Kinley / Ben-Hur Cambiando el comportamiento de los empleados

Una guía práctica para directivos
1. Auflage 2019
ISBN: 978-84-291-9521-7
Verlag: Reverte
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Spanisch, 320 Seiten

Una de las principales funciones administrativas consiste en ayudar a los empleados a cambiar su comportamiento, tanto para el beneficio de los empleados como para el de la empresa. Los gerentes creen conocer las técnicas necesarias, pero solo uno de cada diez sabe cómo hacerlo de manera sostenida. Este libro nos ofrece ideas, estrategias, herramientas, ejemplos y opiniones de líderes destacados que nos hablan sobre el cambio y el comportamiento en las organizaciones y cómo hacerlo de manera sostenida. Reseñas: Gracias a su formidable modelo MAPS, los autores ofrecen ideas, estrategias, herramientas, ejemplos y opiniones que contribuirán a que los líderes ayuden a transformar el comportamiento de sus empleados. En el mundo de los negocios, los cambios vertiginosos se ha convertido en la norma, y este libro es un valioso instrumento para los que desean convertirse en protagonistas del cambio en el siglo XXI. Felicitaciones a los autores por escribir esta obra maestra. Nick van Dam PhD, Director de Aprendizaje Global, McKinsey & Company     Una inestimable y poderosa guía sobre el cambio y el comportamiento dirigida a ejecutivos, profesionales de RRHH y líderes de todo el mundo. Jonathan Donner, Vicepresidente de Aprendizaje Global y Desarrollo de Capacidades en Unilever plc Este no es un libro más sobre la gestión del cambio; trata sobre los seres humanos y cómo y por qué cambiamos. Está lleno de valiosas herramientas y conocimientos prácticos que nos permitirán establecer el contexto adecuado para liderar un cambio sostenible, tanto en el ámbito empresarial como en nuestra vida diaria. Fausto Palumbo, VP Jefe de Formación y Aprendizaje Corporativo, Nestlé     Combina de manera inteligente la teoría con la práctica y ofrece numerosas y variadas estrategias con las que los directivos pueden experimentar. Kim Lafferty, Vicepresidente de Desarrollo de Liderazgo Global, Este libro nos enseña cómo cambiar el comportamiento de una organización sin necesidad de reemplazar a sus empleados. Abhijit Bhaduri, Chief Learning Officer, Wipro     Es una lectura obligada para cualquier directivo que quiera provocar un cambio y pretenda entender el 'cómo' provocar el cambio, además del 'qué'. Y sienta las bases para una indispensable (r)evolución en la gestión de las organizaciones. Yannick Bonnaire, Corporate VP for Leadership and Managerial Development, Safran     Un excelente recurso que será de gran ayuda para los líderes que deseen impulsar el cambio en sus organizaciones

Nik Kinley es director jefe de Estrategia de Talento de YSC Ltd, en Londres. Ha colaborado con más de la mitad de las veinte compañías más importantes del Reino Unido. Ha escrito libros de formación corporativa y gestión del talento.

Autoren/Hrsg.

Kinley, Nik

Ben-Hur, Shlomo

Weitere Mitwirkende

Merino Gómez, Begoña

Leseproben

Capítulo 1

Cómo propiciar el cambio

No es frecuente encontrar la frase «cambio de comportamiento» en la descripción de un puesto de trabajo. Ni siquiera es una expresión que se use demasiado para explicar lo que hacen los directivos, a pesar de que todos ellos deben hacerlo. En un entorno de negocios cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, los directivos deben saber cambiar eficazmente el comportamiento de sus empleados para que tanto ellos como sus negocios tengan éxito.

A menudo, el cambio de comportamiento se hace ayudando y apoyando a las personas para que puedan desarrollarse. Otras veces, el responsable del cambio es un directivo, que puede requerir que las personas realicen determinadas actividades o que se comporten de determinada forma. Casi siempre, el objetivo es mejorar el rendimiento.

Esto puede hacerse formando a las personas en capacidades esenciales, mejorando su capacidad para trabajar con los compañeros o, incluso, intentando evitar que hagan algo. Lo podemos llamar coaching, feedback, formación, preparación o desarrollo. No importa qué palabra empleemos: lo que hacemos es tratar de cambiar el comportamiento de las personas, intentar que consigan hacer algo mejor o de forma distinta.

El reto es este: cambiar el comportamiento puede ser una de las tareas más difíciles y complejas que se puede encontrar un directivo. Piensa en ti. ¿Cuándo fue la última vez que trataste de cambiar tu comportamiento? Pero de forma deliberada y activa; no solo que lo pensaste, sino que lo intentaste seriamente. ¿Qué intentaste cambiar? Tal vez era algo importante, como mejorar una relación, o algo en principio menos complicado, como leer más libros. ¿Cómo abordaste esa tarea? Y ahora, responde con sinceridad: ¿lograste el resultado que querías? Porque si lo conseguiste, eres parte de una minoría.

Piensa en el ritual de los propósitos de Año Nuevo que repetimos todos cada año a nivel global. En muchas culturas es frecuente tomar la decisión de cambiar algún aspecto de tu comportamiento o ciertas circunstancias a comienzos de un nuevo año. De un 50 a un 60 por ciento de las personas de estas culturas dice habérselo propuesto. Los propósitos que se formulan son muy distintos, pero entre los más frecuentes se encuentran adelgazar, dejar de fumar y mejorar la propia situación financiera.1 Si pocas semanas después de empezar el año preguntas a las personas si mantienen sus propósitos, la gran mayoría (alrededor del 80 por ciento) responderá que sí. Incluso después de un mes, aún el 65 por ciento seguirá respondiendo lo mismo.2 Pero pregunta dos años después, y descubrirás que menos de una de cada cinco personas dirá que consiguió cambiar, e incluso es posible que esta cifra sea optimista.

Puede que esta sea la razón de que los estantes de las librerías estén repletos de libros de autoayuda. Evidencian que las personas esperamos cambiar y creemos que podemos hacerlo. Sin embargo, también demuestra que creemos necesitar algún tipo de ayuda. A pesar de la motivación y la confianza iniciales, no es nada fácil convertir las buenas intenciones en un cambio de comportamiento sostenible.

Si crees que cambiar tu comportamiento es difícil, ¡cómo no va a ser difícil cambiar el comportamiento de los demás! Pero eso no quiere decir que sea irrealizable. Solo hace falta saber cómo hacerlo, qué hacer y qué técnicas emplear. Por desgracia, la mayoría de los directivos solo trabajan con un conjunto limitado de herramientas y técnicas. Han aprendido un modelo para ofrecer feedback y asesorar a su equipo, y disponen de recursos como programas de formación. A pesar de que puede ser positivo y útil, todo esto es, por lo general, insuficiente.

Incluso los más optimistas estiman que no más del 34 por ciento de lo que se aprende en los programas de formación y talleres de desarrollo acaba transformándose en un comportamiento real en el puesto de trabajo.3 Luego está el coaching. Las organizaciones utilizan cada vez más el coaching del mando directo como herramienta de desarrollo y de cambio de comportamiento. Se ha convertido en un elemento habitual de los instrumentos de gestión y un increíble 99 por ciento de los profesionales de recursos humanos cree que puede ser beneficioso.4 Sin embargo, solo el 19 por ciento cree que el coaching que se está impartiendo en su empresa es efectivo, y menos del 3 por ciento de las organizaciones verifica su efectividad.5

Cuando analizamos cuánto dedicamos a esta actividad, las estadísticas dan qué pensar. Se estima que solo el mercado de la formación superó los 135.000 millones de dólares en 2013.6 Incluso si consideramos el porcentaje más optimista del 34 por ciento de éxito, eso significa que se invierten unos 88.000 millones anuales con pobres resultados —y así, cada año—. Estos datos, además, no incluyen el coaching y el mercado más amplio de desarrollo.

Pero queremos ser claros: somos fanáticos del feedback, la formación y el coaching. Son herramientas fundamentales que cuando se aplican adecuadamente pueden ser muy efectivas. Sin embargo, la mayoría de las veces no parece que sean particularmente efectivas. Y entonces nos preguntamos: ¿por qué?

Qué piensan los directivos

Con el objetivo de investigar para este libro, realizamos una encuesta global a más de quinientos líderes y directivos empresariales. Cuando les preguntamos cuáles eran los principales comportamientos que necesitaban abordar o mejorar en otros, las cinco respuestas más frecuentes fueron:

1.Motivación y energía para trabajar

2.Capacidades para la gestión y la supervisión

3.Colaboración y trabajo en equipo

4.Habilidades interpersonales

5.Actitud

No hay nada de nuevo aquí, y tampoco nos sorprende la lista de los métodos principales que las personas dicen usar para cambiar estos comportamientos. Son las prácticas habituales de dar feedback, coaching y formación. Sin embargo, cuando preguntamos a estos líderes y directivos con qué frecuencia sus intentos de cambiar el comportamiento de las personas dieron resultado, la respuesta, en promedio, fue de alrededor del 50 por ciento de las ocasiones. Una mitad de los intentos parece funcionar, la otra no. Según nuestra experiencia, es una cifra optimista, pero incluso si la revisamos al pie de la letra, no nos gusta. Sinceramente, si le comentas a tu jefe que en cualquiera de tus responsabilidades solo tienes éxito la mitad de las veces, él o ella querrá saber por qué y qué está pasando.

Así que se lo preguntamos a algunos directivos. Al preguntarles con qué convencimiento intentaban ayudar a otras personas a comprender e identificar los comportamientos que debían cambiar, más de tres cuartas partes respondieron que les parecía fácil. Cuando les pedimos que nos dijeran en qué medida creían saber dar feedback, casi tres cuartas partes respondieron saber con seguridad cómo hacerlo. No obstante, solo el 31 por ciento estaba seguro de conocer las técnicas que deben utilizarse para ayudar a las personas a cambiar su comportamiento, y únicamente el 28 por ciento declaró sentirse seguro de su capacidad para motivar el cambio en los demás. Lo más preocupante es que menos del 10 por ciento afirmó estar convencido de garantizar que los cambios de comportamiento se mantuvieran con el tiempo (Figura 1.1). Por tanto, el reto para los directivos no es qué deben de cambiar las personas, sino cómo lograr que lo hagan.

Figura 1.1    Qué piensan los directivos

Sabemos que cambiar el comportamiento es difícil y complejo, pero tendría que parecer más fácil. Deberíamos alcanzar mayores tasas de éxito que las actuales y, al menos, los directivos deberían sentirse cualificados para cumplir esta tarea. Es evidente que nos falta alguna cosa y este libro llenará el vacío.

Qué nos falta

El enfoque básico más frecuente que aplican la mayoría de las personas para cambiar el comportamiento consta de dos sencillos pasos. Primero identifican lo que debe cambiarse, y después intentan resolver el problema, por lo general, mediante la transmisión de información, en forma de consejo, feedback o incluso formación sobre qué nuevos comportamientos se necesitan. «No hagas eso, haz esto», «este es el problema y esto es lo que tienes que hacer al respecto», «¿qué quieres conseguir?» o «vamos a pensar cómo puedes lograrlo». Identifican el problema y después lo resuelven (Figura 1.2).

Figura 1.2    Método básico para el cambio de comportamiento en dos pasos

Este método en dos pasos para resolver problemas se aplica con frecuencia a cualquier aspecto de la vida. Es sencillo, básico y fundamental. Los padres lo hacen. Los amigos lo hacen. Los directivos lo hacen. Durante...