Hiemstra Leistungsstarke Kommunen
2008
ISBN: 978-3-8349-8172-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mehr Bürgernähe durch effektive Organisationsentwicklung
E-Book, Deutsch, 85 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8172-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Der Autor gibt Leitern und Mitgliedern kommunaler Verwaltungen sowie Kommunalpolitikern praktische Hinweise, wie sie durch eine effektivere und effizientere Organisationsgestaltung die Leistungsfähigkeit von Kommunen steigern und die Bürgernähe vergrößern können.
Dr. Jaring Hiemstra ist Geschäftsführer bei Hiemstra & De Vries in Utrecht (Niederlande). Er studierte Verwaltungswissenschaft an der Universität Twente in Enschede. 1999 promovierte er mit einer Untersuchung der möglichen Varianten im Verhältnis zwischen Behörden und Verwaltung am Beispiel der dreißig größten niederländischen Kommunen sowie dreier Fallstudien aus Deutschland, Kanada und Finnland.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1. Einführung;9
3.1;1.1 Das Leistungspotenzial der Kommunen;9
3.2;1.2 Die Erwartungshaltung beeinflusst die Beurteilung;11
3.3;1.3 Gute Leistungen in unterschiedlichen Rollen;13
3.4;1.4 Zum Aufbau dieses Buchs;14
4;2. Leistungsverbesserung ist schwierig doch unumgänglich;15
4.1;2.1 Warum Leistungsverbesserung schwierig ist;15
4.2;2.2 Unbekannt macht ungeliebt;18
4.3;2.3 Ergebnisse von Organisations-Interventionen oft enttäuschend;23
5;3. Leistung auf fünf Ebenen unter Beweis;29
5.1;3.1 Fünf unterschiedliche Rollen;29
5.2;3.2 Politische Institution und ihr Verhältnis zu den Bürgerinnen und Bürgern;31
5.3;3.3 Dienstleistung muss bürgerorientiert und proaktiv sein;34
5.4;3.4 Regeln und Vorschriften vorhersehbar und konsequent anwenden und handhaben;36
5.5;3.5 Die Kommune entwickelt;38
5.6;3.6 Adäquate Verwaltung;42
5.7;3.7 Jede Rolle setzt eine andere Einstellung voraus;43
6;4. Werte und Normen für eine leistungsstarke Kommunalverwaltung;45
6.1;4.1 Legitimität im Mittelpunkt;45
6.2;4.2 Akzeptanz, Vertrauen und Anerkennung;47
6.3;4.3 Responsiv und angemessen;47
6.4;4.4 Effektivität und Effizienz;48
6.5;4.5 Das Spannungsfeld zwischen den Werten;49
6.6;4.6 Transparenz und Verantwortung;50
6.7;4.7 Werte im Gleichgewicht;51
7;5. Merkmale leistungsfähiger Kommunen;53
7.1;5.1 Alle Leistungen zählen;53
7.2;5.2 Politische Führung und Verwaltungsmanagement;56
7.3;5.3 Leistungsmanagement;60
7.4;5.4 Entscheidungsverantwortung und Koordinationsmechanismen;67
7.5;5.5 Personalentwicklung;69
8;6. Schlüssel für erfolgreiches Verändern;74
8.1;6.1 Leistungsverbesserung ist Evolution, nicht Revolution;74
8.2;6.2 Sechs Grundsätze für einen effektiven Veränderungsprozess;76
8.3;6.3 Leistungsverbesserung trotz Kosteneinsparungen;82
8.4;6.4 Innovation und die Bedeutung von Netzwerken und Wettbewerben;84
9;Anmerkungen;87
10;Literatur;89
11;Über den Autor;93
Einführung.- Leistungsverbesserung ist schwierig doch unumgänglich.- Leistung auf fünf Ebenen unter Beweis.- Werte und Normen für eine leistungsstarke Kommunalverwaltung.- Merkmale leistungsfähiger Kommunen.- Schlüssel für erfolgreiches Verändern.
5. Merkmale leistungsfähiger Kommunen (S. 45-46)
Die Leistungen der Kommune werden von individuellen Beschäftigten und politischen Entscheidern umgesetzt. Ihr Verhalten muss daher im Mittelpunkt stehen, wenn die Kommunalverwaltung eine Leistungsverbesserung anstrebt. Undeutliche Zielsetzungen, Mangel an Informationen und eigene Prioritäten von politischen Entscheidern und Beschäftigten lassen einen Teil der Energie der kommunalen Organisation nutzlos versickert. Es gibt zahllose Organisationsaspekte, die unterschieden werden müssen. Kommunen, die ihre Organisation angemessen im Griff haben, müssen sich bemühen, das Verhalten von politischen Entscheidern, Führungskräften und Beschäftigten besser mit klar definierten Leistungen in Übereinstimmung bringen.
Im Mittelpunkt meiner Auffassung steht daher die Verhaltensänderung, die durch konsistente Führung, die richtige Verteilung von Entscheidungsbefugnissen, Leistungssteuerung und adäquate Personalentwicklung erzielt werden kann. Eine leistungsstarke Kommune zeichnet sich durch elf Merkmale aus, die auf diese Aspekte bezogen sind. Langfristige Leistungsverbesserung ist nur durch eine ausgewogene Arbeit an allen Komponenten und Merkmalen möglich. Das Definieren verschiedener Leistungsziele (Leistungsmanagement) trägt erst dann Früchte, wenn der Einzelne für seine Leistungen auch tatsächlich verantwortlich ist (Entscheidungsbefugnisse), bei der Umsetzung gecoacht und schließlich dafür belohnt wird (Personalentwicklung). Die Leistung der Kommunalverwaltung entspricht der Summe aller Leistungen der individuellen Mitarbeiter und Politiker.
5.1 Alle Leistungen zählen
Die Leistung in den Kommunalverwaltungen kann und muss gesteigert werden. Daher stellt sich die Frage: Welche Merkmale weist denn eine Kommune auf, die optimale Leistungen erbringt? Entspricht die eigene Kommune diesem Bild nicht oder nur teilweise, wird deutlich, worin sie zur Verbesserung ihrer Leistungen investieren muss. Wenn man Organisationen genauer betrachtet, kann man verschiedene Organisationsaspekte unterscheiden. So sprechen Tom Peters und Robert Waterman beispielsweise von sieben „S", Leavitt hingegen von fünf Facetten 24. Nicht alle Aspekte sollen in diesem Kapitel erörtert werden.
Ich beschränke mich auf die Aspekte, in die eine durchschnittliche Kommune zur Steigerung ihrer Leistungen investieren sollte. Die Leistung der Kommunalverwaltung entspricht der Summe von Leistungen individueller Mitarbeiter und Amtsträger. Entscheidend ist, ob die Kommune einzelnen Individuen den Rahmen und die Anreize bietet, Verhaltensweisen zu entwickeln, die optimal zur Umsetzung der Zielsetzungen der Organisation beitragen. Brickley, Smith und Zimmerman zeigen in Managerial Economics and Organizational Architecture auf, welche organisatorischen Variablen dabei eine Rolle spielen.
Obwohl die drei Autoren eine sehr ökonomisch orientierte Herangehensweise haben, möchte ich ausdrücklich andere Werte berücksichtigen (Kapitel 4), da ich der Überzeugung bin, dass Führungskräfte und Beschäftigte nicht nur durch finanzielle Belohnungen, sondern auch durch ihr Engagement für die öffentliche Sache zu guten Leistungen motiviert werden. Ich unterstelle, dass eine leistungsstarke Kommune über Führungskräfte und Beschäftigte verfügt, die mit ihren Entscheidungen in der Lage sind, einen Beitrag zu möglichst guten Leistungen zu liefern. Diese möchte ich als richtige Entscheidungen bezeichnen.
Dass Führungskräfte und Beschäftigte richtige Entscheidungen treffen, ist jedoch allein schon deshalb keine Selbstverständlichkeit, weil die für Entscheidungen erforderlichen Informationen häufig fehlen oder viel zu breit gestreut sind. Die Sache wird dadurch verkompliziert, dass die Entscheider möglicherweise gar nicht genügend Anreize bekommen, richtige Entscheidungen zu treffen. Ein Stadtplaner kann sich aus Karrieregründen für die Ausarbeitung eines Aufsehen erregenden städtebaulichen Entwurfs entscheiden, während für das Gemeinwohl ganz andere Projekte im Vordergrund stehen müssten. Die Herausforderung besteht darin, die kommunale Organisation so einzurichten, dass die Entscheider über angemessene Informationen und Befugnisse verfügen und Politik und Verwaltungsführung Anreize erhalten, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
