem Wege habe ich mir für die nächsten drei Baustufen jeweils 500.000 D-Mark geholt. Diese Darlehen bekommen Sie sogar für Existenzsanierungen. Also wenn es jemand wagen will, jetzt – nach Corona – mit einer guten Geschäftsidee durchzustarten, dann gibt es von den staatlichen Banken auch für Sanierungen Zuschüsse. Die damalige Spielregel lautete: So viel Eigenkapital, wie Sie vorzeigen, bekommen Sie noch einmal vom Staat. Insgesamt hatte ich dann 600.000 D-Mark beisammen. Damit bin ich dann zur Bank getigert, erst zu meiner eigenen Hausbank, der Sparkasse Erlangen. Dort war ich schon seit zwanzig Jahren Kunde. Ich weiß es noch genau: Die beiden Vorstände haben zu mir gesagt: „Sie sind ein sehr fleißiger Mann, vor allem haben Sie eine überaus fleißige Frau, aber das finanziert Ihnen keine Bank. Und dann wollen Sie auch nicht privat haften.“ In einer solchen Situation hat man zunächst das Gefühl, dass es nicht gehen würde. Doch dann – es gibt ja keine Zufälle im Leben – ist mir ein Freund über den Weg gelaufen. Er war damals Präsident des 1. FC Nürnberg und er sagte zu mir: „Die Hausbank unseres Fußballvereins ist die Sparkasse Wunsiedel. Zonenrandgebiet.“ Und die haben tatsächlich mitgemacht, obwohl sie mich nicht kannten. Summa summarum: Die erste Finanzierung ohne private Haftung umfasste 6,7 Millionen D-Mark, mit null Eigenkapital. Ich habe dann ein Jahr lang nur die Zinsen an die Bank bezahlt, keine Tilgung. Die Tilgung sparte ich gleichzeitig in der Lebensversicherung an. Es dauerte natürlich nicht achtzehn Jahre, sondern zwanzig, weil die mathematischen Gutachten vorne und hinten nicht stimmten. Schließlich kam aber auf einen Schlag das Geld, um die Bank abzulösen. In der Zwischenzeit hatten wir längst die Baustufe 2 und die Baustufe 3 gegründet, mit jeweils weiteren 500.000 D-Mark Existenzgründungs- oder Existenzerweiterungsdarlehen. Damals gab es noch kein Basel II und kein Basel III. Da war die Beziehung zu einem „Banker“ noch etwas wert. Heute läuft alles über das Rating. Will heißen: Das, was wir damals gemacht haben, geht heute nicht mehr. Früher war es jedoch eine gängige Finanzierungsmöglichkeit. Und alle großen Steuerberatungskanzleien haben es angeboten. Unser Steuerberater war einen halben Tag dabei, als wir die Finanzierung in Wunsiedel besprachen, weil ich ihm erklärt habe: „Ich kann dort nicht sagen, ich will nicht haften. Das musst du sagen.“ Und für den halben Tag hat er ein halbes Prozent Provision verlangt. Das waren 33.000 D-Mark für einen Nachmittag. Aber das war mir jeden Pfennig wert, weil ich eine enge Sicherungsvereinbarung durchsetzen konnte. Mein Tipp, falls Sie noch privat haften: Am besten suchen Sie sich einen guten Moment heraus, wenn die Banken alle im Haben stehen, vielleicht halten Sie noch eine Reservebank im Hintergrund – und dann: Messer an die Brust. Meine Erfahrung mit den Banken ist: Es ist leichter, einer Bank eine Sicherheit gar nicht erst zu geben, als eine zurückzubekommen, die sie schon hat. Da muss eben der Moment ganz genau passen. Aber bei mir hat es hingehauen. Arbeiten Sie am Unternehmen – nicht im Unternehmen!
Zwanzig Jahre lang – besonders in den wilden Eröffnungsjahren meiner neun Betriebe – hatte ich nicht an den Unternehmen gearbeitet, sondern in den Unternehmen. In dieser Zeit war ich eigentlich gar kein Unternehmer, sondern ich betrieb Bodyselling: Ich verkaufte meinen Körper. Will heißen: Das Geschäft funktionierte nur, wenn ich selber im Betrieb stand und mithalf. Und ich weiß, dass es vielen Klein- und Mittelunternehmern heute noch ähnlich geht: Das Inhaber-Ehepaar packt mit an, beide arbeiten von früh bis spät, aber eigentlich sind sie keine Unternehmer, weil es nur vorwärtsgeht, wenn sie mitarbeiten. Ein echter Unternehmer arbeitet jedoch am Unternehmen und nicht im Unternehmen. Das ist eine ganz andere Baustelle. Heute – und etwa seit 30, 35 Jahren – kann ich sagen: Das meiste, was in meinem Unternehmen passiert, liegt unterhalb meiner Wahrnehmungsgrenze. Und trotzdem funktioniert es, weil ich gute Leute habe, die eigenverantwortlich Entscheidungen treffen. Die wichtigsten Aufgaben des Entrepreneurs
Die Voraussetzung dafür, um am Unternehmen arbeiten zu können, ist das Wissen um die Hauptaufgaben eines Unternehmers. Übrigens: Das Gleiche gilt auch für eine Führungspersönlichkeit. Im Grunde genommen sind es fünf Aufgaben, die ein Unternehmer zu bewältigen hat. Und diese sollten Bestandteil Ihrer Job-Description, Ihrer Stellenbeschreibung sein. Die erste Aufgabe heißt: Ziele finden, und zwar lang-, mittel- und kurzfristige Ziele. Die zweite Aufgabe: Das kleine Einmaleins der Organisation anwenden – also ISO, Total Quality Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). KVP zu leben bedeutet, dass Sie als Unternehmer einen Verbesserungsprozess anstoßen und dass die Mitarbeiter ständig mit neuen Ideen kommen. Wir bekamen vor der Corona-Zeit bis zu tausend Verbesserungsvorschläge von siebzig Mitarbeitern im Jahr. Die Umsetzungsquoten lagen zwischen 68 und 80 Prozent. Allerdings ist es ein sehr langer Weg, bis man so weit kommt. Zum Einmaleins der Organisation gehören auch ständige Prozessoptimierungen. Das heißt, Sie müssen sich die Kernprozesse immer wieder anschauen und prüfen: Kann ich diesen oder jenen Prozess noch schlanker gestalten? Kann ich mit weniger Mitarbeitern eine höhere Servicequalität erreichen? Das klingt nach der Quadratur des Kreises, aber es geht nicht ohne. Die dritte Hauptaufgabe besteht in der Mitarbeiterorientierung. Auf Neudeutsch: „Employer Branding“, also Aufbau einer Arbeitgebermarke. Wir sind einer der wenigen Betriebe – das kann ich sagen, ohne rot zu werden –, die keine Fachkräfteprobleme haben. Wir erhalten genügend Initiativbewerbungen, selbst bei Kochlehrlingen, selbst bei Mangelberufen. Wir können die meisten frei werdenden Stellen besetzen. Entweder mit ehemaligen Mitarbeitern – wir bleiben mit sehr vielen in Kontakt, auch über unsere Ehemaligen-APP, egal wohin sie nach der Ausbildung gehen – oder mit Leuten, die über unsere Pressearbeit oder auf Instagram, wo auch immer, etwas gelesen haben und sich dann bewerben. Darauf komme ich später noch ausführlich zu sprechen, denn der Fachkräftemangel ist ein Problem für alle, nicht nur in der Hotellerie. Es ist schwer, heute einen Programmierer zu finden – die IT-Leute wissen es. Genauso sieht es im Einzelhandel oder im Handwerk aus. Wer will denn noch Bäcker lernen, wenn er früh morgens um 3:00 Uhr aufstehen muss? Viele Backstuben haben ja schon umgestellt und backen tagsüber. Und einige meiner Hotellerie-Kollegen haben zwei Ruhetage eingeführt. Das ist eine Katastrophe. Manche machen mittags gar...