Janßen Arschlöcher gibt's halt leider überall

Management - Anregungen zum Nachdenken über einen schönen Beruf
2. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7584-6653-3
Verlag: epubli
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 218 Seiten

Manager sind inkompetente, machtversessene und geldgeile Egomanen. Als Nieten in Nadelstreifen versenken sie fröhlich eine Unternehmenstitanic nach der anderen, als Heuschrecken und Globalisierungsstrategen vernichten sie absichtlich - und aus reiner Profitgier - wertvolle Unternehmen und treiben deren Mitarbeiter in den Abgrund. Als bonusversessene Zocker verursachen sie die Finanzkrise und den Absturz ganzer Volkswirtschaften, und Mitarbeiter sind für sie nur Rohstoff. Sie mögen von Unternehmenswerten, den Shareholdern, Stakeholdern und sozialer Verantwortung faseln, aber was zählt ist: Ich, ich, ich - mein Dienstwagen, mein Büro und mein Spesenkonto. Es gibt wohl wenige Berufe, die in deutschen Medien und der breiteren öffentlichen Diskussion ausschließlich und flächendeckend mit negativen Eigenschaften belegt sind wie der des Managers. Wenn im Tatort ein Manager auftaucht, ist er meist entweder der Mörder oder das - verdiente - Opfer. Warum ruiniert das moralische Fehlverhalten einzelner Manager eigentlich den Ruf eines ganzen Berufsstandes? Reicht 'Management by Kennzahlen' oder zählt der Mensch? Sind variable Vergütungssysteme und Bonifikationen bei Zielerreichung der Stein des Weisen? Multi-Kulti und Diversität, Teamwork und Individualisten, der Hype der Innovation, Hierarchien sind von gestern, es lebe die Hierarchie bis hin zu dem Wertesystem des ehrbaren Kaufmanns - Stationen einer Reise durch die Welt des Managers. Fragen über Fragen und Buchläden mit Regalen voller Antworten. Und jetzt noch ein Versuch, alle Fragen zu beantworten? Nein, Rainer Janßen hat nicht den Anspruch, die abschließende Antwort (die ja bekanntlich 42 lautet) zu besitzen. Nach erfolgreichen Jahrzehnten als CIO eines großen Rückversicherers lässt er uns in seiner launigen wie treffsicheren Sprache in seinen Aufsätzen an den Irrungen und Wirrungen der Management-Laufbahn teilhaben.

Dr. Rainer Janßen studierte Mathematik und Informatik in Kiel und Kaiserslautern, und arbeitete für mehrere namhafte Unternehmen. Zuletzt leitete er die gesamte globale IT-Organisation der Rückversicherungsgruppe Munich-Re, mit zu dem Zeitpunkt etwa 2000 Mitarbeitern weltweit. Er wurde von Computerwoche und dem CIO Magazin zum 'CIO des Jahres 2008' und 'CIO der Dekade 2001-2011' gewählt, und gewann den 'Global Exchange Award 2014'. Im gleichen Jahr wurde er zum Mitglied der deutschen 'IT Hall of Fame' nominiert. Zudem war Dr. Janßen vielfach in Beiräten und Beratungsfunktionen von Regierungen und Universitäten und als Herausgeber wissenschaftlicher Zeitschriften aktiv; und war das erste nicht-akademische Mitglied im Präsidium der Deutschen Mathematiker-Vereinigung (1993-2003).

Autoren/Hrsg.

Janßen, Rainer

Leseproben

7. Die Härte weicher Faktoren
  Ein Grund dafür, sich immer wieder mit den Zahlen und Kenngrößen zu beschäftigen, ist wohl das verbreitete Gefühl, dass Zahlen für harte Fakten und damit für die Wirklichkeit stehen. Umsatz, Kosten, Gewinn, Auslastungsgrad der Mitarbeiter und Anzahl der verkauften Produkte scheinen anfassbare Größen. Dabei weiß jeder, der einmal einen sogenannten Business Case für ein neues Produkt entwickelt hat, wieviel Vages, Gefühltes, Ungenaues, nicht wirklich Greifbares in die Darstellung eingeht. Trotzdem versucht man immer wieder, wirtschaftliches Geschehen auf Zahlen, Kenngrößen, scheinbar genau Definiertes zu reduzieren. Hier spielen die Betriebswirtschaftslehre und ihre Entwicklung im letzten Jahrhundert eine große Rolle. Ich persönlich mag ja die alte Bezeichnung für dieses Studium sehr gerne: Diplom-Kaufmann. Diese Bezeichnung legt nahe, dass hier – ähnlich wie bei der Ausprägung der Ingenieurstudiengänge – das Bestreben vorlag, nicht etwa eine neue Wissenschaft zu schaffen, sondern einem eher handwerklich geprägten Berufsbild durch eine akademische Ausbildung auch komplexere Instrumente und Hilfsmittel zu verschaffen, um eben als Ingenieure auch kompliziertere Maschinen und Strukturen bauen zu können oder als Kaufmann auch größere, internationale und immer kompliziertere wirtschaftliche Organisationen aufbauen und leiten zu können. Es ist zwar verständlich, dass man dabei versucht hat, den Stoff in irgendeiner Form zu mathematisieren, um ihn so „wissenschaftlicher“ aussehen zu lassen. Für viele dieser mathematischen Modelle war der Homo Oeconomicus, der vollkommen rational handelnde Teilnehmer am Wirtschaftsgeschehen, eine wichtige und – wie wir heute wissen – falsche Voraussetzung. Wer sich das Kaufverhalten von Verbrauchern im Supermarkt oder von Teilnehmern am Aktienmarkt ansieht, ist immer wieder erstaunt, wie unglaublich irrational, unvernünftig und selbstschädigend sich Menschen verhalten. Man kann diese Irrationalität auch in vielen Experimenten nachvollziehen, wie man etwa in den Büchern von Daniel Kahnemann oder Dan Ariely nachlesen kann. Und es sind nicht nur die dummen Menschen auf der Straße, die leider kein BWL-Studium haben, die sich so irrational verhalten. Nein, auch die großen Wirtschaftslenker bei ihren Übernahmeschlachten sind oft nicht besonders rational unterwegs. Emotionen, Meinungen, Egoismus und Karrieretrieb, soziale und kulturelle Faktoren spielen eine viel größere Rolle im Leben eines Unternehmens als die Verfolgung der Kennzahlen. Diese ganzen Themen werden aber meist als „weiche Faktoren“ eingeordnet. Weiche Faktoren sind solche, die scheinbar leicht formbar sind und sich irgendwie den eigentlichen harten Wirklichkeiten anpassen. Eine ganz besondere Rolle unter all diesen weichen Faktoren spielt die sogenannte Unternehmenskultur. Der Begriff Kultur stammt aus der Anthropologie und ist auch dort nicht eindeutig definiert. Man kann sich Unternehmenskultur vielleicht als die Sammlung aller Verhaltensregeln in einem Unternehmen vorstellen, wie man Probleme löst oder Erfolge feiert, wie man miteinander umgeht, wie offen man Fehler anspricht, … also den gesamten Komplex „how we are doing things here“. Teile der Unternehmenskultur sind vielleicht formal dokumentiert, aber viele dieser Regeln sind auch nur implizit vorhanden und werden neuen Mitgliedern durch Vorleben, stetiges Korrigieren oder freundliche Hinweise beigebracht. Kultur mag vielleicht schwer zu definieren und als Begriff ein wenig weich und schwammig sein, aber in seiner Wirkung ist das Konzept unglaublich hart und unglaublich widerstandsfähig. In Petersburg und Berlin haben sich die Offiziere früher wegen ihrer Kultur totgeschossen. In Japan haben sie sich wegen der Kultur den Bauch aufgeschlitzt. Nicht alle, aber zahlreiche Priester verzichten ihr Leben lang auf Sex. Und Brüder ermorden Schwestern, um die Ehre der Familie wieder herzustellen. Alles wegen der Kultur. Und Kultur ist hartnäckig und wie manches Unkraut kaum auszurotten. Sie konnten das beispielsweise 1990 in Jugoslawien studieren. Als die Diktatur verschwand, die über 40 Jahre den Deckel auf dem Dampfdrucktopf der brodelnden Kulturen hielt, kam all das an kulturellen Unterschieden mit enormer Geschwindigkeit und Gewalt zur Explosion, was doch scheinbar gar nicht mehr existent war. Ein japanischer Unternehmensberater, der Ende der 80er Jahre nach Stuttgart kam, um dem in die Krise geratenen Unternehmen Porsche mit japanischem Qualitätsmanagementwissen zu helfen, sagte über seine Erfahrungen mit der Veränderungswilligkeit von Unternehmen: „Unternehmen begehen lieber Selbstmord, als ihre Unternehmenskultur zu ändern.“ Beim Profi-Fußball kann man das schön studieren, weil sich da alles quasi in der Öffentlichkeit abspielt und spätestens am nächsten Tag in der Bild-Zeitung steht. HSV und Schalke04 gäben sicher gute Fallbeispiele von Unternehmen, die mit großer Beharrlichkeit die gleichen Fehler immer wieder gemacht haben und kein bisschen veränderungsbereit waren, bis sie dann endlich abgestiegen sind. Auch Handelsunternehmen wie Schlecker und Quelle oder Technologieunternehmen wie AEG und DEC sind am Ende bankrott gegangen oder übernommen worden, weil sie grundlegende Verhaltensweisen oder Unternehmenskulturen nicht ändern konnten. Und wie man in dem schon zitierten Buch von Carroll über den Niedergang der IBM gegen Ende der 80er Jahre lesen kann, war diese Veränderungsunfähigkeit wesentlicher Grund für den Niedergang der IBM. Ein Ingenieur aus einem Softwarelabor des Unternehmens hat das mal in dem schönen Satz zusammengefasst: And with amused resignation they ever repeat, what they know will fail! Deshalb rate ich Ihnen sehr, zwar die harten Fakten nicht aus dem Auge zu verlieren, aber doch die scheinbar weichen Faktoren, die Menschen, das soziale Gefüge, die Unternehmenskultur genau im Auge zu behalten. Das ist für jemanden, der neu in ein Unternehmen kommt, nicht ganz einfach. Manche Dinge bekommt man schon bei den Einstellungsgesprächen erzählt, bekommt sogar vielleicht eine Broschüre über die großartige Unternehmenskultur. Da sollte man dann in den ersten Wochen genau hinschauen, was davon stimmt. Denn meist beschreiben diese Broschüren nur, wie wir gerne wären, aber nicht wie wir sind. Besonders interessant ist auch, wie mit Managern umgegangen wird, die sich nicht an die kulturellen Leitlinien halten. Man findet etwa folgende Parolen öfter in solchen Broschüren: Unser Umgang ist getragen von gegenseitigem Respekt. Wir teilen unser Wissen. Unternehmenserfolg geht vor Abteilungserfolg. Wenn Sie dann sehen, dass es unter den Kollegen zwei absolute Arschlöcher gibt, die Mitarbeiter wie Kollegen auch öffentlich fertigmachen und mobben und absolute Egoisten sind, denen aber nichts geschieht, weil ihre Abteilungen traumhafte Zahlen schreiben, dann wissen Sie, dass diese Broschüre nur für die Loser gilt, die ihre Zahlen nicht machen. Aber wenigstens können Sie diese offiziellen Verhaltensregeln überprüfen, weil sie offenliegen. Viel schwieriger ist es, quasi unterbewusste Verhaltensregeln aufzudecken, an die sich jeder hält, die aber jeder für so selbstverständlich hält, dass er sie Ihnen nicht einmal mitteilt. So habe ich nach meinem Einstieg bei der Münchener Rück bald meine Erfahrung mit den sogenannten Sonderzimmern machen dürfen. Dort konnte man mit Geschäftspartnern beim Mittagessen vertraulich weiterdiskutieren und gleichzeitig in hoher Zeiteffizienz ein gutes Essen zu sich nehmen. Ich merkte rasch, dass erwartet wurde, dass ich an der Südseite des runden Tisches saß und mein wichtigster Gast rechts neben mir. Erst über zwei Jahre später erfuhr ich durch Zufall, warum ich dort saß. Da kam nämlich der Kellner auf mich zu und fragte nach meinen Wünschen. Ich sagte ihm, dass alles zu meiner Zufriedenheit sei, und darauf sagte er: „Aber Sie haben doch geklingelt!?“ Unter dem Tisch war ein Klingelknopf, mit dem man dem Kellner ein Signal geben konnte und den ich wohl zufällig berührt hatte, aber niemand hatte mir das erzählt, denn das wusste doch jeder. Gerade diese ganz tief eingegrabenen Verhaltensmuster sind so schwierig zu fassen, weil man zwar mit Ihnen nicht darüber redet, aber Sie diese Regeln aufnehmen, ohne dass Sie selber es so richtig bemerken. Dazu gibt es ein klassisches Experiment in einer Univorlesung. Die Studenten werden instruiert, sich mit dem Nachbarn zu unterhalten, unruhig zu sitzen, zu rascheln, etc., wenn der Professor an der rechten Seite der Tafel steht, und konzentriert zuzuhören, interessierte Fragen zu stellen, wenn er links steht. Nach einiger Zeit steht der arme Professor felsenfest links, ohne zu wissen, warum. Sie stellen sich also auf viele solcher implizier Regeln ein, ohne dass Sie sich bewusst dafür entscheiden. Deshalb sollten Sie sich mit der Unternehmenskultur eines neuen Unternehmens insbesondere in den ersten sechs Monaten intensiv beschäftigen, danach sind Sie unter Umständen schon blind für manche Dinge. Jedenfalls sind die Kenntnisse dieser weichen Faktoren für Ihren Erfolg wie auch den Ihres Unternehmens sehr wichtig. Wenn hier Blockaden liegen für neue Vorgehensweisen, neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsformen, können diese wesentlich schwieriger zu verändern sein als die vielzitierten harten Fakten. Dazu machen Sie bitte mit mir zum Schluss eine kleine Übung: Falten Sie Ihre Hände zum Gebet. Bei mir liegt dann automatisch der Daumen der rechten Hand oben. Jetzt tun Sie den unteren Daumen nach oben, dann den unteren Zeigefinger usw. Es ist mühsam und fühlt sich am Ende irgendwie falsch an. Jetzt zurück. Den richtigen Daumen wieder nach oben usw. Auch wieder...