Kels / Kaudela-Baum Experten führen

Modelle, Ideen und Praktiken für die Organisations- und Führungsentwicklung
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-658-23028-9
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 460 Seiten

Reihe: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung

Der Herausgeberband behandelt die Frage, wie sich Spezialisten und Experten in wissensintensiven Organisationen in Anbetracht von Herausforderungen wie Multirationalität, Digitalisierung, Ökonomisierung oder Wertewandel wirkungsvoll führen lassen. Das Fachbuch zeichnet ein differenziertes und vielschichtiges Bild aktueller Führungsherausforderungen und Führungsansätze in Expertenorganisationen, wie Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen, Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen oder öffentlicher Verwaltung. Die Autoren beleuchten grundlegende Dimensionen einer gelingenden Führung und zeigen Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisations- und Führungsentwicklung praxisnah auf.Die Herausgeber entwickeln vor dem Hintergrund der Gastbeiträge, eigener Forschung sowie des heutigen Wissensstands ein integrales Modell, welches die zentralen Ebenen und Ansatzpunkte zur produktiven Gestaltung von Führungsbeziehungen zwischen Managern, Führungskräften und Experten aufzeigt.Die Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO unterstützte die dieser Publikation zugrunde liegende Studie.

Prof. Dr. Peter Kels ist Professor für HRM, Führung und Innovation und stellvertretender Leiter des Competence Center General Management an der Hochschule Luzern - Wirtschaft.Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum ist Professorin für Innovation und Führung sowie Leiterin des Competence Center General Management an der Hochschule Luzern - Wirtschaft.

Autoren/Hrsg.

Kels, Peter

Kaudela-Baum, Stephanie

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort Führung von Experten;6
2;Danksagung;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Teil I Experten führen – eine Einführung;12
5;1 Das Buch im Überblick: Aufbau, Leitfragen und Beiträge;13
5.1;Literatur;25
6;2 Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen gestalten: Navigation zwischen Selbst- und Organisationsbezug;26
6.1;2.1Zur Bedeutung von Expertenwissen;26
6.2;2.2Typische Merkmale und Haltungen von Experten;29
6.3;2.3Expertenorganisationen managen und Experten führen – eine anspruchsvolle Gestaltungsaufgabe;34
6.4;Literatur;37
7;3 Spannungen und Paradoxien als zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen;40
7.1;3.1Einführung;40
7.2;3.2Paradoxe Führung: begriffliche Grundlagen;43
7.3;3.3Experten und paradoxe Identitäten;48
7.4;3.4Spannungen und Paradoxien konstruktiv bewältigen;50
7.5;3.5Paradoxie-Management und unterstützende Kontextbedingungen;53
7.6;Literatur;53
8;Teil II Einblicke in unterschiedliche Führungskontexte;57
9;4 Lateral führen an Hochschulen;58
9.1;4.1Erhöhtes Koordinationserfordernis in Hochschulen;58
9.2;4.2Laterale Führung in der Mitte von Hochschulen;60
9.2.1;4.2.1Die Mitte von Hochschulen;61
9.2.2;4.2.2Lateral führen;62
9.3;4.3Didaktische Überlegungen zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung von lateral Führenden;63
9.3.1;4.3.1Teilnehmende: lateral Führende in der Hochschullehre;64
9.3.2;4.3.2Didaktische Formate;64
9.3.2.1;4.3.2.1 Format „Entwicklungsziele“;65
9.3.2.2;4.3.2.2 Format „Blended Coaching“: zwischen Weiterbildung und Beratung;67
9.3.3;4.3.3Inhaltliche Schwerpunkte;68
9.3.3.1;4.3.3.1 Schwerpunkt Rollenkompetenz;69
9.3.3.2;4.3.3.2 Schwerpunkt laterale Führungskompetenz;71
9.3.3.3;4.3.3.3 Schwerpunkt Laufbahnentwicklung;72
9.4;4.4Schlussgedanken;73
9.5;Literatur;73
10;5 Führung von Experten an Hochschulen: Bedingungen für evidenzbasiertes Führungshandeln;76
10.1;5.1Einleitung;76
10.2;5.2Zielsetzung und Fragestellung;78
10.3;5.3Die Expertenorganisation Hochschule;78
10.3.1;5.3.1Charakteristische Merkmale;78
10.3.2;5.3.2Führungshandeln an Hochschulen;80
10.4;5.4Erkenntnisse aus dem evidenzbasierten Management beim Führen und Entscheiden an Hochschulen;82
10.5;5.5Untersuchungsobjekt und methodisches Vorgehen;84
10.6;5.6Bedingungen für evidenzbasiertes Handeln;85
10.6.1;5.6.1Individuelle Faktoren;85
10.6.1.1;5.6.1.1 Evidenzwissen;86
10.6.1.2;5.6.1.2 Umsetzungswissen;87
10.6.1.3;5.6.1.3 Methodenkompetenz;88
10.6.1.4;5.6.1.4 Motivation;88
10.6.2;5.6.2Organisationale Faktoren;89
10.6.2.1;5.6.2.1 Aus- und Weiterbildung;89
10.6.2.2;5.6.2.2 Netzwerke;92
10.6.2.3;5.6.2.3 Führungsinstrumente;92
10.6.2.4;5.6.2.4 Organisationsklima;93
10.7;5.7Schlussfolgerungen;94
10.8;Literatur;95
11;6 Volksschulen in der Schweiz als besondere Expertenorganisationen;99
11.1;6.1Einführung und Fragestellung;99
11.1.1;6.1.1Strukturgebende Rahmenbedingungen der Volksschulen;99
11.1.2;6.1.2Erneuerte Bedingungen der letzten Jahrzehnte;100
11.1.3;6.1.3Fehlende Organisationsgestaltungsmodelle;101
11.2;6.2Geltende Rahmenbedingungen;102
11.2.1;6.2.1Führungsstruktur und Führungshandeln in den Volksschulen;102
11.2.2;6.2.2Volksschulen als besondere Expertenorganisationen;104
11.3;6.3Fallbeispiel Kanton Zürich;105
11.3.1;6.3.1Zusammenspiel der Führungstrias;105
11.3.2;6.3.2Die Sicht der Schulleiterin;105
11.3.3;6.3.3Die Sicht des Schulverwalters;106
11.3.4;6.3.4Die Sicht des Schulpräsidenten;106
11.3.5;6.3.5Folgerungen;107
11.4;6.4Folgen des Orientierungsdefizits;108
11.4.1;6.4.1Orientierungshilfe Betriebswirtschaft;108
11.4.2;6.4.2Orientierungshilfe Expertenorganisationen;109
11.4.3;6.4.3Abschaffung von Schulpflegen;110
11.5;6.5Zusammenfassung und Fazit;110
11.6;Literatur;112
12;7 Management- und Führungsherausforderungen an Schweizer Hochschulen;114
12.1;7.1Hochschulen aus einer Outside-in-Perspektive: Wandel und Druck im Außenfeld;114
12.2;7.2Hochschulen aus einer Inside-out-Perspektive: die Komplexität des Außenfeldes im Innern der Organisation abbilden;116
12.3;7.3Methodik;117
12.4;7.4Herausforderungen und Spannungsfelder im Alltag von Bildungsmanager: exemplarische Einblicke in die Empirie;119
12.4.1;7.4.1Management und Führungsherausforderungen in der Aus- und Weiterbildung;119
12.4.2;7.4.2Inhaltlich-konzeptionelle Herausforderungen in der Aus- und Weiterbildung;123
12.4.3;7.4.3Sozial-kommunikative Herausforderungen in der Aus- und Weiterbildung;125
12.4.4;7.4.4Von Herausforderungen zu Anforderungen: was von Bildungsmanager erwartet wird;126
12.5;7.5Ausblick, welche Rolle die Personalentwicklung künftig an Hochschulen spielt;127
12.6;Literatur;131
13;8 Ein kassandrischer Zwischenruf – ausgewählte Phänomene von Führung in Expertenorganisationen am Beispiel von Hochschulen;132
13.1;8.1Erstes Phänomen: die „reine“ Hochschule und ihre Veränderungen;134
13.2;8.2Zweites Phänomen: Bourdieu – Wissenschaftsorganisation – Hybridität als Ausweg?;137
13.2.1;8.2.1Bourdieu und seine „Felder“;137
13.2.2;8.2.2Wissenschaftsorganisationen;139
13.2.3;8.2.3Management und Wissenschaft: Gedanken zum Hybridmodell;142
13.2.4;8.2.4Umgang mit diesen Veränderungen – Beratung als ein konstruktiver Weg;145
13.3;8.3Drittes Phänomen: Entwertung des Normalen in Übertreibungs- und Überbietungsgesellschaften;146
13.4;8.4Ausblick;153
13.5;Literatur;154
14;9 Leadership in Schweizer Spitälern – Führung im Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien;157
14.1;9.1Einführung;157
14.2;9.2Die Kultur der Spitalorganisation;158
14.3;9.3Führung von Experten im Spitalkontext;160
14.4;9.4Empirische Untersuchungen;162
14.5;9.5Ergebnisse: Führung als Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien;163
14.6;9.6Schlussfolgerungen für die Praxis;175
14.7;Literatur;179
15;10 Developing Leadership: Innovation, Adaptability and Integration in Large-Scale Health Care Organizations;182
15.1;10.1Navigating Complexity in a VUCA World;183
15.2;10.2Rethinking Organizational Life and Leadership;184
15.3;10.3Coupling the Management and Leadership Spheres;187
15.4;10.4The Case of KKT;188
15.5;10.5Conclusion;193
15.6;References;193
16;11 Führung und Bindung von Consultants;196
16.1;11.1Einleitung: Unternehmens- und Personalberatung als Professional Service Firm;196
16.2;11.2Aktuelle Herausforderungen der Beratungsbranche;198
16.3;11.3Anforderungen an die Führung und Bindung von Beratern;198
16.4;11.4Alternative Organisations- und Führungsmodelle für Consultants;199
16.5;11.5Laufbahnentwicklung und Bindung von Consultants;200
16.6;11.6Herausforderungen in der Führung von Consultants;202
16.7;11.7Fallbeispiel Avenir Group;204
16.8;Literatur;211
17;12 Arbeitswerte, Rollenverständnisse und Karriereorientierungen von Juristen im Wandel;213
17.1;12.1Einleitung;213
17.2;12.2Karrieremuster betrieblicher Experten im Wandel;214
17.3;12.3Anlage, methodisches Vorgehen und Kontext der Studie;215
17.3.1;12.3.1Fragestellung und methodisches Vorgehen;215
17.3.2;12.3.2Kontext der Bundesverwaltung;217
17.4;12.4Arbeitswerte, Rollenverständnisse und Karriereorientierungen von Juristen in der Bundesverwaltung;218
17.4.1;12.4.1Führungsorientierte Generalisten;219
17.4.2;12.4.2Selbstentfaltungsorientierte Generalisten;221
17.4.3;12.4.3Balanceorientierte Spezialisten;223
17.4.4;12.4.4Werteorientierte (idealistische) Spezialisten;224
17.5;12.5Fazit und Limitationen der Studie;225
17.6;12.6Implikationen für die HR- und Führungspraxis;226
17.7;Literatur;228
18;Teil III Experten wirksam führen und entwickeln;230
19;13 Welche Weiterbildung brauchen Experten?;231
19.1;13.1Wie bilden Experten Wissen? Empirische Befunde;232
19.1.1;13.1.1Experten behalten die sinnvollen Details;233
19.1.2;13.1.2Experten suchen Kohärenz im Begriff;234
19.1.3;13.1.3Experten ziehen den Anschluss dem Neuanfang vor;236
19.1.4;13.1.4Experten sind selbst keine Experten darin, Automatismen zu unterbrechen;237
19.2;13.2Wie kann man Expertenwissen einteilen? Die dreifache Typologisierung nach Aristoteles;239
19.2.1;13.2.1Erste Expertise: vollendetes Herstellen;240
19.2.2;13.2.2Zweite Expertise: richtig entscheiden;242
19.2.3;13.2.3Dritte Expertise: rational-intuitives Erfassen des Wesentlichen;246
19.3;13.3Einige Grundlagen der Konzeptionierung von Weiterbildungen für Experten;248
19.4;Literatur;249
20;14 Kommunikation in Expertenorganisationen;252
20.1;14.1Zur Ausgangslage von Expertenorganisationen;252
20.2;14.2Expertenorganisationen systemisch betrachtet;253
20.3;14.3Das Modell des Kommunikationsraums;257
20.4;14.4Handlungsmöglichkeiten zur Gestaltung einer gemeinsamen Wirklichkeit;263
20.5;Literatur;266
21;15 Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung;268
21.1;15.1Einleitung;269
21.2;15.2Das Dethematisieren von Konflikten: ein Praxisbeispiel;270
21.2.1;15.2.1Didaktisches Vorgehen;270
21.2.2;15.2.2Einführung Praxisfall „Störenfried“;270
21.2.3;15.2.3Fragen zum Fall;274
21.3;15.3Einblick ins Konfliktmanagement;275
21.3.1;15.3.1Was ist ein „Konflikt“ – was ein „Problem“?;276
21.3.2;15.3.2Analyse eines Konflikts;277
21.3.2.1;15.3.2.1 Intra- und interpersonale Konflikte;277
21.3.2.2;15.3.2.2 Die Eskalationsstufen nach Glasl;278
21.3.2.3;15.3.2.3 Wege der Konfliktbearbeitung;279
21.3.3;15.3.3Die Mediation und das mediative Vorgehen;281
21.3.3.1;15.3.3.1 Die Struktur und das Handwerk;282
21.3.3.2;15.3.3.2 Die Haltung;287
21.4;15.4Mögliches Vorgehen im Fall „Störenfried“;289
21.4.1;15.4.1Antworten auf die Analysefragen;289
21.4.2;15.4.2Antworten zu den Lösungsfragen;292
21.5;15.5Leitideen für die Führung von Experten aus der Perspektive des Konfliktmanagements;299
21.6;Literatur;302
22;16 Autonomiefördernde Führung in wissensintensiven Organisationen;304
22.1;16.1Einleitung;304
22.2;16.2Was ist Arbeitsautonomie? Eine begriffliche Annäherung;309
22.2.1;16.2.1Geschichtlicher Hintergrund;310
22.2.2;16.2.2Begriffliche Weiterentwicklung und kritische Diskussion des Autonomiekonzepts;312
22.2.3;16.2.3Autonomie als relationales Konstrukt;315
22.2.4;16.2.4Autonomie als Paradoxon;317
22.2.5;16.2.5Autonomieorientierung zwischen Differenzierung und Integration;318
22.3;16.3Wissensarbeit und autonomieorientierte Führung: Rahmenbedingungen, Beispiele, Herausforderungen;320
22.3.1;16.3.1Rahmenbedingungen;320
22.3.2;16.3.2Beispiele;321
22.3.3;16.3.3Herausforderungen;324
22.4;16.4Ansatzpunkte autonomiefördernder Führung – Chancen und Risiken;326
22.4.1;16.4.1Laufbahnen autonomiebetont gestalten;335
22.5;16.5Schlussbemerkung;336
22.6;Literatur;337
23;17 Führen in Expertenorganisationen – eine didaktische Perspektive mit praktischer Anleitung;343
23.1;17.1Einleitung;343
23.2;17.2Das Wesen von Expertenorganisationen;344
23.3;17.3Expertenorganisationen im Zwiespalt – ein möglicher Denk- und Modellansatz;346
23.4;17.4Simulationen und Rollenspiele in Theorie und Praxis;347
23.4.1;17.4.1Simulationen, Plan- und Rollenspiele: Konzept und Nutzen;347
23.4.2;17.4.2Herausfordernde Führungssituation in einer Gesundheitsorganisation;351
23.4.2.1;17.4.2.1 Ein klassischer Führungsansatz;351
23.4.2.2;17.4.2.2 Die Alternative: ein didaktischer Führungsansatz;354
23.4.3;17.4.3Gegenläufige Rationalitäten in der Fachhochschule;356
23.4.3.1;17.4.3.1 Ein klassischer Führungsansatz;356
23.4.3.2;17.4.3.2 Die Alternative: ein didaktischer Führungsansatz;359
23.5;17.5Fazit;362
23.6;Literatur;363
24;18 Führungskräfte als interne Kommunikatoren: Experten mit kommunikativen Mitteln führen;366
24.1;18.1Neuausrichtung der internen Kommunikation;367
24.2;18.2Soziale Entwicklungen und ihre Folgen für interne Kommunikatoren;370
24.2.1;18.2.1Wandel der Medien;371
24.2.2;18.2.2Wandel der Komplexität;371
24.2.3;18.2.3Wandel der Werte;372
24.3;18.3Mitarbeiter: Kommunikations-Ansprüche wachsen;373
24.3.1;18.3.1Eine qualitative Studie zur Entwicklung der internen Kommunikation in Schweizer Unternehmen;373
24.3.2;18.3.2Fokus 1: Ansprüche der Mitarbeiter im Wandel;375
24.3.3;18.3.3Fokus 2: Kommunikation des Kaders im Wandel;376
24.4;18.4Führungskräfte: Orientierung geben und Dialoge fördern;377
24.4.1;18.4.1Ansatz 1: Orientierung bieten mittels Deutungsmustern;378
24.4.2;18.4.2Ansatz 2: Orientierung schaffen durch Austausch;379
24.4.3;18.4.3Ansatz 3: Orientierung erzeugen durch Storytelling;382
24.5;18.5Fazit;383
24.6;Literatur;384
25;19 „Wer bin ich hier? Wer kann ich sein?“;388
25.1;19.1Einleitung;388
25.2;19.2Hybride Professionals – hoch qualifizierte Portfolioarbeitende;389
25.3;19.3Wer bin ich hier und wer kann ich sein? Konzepte und Vorstellungen des Selbstverständnisses;390
25.3.1;19.3.1Der psychologische Vertrag als Referenzpunkt;390
25.3.2;19.3.2Selbstverständnis und Ich-Verständnis;391
25.3.3;19.3.3Selbstverständnis und Lebenssinn;392
25.4;19.4Methode;394
25.5;19.5Rekonstruktion der Themenlandschaft;395
25.5.1;19.5.1Rekonstruktion der Arbeitsthemen hybrider Professionals;395
25.5.2;19.5.2Leitmotive hybrider Professionals;397
25.5.3;19.5.3Hybride Professionals im interdisziplinären Dazwischen;399
25.5.4;19.5.4Leitmotive zum Arbeiten im Dazwischen;400
25.5.5;19.5.5Leitmotive als Schlüssel zum Selbstverständnis;401
25.6;19.6Das Ich-Verständnis von hybriden Professionals im interdisziplinären Dazwischen;403
25.7;19.7Schlussfolgerungen;404
25.8;Literatur;405
26;20 Die Organisation der Selbstorganisation;408
26.1;20.1Die Notwendigkeit neuer Organisationsformen in wissensintensiven Organisationen;408
26.1.1;20.1.1How come?;408
26.1.2;20.1.2Re-Hierarchisierung als Reaktionsmuster;409
26.1.3;20.1.3Hierarchiekritik ist nicht neu;410
26.1.4;20.1.4Und sie bewegt sich doch!;410
26.2;20.2Das Konzept der Selbstorganisation;411
26.2.1;20.2.1Das Phänomen der Selbstorganisation;411
26.2.2;20.2.2Autonome und autogene Selbstorganisation;411
26.3;20.3Agilität;412
26.3.1;20.3.1Herkunft;413
26.3.2;20.3.2Das „Agile Manifest“;413
26.3.3;20.3.3Scrum;414
26.3.4;20.3.4Agile Konzepte in der Organisation;414
26.3.5;20.3.5Agilität in der Organisationsgestaltung;414
26.4;20.4Neue Organisationskonzepte;415
26.4.1;20.4.1Soziokratie;416
26.4.2;20.4.2Soziokratie 3.0;417
26.4.3;20.4.3Holacracy;417
26.4.4;20.4.4Evolutionäre Organisation;418
26.5;20.5Führung und Selbstorganisation in Expertenorganisationen;419
26.5.1;20.5.1Unternehmen ohne Führung?;419
26.5.2;20.5.2Laterale Führung;419
26.5.3;20.5.3Das Menschenbild;420
26.5.4;20.5.4Gewählte Führung;420
26.6;20.6Abschließende Gedanken;421
26.6.1;20.6.1Grenzen;421
26.6.2;20.6.2Notwendige Voraussetzungen;421
26.6.3;20.6.3Artenvielfalt;422
26.7;Literatur;422
27;Teil IV Synthese und Modell;424
28;21 Experten führen. Konstruktive Haltungen, Kompetenzen und Handlungsstrategien entwickeln;425
28.1;21.1Strukturell-systemische Führung;427
28.1.1;21.1.1Führungsbeziehungen multirational und paradoxiesensibel gestalten;428
28.1.2;21.1.2Paradoxiesensibel führen;429
28.1.3;21.1.3Systemisch führen: indirekt und moderierend;432
28.2;21.2Interaktional-personelle Führung;436
28.2.1;21.2.1Verantwortliche Autonomie – das Zukunftsmodell der Führung von Experten;438
28.2.2;21.2.2Betont leise und im Hintergrund führen: Führungskräfte als Architekten von Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerken;440
28.2.3;21.2.3Geteiltes Führen;442
28.3;21.3Selbstführung;446
28.3.1;21.3.1Von der Selbstoptimierung zur authentischen und achtsamen Selbstführung;447
28.3.2;21.3.2Spannungen konstruktiv gestalten und als Energiequelle nutzen: Polarity-Mapping;451
28.3.3;21.3.3Werte- und verständigungsorientiert führen;453
28.4;Literatur;457