Hasler Le «Code Berset»

Stratégies pratiques de résilience - Un dialogue
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-03763-859-0
Verlag: Wörterseh Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Französisch, 224 Seiten

Dans un dialogue avec l'ancien conseiller fédéral Alain Berset, le professeur Gregor Hasler nous offre une plongée dans la psychologie et la neurobiologie de notre résilience individuelle. Ce faisant, il montre ce qui a permis à Alain Berset d'aider la Suisse à surmonter la pandémie avec relativement peu de dommages par rapport à d'autres pays. La manière dont il a su composer, d'une part avec l'énorme stress professionnel et d'autre part avec la pression psychique, notamment quand des menaces de mort furent prononcées contre lui et sa famille. La lecture offre des enseignements que nous pouvons activement intégrer dans notre vie quotidienne afin d'apprendre à mieux gérer un stress intense, à prendre les meilleures décisions dans des situations exigeantes et à découvrir nos forces cachées - pour une vie aussi épanouie et résiliente que possible. Le « Code Berset » ne nous offre pas seulement les derniers enseignements de la recherche scientifique sur la résilience, il nous révèle aussi les stratégies d'un management de crise exigeant.

Le professeur Gregor Hasler, né en 1968, s'est intéressé à la recherche en neurologie après ses études. Depuis 2019, il est professeur ordinaire en psychiatrie et psychothérapie à l'Université de Fribourg et médecin-chef au Réseau fribourgeois de santé mentale. Ses activités de recherche se concentrent sur l'interaction des facteurs sociaux, psychiques et biologiques dans la gestion du stress. Il vit à Berne.

Autoren/Hrsg.

Hasler, Gregor

Leseproben

1 Décider sous l’effet du stress

Les réactions de panique et le fait de rester figé tel un reptile sont des réactions de stress typiques qui conduisent souvent à des décisions défavorables, précipitées voire à de mauvais choix. Les réactions de ce type se sont développées afin de survivre à des dangers imminents comme une attaque de fauve. En revanche, elles ne sont pas adaptées pour résister à des situations de stress prolongé telles qu’une pandémie, une crise économique, des parents imprévisibles ou un environnement de travail anxiogène.

Notre cerveau n’a pas la constitution idéale pour gérer un stress permanent et diffus. Ce genre de stress chronique est souvent la cause principale de décisions erronées, d’une incapacité à faire des choix ou encore de maladies. Sur le long terme, le stress peut altérer la pensée rationnelle et conduire à des dommages physiques comme l’hypertension artérielle ou des maladies cardiaques, ainsi qu’à des dysfonctionnements psychiques.

Garder une attitude positive à l’égard du changement

Gregor Hasler     En tant que conseiller fédéral et ministre de la Santé vous avez dû, pendant la pandémie de covid, faire face à une période de grande incertitude. Qu’est-ce qui vous a aidé dans ces moments-là ?

Alain Berset     J’ai essayé de garder une vision large, portant sur la situation dans son ensemble. J’ai fréquemment été confronté à des situations où beaucoup de paramètres échappaient à un contrôle direct. La plupart du temps, il est impossible de tout comprendre, il y a toujours une part d’incertitude. Mais le mouvement, c’est-à-dire la dynamique d’une situation, donne la possibilité d’orienter certains paramètres.

GH     J’entends dans ces propos beaucoup de dynamique et peu de certitude. Personnellement, je préfère ce qui est fiable, ce qui a été vérifié, l’évidence scientifique. C’est pour ça que je suis devenu médecin et chercheur, et non pas artiste ou auteur de science-fiction. À l’inverse de la science, où la clé du succès réside dans le fait de se focaliser sur quelque chose, il était essentiel pour vous d’avoir dans cette crise une vision large, puisque vous ne pouviez pas vous concentrer uniquement sur quelques facteurs. Mais permettez-moi une remarque critique : sans cette focalisation et cette concrétisation, ne court-on pas le risque de prendre des décisions de manière arbitraire ?

AB     La politique m’a appris ceci : il ne faut pas vouloir essayer de tout comprendre et de tout régler – c’est irréaliste. Il faut plutôt tenter de comprendre l’évolution des choses et de dégager les paramètres que l’on peut influencer. C’est ce que nous avons fait à l’époque, de manière intuitive, avec le Conseil fédéral et toute mon équipe.

GH     En tant que scientifique, je ne peux pas dire que l’idée me rend très enthousiaste. Votre propos me rappelle toutefois cet enseignement, central chez les stoïciens de l’Antiquité, de la résilience, c’est-à-dire la capacité de faire clairement la différence entre ce que nous pouvons changer et ce que nous ne pouvons pas changer.

AB     Oui, exactement. Mais ce principe doit être appliqué à une évolution, il n’est pas statique. Nous observons la situation de départ, en suivons l’évolution et jugeons de l’influence que nous pourrons avoir sur la suite. À chaque mesure, à chaque décision, nous nous sommes toujours demandé : la conséquence est-elle « neutre voire plutôt positive » ou bien est-elle « neutre voire plutôt négative » ? Nous voulions systématiquement nous assurer que les mesures prises étaient plutôt positives voire neutres, c’est-à-dire qu’elles ne provoqueraient pas de dommage. Seules ces mesures-là ont été envisagées. Lorsque l’une d’elles était évaluée comme seulement neutre voire comme négative, il nous a paru plus sage de ne pas la mettre en œuvre.

GH     L’appréciation d’une mesure reste néanmoins toujours incertaine. En l’occurrence, l’incertitude ne portait pas seulement sur la dangerosité du virus lui-même, mais aussi sur chacune des mesures prises contre lui.

AB     Effectivement, on ne peut pas attendre que tout soit clair – il faut agir. Nous ne pouvions pas rester indéfiniment dans l’observation. Il fallait, juste avant de prendre une décision, lâcher prise et se lancer. C’est pendant mon doctorat que j’ai appris à lâcher prise. J’ai vu comment certaines personnes restaient enlisées pendant des années, simplement parce qu’elles voulaient rendre un travail parfait. Quelqu’un m’a dit un jour qu’une thèse de doctorat ne serait jamais parfaite, qu’elle ne devait pas être parfaite. C’est plutôt une étape pour laquelle il faut prévoir une fin. À chaque décision, ce lâcher-prise est important.

GH     En ce qui concerne la thèse, je ne partage pas votre opinion. J’aime lire des contributions scientifiques qui ont été mûrement réfléchies. Mais je vous accorde que les perfectionnistes ont plus de mal à se montrer résilients que ceux qui ne prennent pas tout trop au sérieux. Pourriez-vous citer un autre exemple où la perfection peut poser problème ?

AB     L’achèvement de la pandémie est un bon exemple. Une pandémie s’arrête à l’instant où quelqu’un le déclare avec autorité. Mais bien sûr, il faut que cela arrive au bon moment, c’est-à-dire quand elle passe sous le radar de la politique. C’est forcément artificiel, car ce radar peut être influencé politiquement. À l’heure où nous parlons, la pandémie se poursuit. Mais une fois qu’on a décidé qu’elle était passée, alors il faut lâcher prise.

GH     Et après ça ? N’y a-t-il pas eu parfois des doutes concernant les décisions arrêtées après avoir lâché prise ?

AB     Bien sûr. Tout cela est dû au caractère dynamique de la situation. Le lâcher-prise ne fonctionne que pour un temps. Ensuite, la situation évolue de minute en minute. Je me souviens très bien de cette période en 2021, entre Noël et le jour de l’An, alors que l’incertitude autour du développement du variant Omicron était la plus grande. J’étais dans un chalet à la montagne et je suivais la situation chaque matin et chaque après-midi. Je voulais être sûr qu’il ne fallait pas corriger notre stratégie.

GH     Vous avez souligné l’incertitude en politique, également une part d’arbitraire dans les décisions, même dans l’achèvement de la pandémie. Peut-on dire ouvertement qu’une appréciation est incertaine ? Cela ne risque-t-il pas de déclencher la peur ?

AB     Beaucoup de responsables, en politique ou dans d’autres domaines, donnent dans des situations très incertaines l’impression de pouvoir tout comprendre et tout maîtriser. Ce n’est pas mon cas. J’ai toujours dit clairement que je n’étais pas sûr, moi non plus, que chaque décision soit la bonne. Cela permet de relativiser le pouvoir d’une décision, en sachant qu’on pourra toujours la corriger plus tard. J’ai toujours dit : il est impossible de tout savoir, et si quelqu’un en sait plus que moi, je suis heureux de pouvoir apprendre de cette personne. Mais il me fallait quand même agir, même sans avoir toutes les réponses. En tant que conseiller fédéral, j’avais la responsabilité de prendre des décisions et de les défendre. Le fait de communiquer de façon transparente sur une décision est bien perçu, car les gens comprennent que l’on prend au sérieux la situation dans toute son incertitude. C’est effectivement le cas, je n’enjolive rien, je ne donne pas l’impression de tout savoir.

GH     Est-ce durant la pandémie que vous avez développé cette idée de la transparence ?

AB     Non, j’ai toujours travaillé avec les doutes, et non contre eux. Je doute pratiquement de tout. Les doutes stimulent ma créativité. C’est dû au mouvement – à mon attrait pour le mouvement et pour le côté dynamique de la politique. Tout en gardant une cohérence, bien entendu – du moins tout en m’efforçant de garder une cohérence. En tant qu’ancien sportif d’endurance, ces deux éléments – la conviction d’une part que l’incertitude est une réalité, d’autre part que la vie signifie le mouvement – m’ont donné de bonnes bases afin de gérer la pandémie.

Intégrer un savoir interdisciplinaire

Le dilemme psychologique des spécialistes   Dans le quotidien, par exemple quand on doit faire face à un chef imprévisible, à un conjoint ou une conjointe lunatique, on s’appuie sur son expérience et son intuition afin d’évaluer les dangers sociaux. Durant la pandémie, on a heureusement pu recourir à la recherche scientifique pour prendre...