E-Book, Deutsch, 116 Seiten, eBook
Hoffmann Crashkurs Marketingleiter
2006
ISBN: 978-3-8349-9076-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Know-how und Update für die ersten 100 Tage
E-Book, Deutsch, 116 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9076-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
'Crashkurs Marketingleiter' bietet das komprimierte Rüstzeug für alle Marketingmitarbeiter mit Karrierepotenzial. Die fachlichen und personellen Aufgaben von der Selbst- und Abteilungsorganisation bis zu Führungsfragen werden übersichtlich erläutert und an Beispielen erklärt. Tipps für schnelle Erfolge sowie Checklisten für die ersten 100 Tage als Marketingleiter geben dem Leser wertvolle Hilfsmittel für die eigene Praxis an die Hand.
Dr. Marcus Hoffmann, Diplom-Kaufmann und Diplom-Volkswirt, war nach seinem Studium in unterschiedlichen Positionen in Marketing und Verkauf tätig, darunter auch als Leiter Marketing und PR der TelDaFax Aktiengesellschaft, Marburg. Seit 2001 ist er Leiter Marketing und PR der TFG Transfracht International AG, Frankfurt am Main. Zudem ist er als Referent und Seminarleiter tätig, z.B. für Management Circle.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhalt;7
3;1. Wie Sie Marketingleiter werden;9
3.1;1.1 Ihre Erwartung an die Position;9
3.2;1.2 Die Vergütung;10
3.3;1.3 Die Anforderungen der Unternehmen ;13
3.4;1.4 Stellensuche und Bewebungsverfaheren;20
4;2. Die ersten 100 Tage erfolgreich gestalten;33
4.1;2.1 Erfolgsfaktor im Führungswechsel;33
4.2;2.2 Erwartungen erkennen und Konflikte meistern;35
4.3;2.3 Schlüsselbeziehungen entwickeln;45
4.4;2.4 Bestandsaufnahme und Situationsanalyse;48
4.5;2.5 Arbeitsprozesse und Organisation der Marketingabteilung;52
4.6;2.6 Symbole und Rituale für einen erfolgreichen Start;56
5;3. Die Führung der Marketingabteilung;59
5.1;3.1 Erfolgsfaktoren der Teamführung;59
5.2;3.2 Führungsmethoden des Marketingleiters;65
5.3;3.3 Die Vorbildfunktion der Führungskraft;71
5.4;3.4 Führungsverhalten gegenüber unterschiedlichen;73
5.5;3.5 Mitarbeiter einschätzen und beurteilen;75
5.6;3.6 Delegation als Führungsinstrument;78
5.7;3.7 Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument;80
5.8;3.8 Veränderungsprozesse in der Marketingabteilung gestalten.;87
5.9;3.9 Spitzenleistung durch gute Teamarbeit;89
6;4. Ausgewählte Schwerpunktthemen der ersten 100 Tage;91
6.1;4.1 Das integrierte Kommunikationskonzept;92
6.2;4.2 Markenmanagement;97
6.3;4.3 Dienstleisterauswahl und -steuerung;100
6.4;4.4 Public Relations;103
7;5. Der Beitrag des Marketings zum Geschäftserfolg;113
8;Nützliche Marketing-Links im Internet;115
9;Literaturverzeichnis;117
10;Der Autor;120
Die Aufgaben des Marketingleiters
Selbstorganisation
Organisation der Marketingabteilung
Führen einer Marketingabteilung
Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und der Geschäftsführung
Zeitplan und Checkliste für die ersten 100 Tage als Marketingleiter
2.3 Schlüsselbeziehungen entwickeln (S. 45-46)
Der Aufbau eines tragfähigen Beziehungsnetzwerks ist ein zentraler Erfolgsfaktor für einen gelungenen Einstieg in das Unternehmen. Nicht alle Beziehungen zu Vorgesetzten, Leiterkollegen und Mitarbeitern sind jedoch gleich wichtig. Bei der Übernahme einer neuen Aufgabe gilt es daher, gerade zu jenen Personen eine gute Beziehung aufzubauen, die eine Schlüsselbedeutung für Ihren Einstieg haben. Denn häufig genug sind allein diese Schlüsselbeziehungen entscheidend für die Akzeptanz Ihrer Person und den Erfolg Ihrer Arbeit. Schlüsselpersonen sind besonders zu Beginn nicht immer leicht zu identifizieren. Ausschlaggebend für Ihren Erfolg können beispielsweise auch heimliche Mitbewerber, informelle Führer oder ein starker Vorgänger sein.
Gemeinsam ist diesen Schlüsselpersonen, dass sie in der Regel in ihrer oben genannten Rolle nicht direkt auf Sie zukommen. Es ist Ihre Aufgabe, diese Personen zu erkennen und, sofern möglich, das Gespräch mit ihnen zu suchen. Hat Ihr Vorgänger beispielsweise in einen anderen Bereich gewechselt, sprechen Sie ihn an und bitten Sie ihn um seinen Rat und seine Unterstützung. Bewahren Sie zugleich eine professionelle Distanz zur Leistung Ihres Vorgängers. Entwickeln Sie von Anfang an ein authentisches, eigenes Profil.
Falls Ihre Mitarbeiter Fehler Ihres Vorgängers offen ansprechen, hören Sie gut zu. Anstelle selbst hierzu Stellung zu beziehen, ist es vorteilhafter, nach den Verbesserungsvorschlägen Ihrer Mitarbeiter zu fragen. Vermeiden Sie negative Bewertungen der Leistung Ihres Vorgängers. Sprechen Sie stattdessen über die Handlungsalternativen für die Zukunft. Denn die Wertschätzung für Ihre Person leidet in der Regel, wenn Sie Ihren Vorgänger kritisieren. Selbst wenn objektiv eindeutige Fehler von Ihrem Vorgänger zu verantworten sind, kann Ihre Strategie nur lauten, es zukünftig einfach besser zu machen.
Denn mit den Schlechtleistungen Ihres Vorgängers kritisieren Sie zugleich oftmals die Leistung anderer, die damals mitgearbeitet oder ausgeführt haben. Dadurch entstehen Loyalitätskonflikte, wenn Ihr Vorgänger in anderer Funktion noch im Unternehmen beschäftigt ist. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Zukunft mit der Marketingabteilung positiv zu gestalten. Vermeiden Sie deshalb eine nicht zielführende, negative Nachlese der Vergangenheit. War Ihr Vorgänger hingegen eine „Lichtgestalt", die nach Ansicht von Mitarbeitern und Kollegen das Marketing vorbildlich geführt hat, sollten Sie aus oben genannten Gründen ebenfalls von der Kommentierung der Leistungen Ihres Vorgängers konsequent absehen. Insbesondere wenn Ihr Vorgänger noch im Haus ist, bringen Sie sich selbst damit firmenintern in eine heimliche Konkurrenzsituation. Sie verursachen permanent Vergleiche, die Sie nicht gewinnen können.
Aber auch wenn Ihr Vorgänger das Unternehmen verlassen hat, könnten andere aus Ihrer Kritik eher Unsicherheit im Hinblick auf Ihre eigene Leistung als auf überlegene Fähigkeiten schließen. Eine besondere Situation entsteht, wenn ein interner Bewerber um Ihren Job in Ihrem neuen Team arbeitet. Machen Sie sich zunächst einmal klar, dass Sie keinerlei Verantwortung für die gescheiterte Bewerbung Ihres Mitbewerbers tragen. Ein fairer Umgang sollte Ihrem Gegenüber die Verarbeitung seiner Enttäuschung erleichtern. Sprechen Sie den unterlegenen Mitbewerber deshalb auf die Situation direkt an. Sagen Sie ihm, wie Sie sich in seiner Situation fühlen würden und dass Sie deshalb das Gespräch hierzu suchen. Vermeiden Sie Versprechungen und versuchen Sie nicht, Ihr Gegenüber zu beruhigen.
Akzeptieren Sie seine Enttäuschung. Machen Sie jedoch auch deutlich, dass Sie an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sind und dass Sie damit möglichst bald beginnen möchten. Fragen Sie ihn, wie viel Zeit er voraussichtlich braucht, um sich mit den neuen Gegebenheiten zu arrangieren. Behalten Sie die weitere Entwicklung im Auge. Falls der enttäuschte Mitbewerber mit der Situation trotz Ihres fairen Angebots in angemessener Zeit nicht zurecht kommt, ignorieren Sie dieses Verhalten nicht. Denn eines darf nicht passieren: dass der enttäuschte Mitbewerber von nun an ständig negative Stimmung verbreitet oder zu einem heimlichen Konkurrenten in Ihrer eigenen Abteilung wird. Beraten Sie sich hinsichtlich der weiteren Maßnahmen mit dem Personalleiter.
