Mit virtuellen Teams zum Erfolg
E-Book, Deutsch, 248 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9090-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dorothea Herrmann und Andrea Rohrberg sind Gesellschafterinnen des Beratungsunternehmens synexa consult in Essen und Berlin (www.synexa-consult.com). Knut Hüneke, München, ist ehemaliger Mitgründer und Gesellschafter und heute noch assoziiertes Mitglied von synexa consult. Zusammenarbeit auf Distanz ist somit nicht nur Beratungsthema, sondern eigener Erfahrungshintergrund und Alltag des Autorenteams.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Danke;7
3;Inhalt;9
4;Abbildungen;13
5;Checklisten und Arbeitshilfen;15
6;1. Einführung;17
6.1;Die Zielsetzung des Buches;18
6.2;Der Aufbau des Buches;19
6.3;Auf einen Blick;21
7;2. Kooperation auf Distanz: Zentrale Herausforderungen und notwendige Schlüsselqualifikationen;23
7.1;2.1 Zentrale Herausforderung virtueller Teamarbeit: medienvermittelte Kommunikation;26
7.2;2.2 Auf sich gestellt sein – Schlüsselqualifikation Selbstorganisation;29
7.3;2.3 Medienvermittelt arbeiten – Schlüsselqualifikation Medienkompetenz;32
7.3.1;2.3.1 Medien (technisch) nutzen können;33
7.3.2;2.3.2 Medien zielführend auswählen und einsetzen können;34
7.3.3;2.3.3 Sich medienangemessen verhalten können;35
7.3.4;2.3.4 Sensibilisiert sein für die Eigenlogik der Medien;36
7.4;2.4 Auf Distanz führen – Führungskompetenzen anpassen;36
7.4.1;2.4.1 Vertrauen aufbauen;37
7.4.2;2.4.2 Soziale Vernetzung im Team fördern;38
7.4.3;2.4.3 Ziel- und ergebnisorientiert führen;39
7.5;Auf einen Blick;41
8;3. Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team;43
8.1;3.1 Was virtuelle Kommunikation leisten muss;46
8.1.1;3.1.1 Vielfältige Botschaften transportieren;47
8.1.2;3.1.2 Prozesssteuerung durch Rückkoppelungsprozesse ermöglichen;49
8.2;3.2 Medien – ein Überblick;50
8.2.1;3.2.1 Einteilung der Medien nach dem Zeitaspekt: Asynchrone und synchrone Kommunikation;50
8.2.2;3.2.2 Einteilung der Medien nach der Aufgabenstellung;52
8.2.3;3.2.3 Weitere unterstützende Funktionen;54
8.2.4;3.2.4 Integrierte Anwendungen;55
8.3;3.3 Medieneffekte;62
8.4;3.4 Medienwirkungen kompensieren;67
8.5;3.5 Medien auswählen;71
8.5.1;3.5.1 Beschaffung;71
8.5.2;3.5.2 Das teamspezifische Medienportfolio zusammenstellen;73
8.5.3;3.5.3 Situationsangemessene Medienwahl;75
8.6;3.6 Ausblick: Was gelernt werden muss;78
8.7;Auf einen Blick;79
9;4. Verbindungen knüpfen – ein virtuelles Team aufbauen;81
9.1;4.1 Teamzusammensetzung und Teamstruktur;83
9.2;4.2 Teamentwicklung fördern;85
9.2.1;4.2.1 Die Teamphasen nach Bruce W. Tuckman;86
9.2.2;4.2.2 Die Herausforderung, die Entwicklung eines virtuellen Teams zu fördern;88
9.3;4.3 Das Kick-Off-Meeting;95
9.3.1;4.3.1 Aufgabe des Kick-Off im virtuellen Team;95
9.3.2;4.3.2 Das Vorfeld eines Kick-Off;96
9.3.3;4.3.3 Die Gestaltung eines Kick-Off in Präsenz;97
9.3.4;4.3.4 Das mediengestützte Kick-Off;99
9.4;4.4 Vertrauensaufbau erleichtern;102
9.4.1;4.4.1 Vertrauen als tragende Basis;104
9.4.2;4.4.2 Vertrauensaufbau: wichtige Säule des Führungskonzeptes;109
9.5;Auf einen Blick;111
10;5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation;113
10.1;5.1 Die Teamleitung als Bindeglied zwischen Organisation und Team;116
10.1.1;5.1.1 Aktiv Teammarketing betreiben;117
10.1.2;5.1.2 Beziehungspflege betreiben;120
10.1.3;5.1.3 Anschlussfähigkeit zwischen dem Team und der Organisation herstellen;121
10.1.4;5.1.4 Guten Kontakt zur IT-Abteilung aufbauen;123
10.1.5;5.1.5 Anbindung des Teams an die Unternehmensziele sichern;124
10.2;5.2 Rahmenbedingungen für virtuelle Teamarbeit sichern;125
10.3;Auf einen Blick;129
11;6. Den Arbeitsalltag meistern;131
11.1;6.1 Routinen und Verfahrensabläufe etablieren;133
11.1.1;6.1.1 Vereinbarungen zur Erreichbarkeit und Verlässlichkeit;134
11.1.2;6.1.2 Vereinbarungen zur Dokumenterstellung und Dateiablage;135
11.1.3;6.1.3 Vereinbarungen zum Umgang mit Teamgrenzen und der Umgebung des Teams;136
11.1.4;6.1.4 Vereinbarungen zum Umgang miteinander;137
11.1.5;6.1.5 Kontinuierliche Veränderung und Verbesserung der Absprachen und Routinen;139
11.2;6.2 Neue Teammitglieder integrieren;140
11.3;6.3 Meetings auf Distanz;141
11.3.1;6.3.1 Voraussetzungen für erfolgreiche mediengestützte Meetings;144
11.3.2;6.3.2 Vorbereitung und Moderation mediengestützter Meetings;145
11.3.3;6.3.3 Empfehlung: Teamspezifischer Meeting-Mix;147
11.4;6.4 Controlling: den Arbeitsfortschritt im Blick behalten;148
11.4.1;6.4.1 Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle finden;150
11.4.2;6.4.2 Grundlagen für das Controlling klären;152
11.4.3;6.4.3 Informationsbedarfe definieren;153
11.4.4;6.4.4 Ein Berichtswesen aufstellen;155
11.5;Auf einen Blick;158
12;7. Konstruktives Konfliktmanagement in virtuellen Teams;159
12.1;7.1 Einige Grundlagen: Konflikte, Konfliktlösung, Konflikteskalation;161
12.2;7.2 Besonderheiten der Konfliktentstehung und Konflikteskalation in verteilten Teams;164
12.2.1;7.2.1 Medieninduzierte Konflikte;165
12.2.2;7.2.2 Eingeschränktes Konfliktlösungsrepertoire;171
12.3;7.3 Konfliktlösung auf Distanz;174
12.3.1;7.3.1 Konflikten vorbeugen;175
12.3.2;7.3.2 Konflikte früh abfangen;176
12.3.3;7.3.3 Konflikte offen ansprechen;177
12.3.4;7.3.4 Interessen in den Mittelpunkt stellen, nicht Positionen;179
12.3.5;7.3.5 Bewusste Medienwahl zur Konfliktklärung;180
12.3.6;7.3.6 Öffentlichkeit für Konflikte begrenzen;180
12.4;Auf einen Blick;181
13;8. Im virtuellen Team von kulturellen Unterschieden profitieren;183
13.1;8.1 Definition von Kultur;185
13.2;8.2 Dimensionen von Kultur in virtuellen Teams;186
13.2.1;8.2.1 Hohe versus geringe Machtdistanz;188
13.2.2;8.2.2 Individualismus versus Kollektivismus;192
13.2.3;8.2.3 Hohe versus niedrige Unsicherheitsvermeidung;197
13.2.4;8.2.4 Hohe versus geringe Kontextabhängigkeit;198
13.2.5;8.2.5 Kulturell bedingte Zeitvorstellungen;200
13.3;8.3 Aufgabe der Teamleitung: Das passende mediale Umfeld für interkulturelle Teams gestalten;202
13.4;8.4 Hilfe zur Analyse interkultureller Kommunikation und Ableitung von Handlungsstrategien;204
13.5;8.5 Der Umgang mit Sprache und unterschiedlichen Problemlösungsansätzen;207
13.5.1;8.5.1 Kulturspezifische Gestaltung von Problemlösungsprozessen;207
13.5.2;8.5.2 Umgang mit Sprachunterschieden;209
13.6;8.6 Umgang mit der eigenen kulturellen Prägung;210
13.7;Auf einen Blick;212
14;9. Personalentwicklung für virtuelle Teams;213
14.1;9.1 Personalentwicklung als Aufgabe der Teamleitung;216
14.2;9.2 Inhalte der Personalentwicklung in virtuellen Teams;217
14.3;9.3 Wege der Personalentwicklung für virtuelle Teams;219
14.3.1;9.3.1 Qualifizierung „off the job“;220
14.3.2;9.3.2 Personalentwicklung „on the job” und „near the job”: Arbeitsplatznahes kooperatives Lernen im virtuellen Team;223
14.3.3;9.3.3 Externe Unterstützung bei der Personalentwicklung „ on the job“ und „ near the job“;228
14.4;9.4 Führungsinstrumente im virtuellen Kontext;229
14.4.1;9.4.1 Mitarbeitergespräch;230
14.4.2;9.4.2 Zielvereinbarungen;231
14.4.3;9.4.3 Personalbeurteilung;232
14.5;9.5 Förderung und Karriere;233
14.6;Auf einen Blick;235
15;10. Virtuelle Teams führen – die Quintessenz;237
16;Glossar;239
17;Quellen und Linktipps;245
17.1;Linktipps;246
18;Die Autor/innen;247
Einführung.- Kooperation auf Distanz: Zentrale Herausforderungen und notwendige Schlüsselqualifikationen.- Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team.- Verbindungen knüpfen — ein virtuelles Team aufbauen.- Virtuelle Teams im Kontext der Organisation.- Den Arbeitsalltag meistern.- Konstruktives Konfliktmanagement in virtuellen Teams.- Im virtuellen Team von kulturellen Unterschieden profitieren.- Personalentwicklung für virtuelle Teams.- Virtuelle Teams führen — die Quintessenz.
5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation (S. 113-114)
Praxisinterview mit Dr. Gerhard Schiffner, Schering AG, Organisationsentwicklung
Herr Dr. Schiffner, Sie sind Organisationsentwickler in einem global tätigen Unternehmen mit Standorten in über 100 Ländern. Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen, die standortverteilte Teamarbeit an die Organisationsentwicklung in einem globalen Unternehmen stellt?
Die ganz praktischen Rahmenbedingungen: Zum einen die unterschiedlichen Zeitzonen, da hat man unter Umständen nur eine Stunde, die von der Tageszeit her für alle einigermaßen vertretbar ist, um ein Meeting auf Distanz abzuhalten. Zum anderen ist es der Zeitdruck, unter dem alle diese Teams bzw. Projekte stehen. Die Initialisierung von Projekten kommt häufig zu kurz. Das betrifft das Kennenlernen als Basis der Zusammenarbeit über Distanz, aber auch den Aufbau der geeigneten Infrastruktur.
Wie verstehen Sie Ihre eigene Rolle dabei?
Wir geben deutliche Hinweise, worauf die Teams jeweils bei ihrer standortübergreifenden Arbeit achten müssen. Sind wir in Projekten eingebunden, achten wir darauf, dass die benötigten Kompetenzen aufgebaut und organisatorische Standards bei der Durchführung gesetzt werden: Vereinbarungen über Responsezeiten, Vertretungsregelungen, Ablauf und Regeln für Telefonkonferenzen, Regeln zum Mailverkehr. Dazu legen wir konkrete Werkzeuge auf den Tisch und etablieren sie im Team. Es ist für viele Teammitglieder hilfreich, wenn sie da nicht viel diskutieren müssen.
Dann sorgen wir im weiteren Verlauf dafür, dass das jeweils höhere Management über verschiedene Kanäle virtuell eingebunden wird. Mal durch einen Videoauftritt, mal mit einer Mail an das Team, so dass das Team nicht das Gefühl bekommt, organisatorisch im Nirwana zu verschwinden.
Wie unterstützen Sie die Zusammenarbeit technisch?
Wir initiieren standardmäßig die Einrichtung einer toolbasierten Plattform für Dokumentenablage und –austausch mit allen notwendigen Berechtigungen. Idealerweise sollten alle geschult werden, das passiert aber nicht immer. Dann kommt es im Laufe eines Projektes häufiger zu Missverständnissen und man muss das im Prozess noch aufholen. Ist die OE in Projekten beteiligt, sind wir Ansprechpartner bei der Unterstützung standortverteilter Projekt- Teams, manchmal übernimmt dies auch der Projektmanager.
Gibt es auch den Fall, dass ohne Ihr Zutun virtuelle Kooperation praktiziert wird?
Ja, dieses Phänomen kennen wir auch. Für problematisch halte ich einen „schleichender Verbreitungsprozess". Das kann dann konkret so aussehen, dass ein Projektleiter sich nach seinen eigenen Vorstellungen die nötigen Kompetenzen aneignet, die er für notwendig und sinnvoll erachtet. So werden aber keine gemeinsamen Standards geschaffen und es besteht die Gefahr, dass Dinge übersehen werden, die für die Zusammenarbeit über Distanz wichtig sind.
Wo sehen Sie Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Distanz?
Projektmanagement bekommt einen viel höheren Stellenwert. Es zeigt sich auch, dass in einem virtuellen Team explizit geführt werden muss. Als Führungskraft muss ich mich z. B. bei meinen Teammitgliedern aktiv melden. Das erfordert eine höhere Kompetenz der Führungskräfte. Ein Erfolgsfaktor ist außerdem die Einbindung der Teamleiter der standortverteilten Teams in das lokale Management. Man muss klar abstimmen, welche Ressourcen sie jeweils vor Ort bekommen. Wir haben im Auftrag der Firmenleitung zunehmend globale Funktionen eingeführt: Dies sind Linienfunktionen, die im Unternehmen für bestimmte Geschäftsaktivitäten global verantwortlich sind und deren „Unterbau" geographisch verteilt ist. Diese Funktion kann global Ressourcen anfordern und zuweisen . Dadurch wird das Gerangel mit den lokalen Standorten und deren Interessen verringert. Das ist auch hilfreich für die Verankerung der virtuellen Teams im Management.
Welche Rolle spielt Führung bei der Einführung dieser Arbeitsform?
Für die Führungskräfte ergeben sich mehrere Ansatzpunkte: Erstens, dass sie sich selber bewusst machen, dass wir aufgrund der räumlich verteilten Kapazitäten zwangsläufig virtuelle Teamarbeit betreiben. Zweitens, dass sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern die Konsequenzen und Notwendigkeiten vermitteln müssen, die daraus entstehen. Diese Arbeitsform braucht klare Steuerung und Anerkennung der zusätzlichen Herausforderungen und Belastungen. Alle müssen sich bewusst sein, dass hier ein Teil der notwendigen Qualifizierungen liegen muss. Das müssen die Führungskräfte vorantreiben.
Welche Elemente einer Organisationskultur unterstützen Ihrer Meinung nach die Arbeit in virtuellen Teams?
Zusammengefasst sind das aus meiner Sicht die folgenden: Zum einen die gezielte Förderung von Projektmanagement, also auch der Personen, die darin befähigt sind. Und dass man in diesem Zusammenhang auch eine Kultur aufbaut, die realistische Rahmenbedingungen für die Anwendung von Projektmanagement-Prinzipien schafft: dass man zu einer Planung steht und dass die Planung auch verfolgt wird.
Andererseits ist ein kultureller Wandel anzustoßen für ein allgemeines Verständnis, dass ein globales Geschäft globale Prozesse braucht. Das heißt konkret für uns, dass wir unabhängig von einzelnen Projekten, unabhängig von einzelnen Standorten globale Prozesse mit einheitlichen Rollen und Standards der Zusammenarbeit entwickeln. Das wiederum unterstützt die virtuelle Teamarbeit. Um diese globalen Prozesse aufzubauen, braucht man selbst wieder virtuelle Teamarbeit: Ein echter Kreislauf!
Danke für das Gespräch!
