Hellerforth Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-32197-2
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 773 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-540-32197-2
Verlag: Springer
Format: PDF
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Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Einführung Facility Management: Auch ein Trend für Immobilienunternehmen?.- Grundlagen für den Einsatz von Facility Management und das Lebenszykluskonzept.- Die einzelnen Lebenszyklusphasen: Möglichkeiten zur Leistungserbringung aufspüren — Planung, Erstellung, Inbetriebnahme.- Die Lebenszyklusphasen im Überblick: Aufgaben des Facility Managements in der Nutzungsphase.- Kaufmännisches Gebäudemanagement.- Infrastrukturelles Gebäudemanagement.- Flächenmanagement.- Technisches Gebäudemanagement.- Rechtliches Gebäudemanagement.- Steuerrechtliches GM.- Ausgewählte Bereiche des Gebäudemanagements.- Umnutzung, Stilllegung und Weiterentwicklung: Was kann man tun?.- Datengrundlagen, Informationsmanagement und Due Diligence.- Organisation und Gesamtunternehmensstrategie.- Praxisforum: Möglichkeiten des Markteintritts, Konkurrenzanalyse und Akquise.- Marketing für FM — Ohne Marketing funktioniert kein Facility Management.- Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement.- Grundlagen schaffen durch Kostenrechnung und Controlling.
17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement (S. 613-614)
17.1 Einführung
Was hilft einem Unternehmen bei seiner Entwicklung in Richtung Facility Management? Zum einen das Messen seiner Leistung, wie im Kapitel Benchmarking behandelt, wobei der Leistungsvergleich sowohl im Zeitablauf als auch mit anderen Unternehmen erfolgen kann. Zum anderen geht es – teilweise auch aus dem Benchmarking resultierend – um die Optimierung des Immobilien-Gesamtbestandes, denn im Rahmen des Facility Managements sollte man nicht nur Immobilien in ihrem Lebenszyklus isoliert betrachten, sondern eine Ausgewogenheit des Portfolios unter Rendite- und Risikoaspekten erreichen. Das leitet direkt über zum dritten Teilkapitel, in dem das Risikomanagement angesprochen wird.
17.2 Benchmarking
17.2.1 Arbeitsdefinition
Der Begriff „Benchmarking" kommt aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände. Es handelt sich beim Benchmarking in der modernen Unternehmensumwelt, um eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber im Markt verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Best-in-class-Maßstab". Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut, indem man notwendige strategische Maßnahmen definiert.
17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?
Beispiel: Herr Traditionsreich las in einer Fachzeitschrift unter der Überschrift „Katastrophale Leerstände in vielen Großwohnanlagen" von Leerständen, die teilweise über 25 % lagen. Das erinnerte ihn daran, dass er sich mit den Themen Kennzahlen, Betriebsvergleich und Benchmarking näher auseinandersetzen wollte. Wie immer suchte er zunächst nach Zahlen im eigenen Immobilienbestand. Die innerbetrieblichen Auswertungen der letzten Jahre enthielten nicht nur Zahlen zu Leerstandsquoten, sondern auch zum Verschuldungsgrad, zu Tilgungsraten, Annuitäten, Mieteinnahmen usw. Leider gab der Artikel keine Informationen zu anderen Vergleichszahlen, so dass sich Herr Traditionsreich zunächst einmal die Leerstandsquote vornahm. Da seine Bestände nicht in Problemgebieten lagen, fand er, dass eine 25-prozentige Leerstandquote kein Anhaltpunkt für ihn sein konnte. Außerdem glaubte er, aussagekräftige Angaben nur durch ein Herunterbrechen auf Wohnanlagen oder Wohnungstypen erhalten zu können, und natürlich war eine Aufteilung in Wohn- und Gewerbeimmobilienbestände geboten. Aber: War das Benchmarking oder lediglich Kennzahlenanalyse, und wo lagen die Unterschiede? Offensichtlich war eine zufriedenstellende Lösung der Problematik nur möglich, wenn Herr Traditionsreich sich näher mit dem Instrumentarium befasste.
Der Begriff des Benchmarkings ist zwar neu, die Grundidee jedoch uralt. Ziel ist „dantotsu", was im Japanischen sinngemäß bedeutet, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden.2 Es kann definiert werden als „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere Unternehmen",3 und knüpft eng an das Stärken-/Schwächenprofil der Konkurrenz an. Benchmarking war ursprünglich darauf ausgerichtet, Produkte und Dienstleistungen zu untersuchen, um von der Best-Practise in anderen Unternehmen zu profitieren. Es wurde mit der Zeit erweitert und umfasst nun auch Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, organisatorische Leistungserfüllung und den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist bei vielen Unternehmen bereits ein Standardhilfsmittel. Genau hier liegt der Unterschied zum bekannten Betriebsvergleich, es sollen eben nicht nur ausgewählte Kennzahlen abgestimmt, sondern sämtliche Funktionen und Prozesse abgedeckt werden.5 Trotzdem sind die normalen Kennzahlen im Unternehmen ein erster Schritt, etwas messbar zu machen und im Weiteren auch zu vergleichen.
