E-Book, Deutsch, 231 Seiten
Kauffeld / Sauer Meetings
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-17-038414-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Grundlagen und Empfehlungen für eine effiziente Gestaltung
E-Book, Deutsch, 231 Seiten
ISBN: 978-3-17-038414-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Unser Arbeitsleben verändert sich. Der Bedarf an Austausch in Organisationen wächst. Dadurch nimmt auch die Bedeutung von Meetings zu, doch sie werden aktuell eher als notwendiges Übel gesehen. Um als erfolgreiches Kommunikationsinstrument zu dienen, müssen Meetings gut gestaltet werden. Das Buch beschreibt Meetings nicht als isolierte Ereignisse, sondern betrachtet alle Kontextfaktoren, die vor, während und nach Meetings wirken. Der Band schließt mit einem Ausblick auf Meetings in einer digitalisierten Arbeitswelt und zeigt, wie künstliche Intelligenz genutzt werden kann, um Meetings und Kommunikationsflüsse in Unternehmen zu verbessern.
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2 Meetingkontext: Das organisationale Umfeld als Inputfaktor
MeetingSample: Unerhofft kommt im Meeting zu oft!
Nachdem Melanie Neumann am Montagmorgen im Büro angekommen war, hatte sie sich zuerst entspannt eine Tasse Kaffee gemacht. Als sie damit zurück ins Büro kam, war ihr Rechner hochgefahren und ein Termin blinkte in Outlook auf: »08:30 Uhr Projektmeeting; Ort: Konferenzraum; Teilnehmer: 4; Dauer: 60 Minuten; Thema: »Entscheidung Energieeinsparungen im Büro«. Melanie hatte selbst zu dem Projektmeeting eingeladen, da der Firmenchef ihr die Leitung des Projektes übertragen hatte. Das Ziel war es, Maßnahmen zum bereichsübergreifenden Energiesparen auszuarbeiten. Bisher hatte sich das Team noch nicht treffen können, da alle vier Projektmitglieder aus unterschiedlichen Bereichen kamen und an verschiedenen Standorten arbeiteten. Melanie hatte erst überlegt, in der Woche vor dem Meeting eine Webkonferenz zum Kennenlernen einzuberufen. Sie wusste allerdings nicht, ob alle dasselbe Tool für virtuelle Meetings auf ihren Rechnern installiert hatten und damit auch umgehen konnten. Deshalb hatte sie den Plan fallen lassen. Stattdessen hatte sie jedem Projektmitglied zur Vorbereitung die Aufgabe gegeben, Ideen für mögliche Maßnahmen zu sammeln. Wie so oft kritzelte sie schnell »zwischen Tür und Angel« einige Notizen auf ein Blatt, um wenigstens etwas vorbereitet zu sein. In der Besprechung drehte sich schließlich alles um das jeweilige Energiesparverhalten in den verschiedenen Abteilungen, da doch weniger Wissen über die unterschiedlichen Abteilungen herrschte, als Melanie angenommen hatte. Da sie die Rollen des Zeitmanagements und Protokollierens nicht vergeben hatte, musste sie dies selbst übernehmen und kam mit der Moderation gar nicht hinterher. Dadurch dauerte das Meeting länger als geplant und sie konnte am Ende keine einheitlichen Maßnahmen festlegen. »Oh je!« Am Ende des Tages war Melanie Neumann fix und fertig. Die Woche hatte gerade erst begonnen und sie war schon durch das erste ausgeuferte Meeting gestresst. Ziel des Kapitels »Meetingkontext« ist es, einen kompakten Einblick über die Rahmenbedingungen von Meetings zu geben, die sich auf die Meetingpraxis und den Erfolg von Meetings in Unternehmen auswirken. Dabei gehen wir detailliert auf das organisationale Umfeld als situativen Inputfaktor ein und stellen ihnen verschiedene etablierte Formate zur Gestaltung effektiver Meetings vor. Vertiefend diskutieren wir den Einfluss aktueller Trends wie virtuelle Arbeit für Besprechungen. 2.1 Situative Bedingungen für Meetings
Die Ineffizienz von Meetings ist ein wiederkehrendes Thema in den Medien. So gibt es eine schier endlose Masse an Praxishandbüchern zur Verbesserung von Besprechungen. Dennoch reagieren die meisten Beschäftigten mit kritischem Stirnrunzeln, wenn sie auf die gängige Meetingpraxis im Unternehmen angesprochen werden. So zeigen Umfragen, dass nur zwei von fünf Führungskräften den Kontext ihrer Meetings beachten und ihre Besprechungen an unterschiedliche Gegebenheiten anpassen (Allen, 2014; Elsayed-Elkouly, 1997). Auch hat sich gezeigt, dass in den meisten Organisationen regelmäßige Trainings zu Kommunikation und Teamarbeit, Moderation oder Personalführung angeboten und genutzt werden, die gelernten Inhalte jedoch so gut wie keine Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben (Kauffeld, 2000). So werden in Trainings zwar Tipps und Tricks zur Gestaltung effektiver Meetings vermittelt, jedoch nicht in der Praxis umgesetzt (Kauffeld, 2016). Modelle zur Erfassung von Meetingerfolg haben drei Schlüsselfaktoren als Inputvariablen identifiziert: (1) situative Eigenschaften des organisationalen Umfelds, (2) Gruppeneigenschaften sowie (3) individuelle Eigenschaften der Teilnehmenden (Cohen-Powless, 2002; Davison, 1997; Pietschmann, 1995; Volkema & Niederman, 1996). In Zeiten der Digitalisierung spielen zudem technische Möglichkeiten eine Rolle, denen wir in Kapitel 2.2 nachgehen. Die situativen Eigenschaften des organisationalen Umfelds haben eine besonders hohe Praxisrelevanz. Sie umfassen (a) den Zweck des Meetings, welcher Einflussfaktoren wie die Komplexität der zu besprechenden Themen und den Zeitdruck bei der Aufgabenerfüllung bestimmt. So variieren in Abhängigkeit vom Zweck die Interaktion und das Kommunikationsverhalten der Teilnehmenden. (b) Die Hierarchie beeinflusst die Planung und Organisation des Meetings. So hängt die Einladung zur Teilnahme an Meetings sowie die Zuweisung spezifischer Rollen häufig vom Rang der Person in der Organisation ab. (c) Die vorhandenen Ressourcen bestimmen die zur Verfügung stehenden Mittel für das Meeting. In Abhängigkeit der Ressourcen variieren der Zeitrahmen, die räumlichen Gegebenheiten sowie die technischen Hilfsmittel. 2.1.1 Der Zweck des Meetings
Meeting ist nicht gleich Meeting. Denn sie können verschiedene Themen oder Schwerpunkte haben. Aufgrund dieser Unterschiede macht es keinen Sinn für jedes Thema einfach einen Zeitraum zu blocken, einen Termin einzustellen und drauflos zu diskutieren. Genau das passiert jedoch in Unternehmen allzu häufig, was entscheidend dazu beiträgt, dass Meetings als wenig effizient und zufriedenstellend gesehen werden. Um Meetings effektiv gestalten zu können, muss erst einmal Klarheit herrschen, welchen Zweck die Besprechung haben soll. Denn davon hängt die Wahl des Meetingtypen ab, der für die jeweilige Aufgabe geeignet ist. In der Praxisliteratur werden Meetings meist in Abteilungsbesprechungen, Projektmeetings und Gremien aufgeteilt (Rogelberg, 2019). Auch wenn dies eine gute erste Übersicht ist, bleibt der Erkenntnisgewinn doch limitiert, da sich die Einteilung vor allem auf den Personenkreis und weniger auf die Inhalte und Strukturen konzentriert (Allen et al., 2014). In der Forschung werden Meetings dagegen häufig nach ihrer Aufgabe differenziert (z. B. Bischof & Bischof, 2007). Dies ist jedoch keine einheitliche Klassifikation, da häufig Aufgaben und Ziele vermischt werden bzw. nicht einheitlich voneinander getrennt werden können (Scott, Shanock & Rogelberg 2012). Insgesamt sind beide Klassifizierungen problematisch, da es schwierig ist, Meetings anhand einer einzelnen übergeordneten Aufgabe bzw. einer singulären Zielsetzung zu definieren. In der Praxis sind Besprechungen meist komplexer, da sie mehrere gleichberechtigte Aufgaben umfassen. Wenn es in einem Meeting z. B. um eine konkrete Entscheidungsfindung geht, sind oft unterschiedliche Teilziele, wie z. B. das Definieren des Problems, das Entwickeln von Lösungen und das Festlegen von Maßnahmen, integriert (Breiner, 1997; Rief, 2015). Daher stellt die Unterscheidung nach Funktion eine weitere Möglichkeit zur Klassifizierung dar (Allen et al., 2014; Leach et al., 2009; Tracy & Dimock, 2004). Dabei werden drei übergeordnete Funktionen für Meetings definiert: (1) sich informieren und Informationen geben, (2) gemeinsam diskutieren und Probleme lösen sowie (3) zukünftige Maßnahmen planen und Entscheidungen treffen. Genau wie bei den Zielen und Aufgaben ergibt sich jedoch das Problem, dass in vielen Meetings mehrere dieser Funktionen behandelt werden. Zusätzlich wird die organisationale Ebene nicht berücksichtigt, da es in Unternehmen nicht nur regelmäßige und geplante Sitzungen, sondern auch unregelmäßige Ad-hoc-Treffen gibt (Malik, 1994). Alternativ wird in der Forschung eine Orientierung am zeitlichen Rahmen postuliert. Doppler und Lauterburg (2008) schlagen spezifische Meetingarten für kurz-, mittel- und langfristige Themen vor. So sind (1) Informationsmeetings auf das kurzfristige Tagesgeschäft, (2) Problemlösemeetings auf die mittelfristige Problembearbeitung sowie (3) Entscheidungsmeetings auf die langfristige Konsensfindung zum zukünftigen Vorgehen fokussiert. Kießling-Sonntag (2005) legt einen Problembearbeitungszyklus als übergeordneten Rahmen zugrunde, in dem verschiedene Meetingtypen chronologisch und entlang des Lösungsfortschritts angeordnet werden. Dieser chronologische Dreischritt umfasst (1) zu Beginn Meetings zur Informationsgewinnung durch Expertenaustausch und Problemanalyse, (2) im Anschluss Meetings für Lösungsversuche mit dem Ziel der Problembearbeitung und (3) zum Abschluss Meetings zur Entscheidungsfindung. Insgesamt muss bei der Klassifikation von Meetings festgehalten werden, dass die Einteilung vor allem der Orientierung und Eingrenzung dient. Natürlich können einzelne Meetings immer auch mehrere der genannten Bestandteile umfassen. So können innerhalb eines Meetings Informationen ausgetauscht, Probleme diskutiert und Lösungen erarbeitet werden, damit abschließende Entscheidungen getroffen werden können. Genauso kann der Dreischritt auch...
