E-Book, Deutsch, 182 Seiten, eBook
Herndl Führen im Vertrieb
3. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8754-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
So unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter direkt und konsequent
E-Book, Deutsch, 182 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8754-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Eine unverzichtbare Arbeitshilfe für Führungskräfte im Vertrieb, die ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung hochgesteckter Vorgaben unterstützen wollen. Die 3. Auflage wurde um neues Kapitel zum Thema 'Die Ordnung als Grundlage effizienter Führungsprozesse' ergänzt.
Karl Herndl ist seit 1997 Geschäftsführer der 'Karl Herndl Training KG'. Er führt Projekte und Seminare zur Verkaufsförderung in Österreich und Deutschland durch. Seine Bücher 'Das 15-Minuten-Zielgespräch' und 'Auf dem Weg zum Profi im Verkauf' sind ebenfalls bei Gabler erschienen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1. Was Führungskräfte im Vertrieb bewegt;9
4;2. Niemand kann langfristigvon außen motiviert werden;17
5;3. Ohne die richtige Arbeitstechnik geht es nicht;20
6;4. Die roten Linien der Führungskräfte;22
7;5. Die typische Arbeitswoche;34
8;6. Orientierung innerhalb des Unternehmens;56
9;7. Rollenspiel: Diskussion mit dem Vorstand;68
10;Direkt führen: Die Praxis;72
10.1;1. Analyse der individuellenUnternehmenssituation:Was führt zum Erfolg?;72
10.1.1;Fallbeispiel Versicherung – Finanzdienstleistung;73
10.2;2. Zielgespräche führen;80
10.3;3. Beispiele erfolgreicher Zielgespräche;104
10.3.1;1. Die Argumentation des Preises;113
10.3.2;2. Abschlussstärke;114
10.4;4. Direkte Führung der Gruppe;115
10.4.1;I. Die rote Linie;117
10.4.2;II. Die telefonische Terminvereinbarung;120
10.4.3;III. Einwandbehandlung;135
10.4.4;IV. Fragen stellen;137
10.4.5;V. Das Verkaufsgespräch;141
10.4.6;VI. Die Empfehlung;144
10.4.6.1;Was können Sie besser als Andere?;144
10.5;5. Eine Verkaufsregion startet durch – ein Beispiel für praktische Führungsarbeit;146
10.5.1;Pilotseminar;146
10.5.2;Workshop in der Region;157
10.6;6. Wie kann das Management Unterstützung bieten?;165
10.7;7. Wer führen will, muss zuerst sich selbst führen;167
10.8;Die „Ordnung“ als Grundlage effizienter Führungsprozesse;170
10.8.1;Unternehmensregeln;170
10.8.2;Das „Was“ und das „Wie“;172
10.8.3;Die Termine;176
10.8.4;Das rechte Maß;177
11;Danksagung;180
12;Literatur;181
13;Der Autor;182
Ein typischer Tag in der Vertriebspraxis
Motivation von außen allein genügt nicht
Die roten Linien der Führungskräfte
Auf die richtigen Arbeitstechniken kommt es an
Das Zielgespräch in der Praxis
Direkte Führung der Gruppe
Eine Verkaufsregion startet durch - ein Beispiel für praktische Führungsarbeit
Führung und Selbstführung
Warum Führung Ordnung braucht
4. Die roten Linien der Führungskräfte (S. 22-23)
Bestimmt haben Sie schon einmal auf einem Sprungbrett gestanden und überlegt, ob Sie den Sprung wagen sollen. Oder ein Gefühl in Ihnen hat sich gemeldet, dass es wieder einmal Zeit wäre, sportlich etwas zu tun oder das längst fällige Gespräch mit dem schwierigen Mitarbeiter endlich hinter sich zu bringen. Vielleicht haben Sie schon oft daran gedacht, endlich den Konflikt mit einem Freund zu klären oder den Wagen in die Reparatur zu bringen, um die hässlich Beule los zu werden. Aber leider hatten Sie wieder keine Zeit. Immer wenn wir im Leben Dinge tun sollen, die entweder unbekannt oder unbequem sind, dann kommen wir an unsere rote Linie. Sie kennen dieses Ding, auch wenn Sie es bisher wahrscheinlich anders bezeichnet haben, vielleicht als inneren Schweinehund oder Ähnliches.
Das Problem ist nun, dass wir wissen, wir sollten eine Angelegenheit eigentlich erledigen, und damit wird im Körper Energie frei, die nun grundsätzlich zwei Möglichkeiten hat, sich zu entfalten. Entweder wir gehen über diese rote Linie und sind stolz auf uns, weil wir etwas Neues geschafft haben. Dann haben wir es hinter uns, uns fällt ein Stein vom Herzen, wir sind erleichtert. Wenn wir die Handlung aber nicht ausführen, ist diese Energie trotzdem da. Weil wir sie aber nicht in Handlung umgesetzt haben, wird sie plötzlich als „Ausrede“ frei.
Diesen Mechanismus kennen Sie sehr gut. Entweder aus eigener Erfahrung, wenn Sie selbst Ihre rote Linie nicht überschritten haben, oder aus den Gesprächen mit Ihren Mitarbeitern, wenn Sie Ergebnisse eingefordert haben und Ihnen Ihre Mitarbeiter eine Reihe von Ausreden präsentiert haben, warum das nicht so gelaufen ist. Entweder war gerade das „Sommerloch“ oder die Konkurrenz hatte bessere Produkte oder die Kunden wollten nicht bzw. sie hatten kein Geld oder waren schon mit einem ähnlichen Produkt versorgt.
Das Dilemma ist nun, dass Entwicklung generell und natürlich auch im Verkauf nur möglich ist, wenn wir bewusst über unsere rote Linie gehen, wenn wir die Handlung einfach ausführen und spüren, dass nichts passiert, was uns Angst machen müsste. Wenn ein Verkäufer seine rote Linie in der Frage nach Empfehlungen hat, wird er das Problem nur bekämpfen, indem er die Frage stellt. Er wird die Erfahrung sammeln, dass Kunden entweder Namen hergeben oder auch nicht. Nach den ersten positiven Erfahrungen wird er danach trachten, dieses Glücksgefühl immer wieder zu erleben und automatisch jeden Kunden nach Referenzen fragen.
Welche Bedeutung das für seine Terminfrequenz haben wird, wissen Sie genau. Ähnlich verhält es sich mit dem Verkäufer in einem Sportgeschäft, dessen Problem das Umsteigen auf andere Produkte ist. Wenn er eine Zeit lang jeden Kunden, der neue Skischuhe kauft, gefragt hat, ob er ihm Sportsocken zeigen darf, die den Tragekomfort dieses Schuhs wesentlich erhöhen, und festgestellt hat, dass zwei Drittel der Kunden gerne darauf eingehen, wird sich diese Frage automatisch in seinem Verkaufsgespräch festsetzten. Als Leiter eines Shops wissen Sie, welche Auswirkungen dies für Ihren Gesamtumsatz haben kann.
