E-Book, Deutsch, 311 Seiten, eBook
Hansch Erfolgreiche Strategien zur Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften in multinationalen Unternehmen
2007
ISBN: 978-3-8350-5437-0
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Eine agency-theoretisch fundierte empirische Analyse
E-Book, Deutsch, 311 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-5437-0
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
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Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Matthias Hansch bildet aufbauend auf einer theoretischen Betrachtung ein Framework von Kontrollstrategien. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Untersuchung befragt er 60 deutsche Großunternehmen über den Einsatz der Kontrollstrategien in Bezug auf ihre ausländischen Tochtergesellschaften.
Dr. Matthias Hansch promovierte bei Prof. Dr. Michael Woywode am Lehrstuhl für Internationales Management der RWTH Aachen. Er ist derzeit als Unternehmensberater bei McKinsey & Company in Frankfurt tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;14
5;Tabellenverzeichnis;16
6;Abkürzungsverzeichnis;20
7;1 Einleitung;21
7.1;1.1 Motivation und Zielsetzung;21
7.2;1.2 Aufbau der Arbeit;24
8;2 Begriffliche Grundlagen;26
8.1;2.1 Multinationale Unternehmen;26
8.2;2.2 Kontrolle;28
8.3;2.3 Abgrenzung des Begriffs Kontrolle;30
9;3 Kontrollstrategien;32
9.1;3.1 Ziele von Kontrollstrategien;32
9.2;3.2 Parameter von Kontrollstrategien;36
9.2.1;3.2.1 Kontrollsubjekt;37
9.2.2;3.2.2 Kontrollobjekt;38
9.2.3;3.2.3 Verhältnis zwischen Kontrollsubjekt und -objekt;44
9.2.3.1;3.2.3.1 Fremdkontrolle;44
9.2.3.2;3.2.3.2 Selbstkontrolle;46
9.2.3.3;3.2.3.3 Gruppenkontrolle als Hybridform von Fremd- und Selbstkontrolle;48
9.2.4;3.2.4 Kontrollintensität;50
9.2.5;3.2.5 Unterstützung durch Instrumente;52
9.3;3.3 Idealtypische Kontrollstrategien;53
9.3.1;3.3.1 Kontrollstrategien zur Erhöhung des Kontrollertrags;56
9.3.1.1;3.3.1.1 Kontrollstrategien zur Erhöhung der Kontrollintensität;56
9.3.1.2;3.3.1.2 Kontrollstrategien zur Erhöhung des Ertrags je Kontrollprozess;58
9.3.2;3.3.2 Kontrollstrategien zur Verringerung der Kontrollkosten;60
9.3.2.1;3.3.2.1 Kontrollstrategien zur Verringerung des Kontrollbedarfs;60
9.3.2.2;3.3.2.2 Kontrollstrategien zur Verringerung der Kosten je Kontrollprozess;63
9.4;3.4 Abhängigkeit der Kontrollstrategien von Einflussfaktoren;66
9.5;3.5 Historische Entwicklung des Einsatzes der Kontrollstrategien;82
10;4 Die Agency-Theorie als Ansatz zur Erklärung der Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften in multinationalen Unternehmen;88
10.1;4.1 Erkenntnisinteresse, Grundkonzepte und Hauptaussagen;88
10.2;4.2 Erweiterung auf den Fall multipler Agenten;93
10.3;4.3 Kritik an der Agency-Theorie;98
10.3.1;4.3.1 Endogene Kritik;98
10.3.2;4.3.2 Exogene Kritik;100
10.4;4.4 Anwendung der Agency-Theorie auf die Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen;102
10.5;4.5 Stand der empirischen Forschung zu Strategien zur Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften;108
11;5 Bezugsrahmen der Untersuchung und Ableitung der Arbeitshypothesen;113
11.1;5.1 Bezugsrahmen der Untersuchung;113
11.2;5.2 Ableitung der Arbeitshypothesen;115
12;6 Darstellung der empirischen Untersuchung;125
12.1;6.1 Grundgesamtheit;125
12.2;6.2 Konstruktion der Stichprobe;131
12.2.1;6.2.1 Datenerhebung;131
12.2.2;6.2.2 Resultierende Stichprobe;134
12.2.3;6.2.3 Repräsentativität der Stichprobe;137
12.3;6.3 Operationalisierung der Variablen;140
12.3.1;6.3.1 Grundlagen und Gütekriterien der Konstruktmessung;141
12.3.2;6.3.2 Operationalisierung der Einflussfaktoren;146
12.3.3;6.3.3 Operationalisierung der Kontrollvariablen;153
12.3.3.1;6.3.3.1 Kontrollvariablen auf der Ebene des MNU;153
12.3.3.2;6.3.3.2 Kontrollvariablen auf der Ebene der Tochtergesellschaft;155
12.3.4;6.3.4 Operationalisierung der Kontrollstrategien;157
12.3.5;6.3.5 Operationalisierung der Erfolgsgrößen;163
12.4;6.4 Deskriptive Statistiken;168
12.5;6.5 Analysemethoden;172
12.5.1;6.5.1 Berechnung von Interrater-Agreement und Interrater-Reliabilität;173
12.5.2;6.5.2 Multiple Regressionsanalyse;177
12.5.3;6.5.3 Logistische Regression;184
12.5.4;6.5.4 Prüfung moderierender Effekte;186
12.5.5;6.5.5 Clusteranalyse;188
13;7 Ergebnisse der empirischen Untersuchung;192
13.1;7.1 Reliabilität und Validität der Messungen;192
13.1.1;7.1.1 Güte der Konstruktmessung;192
13.1.2;7.1.2 Interrater-Agreement und Interrater-Reliabilität;197
13.2;7.2 Deskriptive Ergebnisse zu der Gestaltung der Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften;201
13.3;7.3 Überprüfung der Arbeitshypothesen und explorative Erfolgsfaktorenuntersuchung;210
13.3.1;7.3.1 Wirkung der Einflussfaktoren auf die Kontrollstrategien;210
13.3.2;7.3.2 Zusammenhang zwischen den Kontrollstrategien und dem Erfolg;223
13.3.2.1;7.3.2.1 Kontrollerfolg;224
13.3.2.2;7.3.2.2 Finanzieller Erfolg der Tochtergesellschaft;229
13.3.2.3;7.3.2.3 Unternehmenserfolg;232
13.3.2.4;7.3.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der Erfolgsfaktorenanalyse;241
13.4;7.4 Gruppierung der Beziehungen zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften;243
14;8 Fazit;249
14.1;8.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse;249
14.2;8.2 Kritische Bewertung und weiterer Forschungsbedarf;253
14.3;8.3 Implikationen für die Praxis;255
15;Literaturverzeichnis;257
16;Appendix A: Fragebogen in deutscher Sprache;297
17;Appendix B: Fragebogen in englischer Sprache;305
18;Appendix C: Anonymisierter Benchmarking-Bericht;313
18.1;Successful control of foreign subsidiaries;314
18.1.1;Executive summary;315
18.1.2;Contents;315
18.1.3;1 Introduction;316
18.1.4;2 Results of the empirical examination;317
18.1.4.1;2.1 Sample;317
18.1.4.2;2.2 Design of reporting;318
18.1.4.3;2.3 Relation between influencing factors and the design of reporting;322
18.1.4.4;2.4 Success factors of control and reporting;322
18.1.4.4.1;2.4.1 Introduction to the success measures and to the benchmarking tables;322
18.1.4.4.2;2.4.2 Influences on the success of the headquarters-subsidiary relation;323
18.1.4.4.2.1;2.4.2.1 Attitude of subsidiaries towards reporting;323
18.1.4.4.2.2;2.4.2.2 Reporting success from headquarters' perspective;325
18.1.4.4.3;2.4.3 Influences on corporate success;326
18.1.4.4.3.1;2.4.3.1 Impact of reporting practices on profitability;326
18.1.4.4.3.2;2.4.3.2 Impact of reporting practices on growth;327
18.1.4.4.4;2.4.4 Summary of success factors;328
18.1.4.5;2.5 Empirical clustering of control strategies;329
18.1.5;3 Conclusion and implications for the practice;331
Begriffliche Grundlagen.- Kontrollstrategien.- Die Agency-Theorie als Ansatz zur Erklärung der Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften in multinationalen Unternehmen.- Bezugsrahmen der Untersuchung und Ableitung der Arbeitshypothesen.- Darstellung der empirischen Untersuchung.- Ergebnisse der empirischen Untersuchung.- Fazit.
2 Begriffliche Grundlagen (S. 6)
In diesem Abschnitt wird zunächst das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis der beiden Begriffe „multinationales Unternehmen" und „Kontrolle" vorgestellt (Abschnitte 2.1 und 2.2). Anschließend wird der Begriff „Kontrolle" von ähnlichen Begriffen abgegrenzt, um eine Verwechslung zu verhindern (Abschnitt 2.3). Hauptziel dieses Kapitels ist es, das Kontrollverständnis dieser Arbeit zu präzisieren.
2.1 Multinationale Unternehmen
Der Begriff des MNU wird sowohl in der deutschsprachigen als auch in der englischsprachigen Literatur sehr heterogen definiert. Im Folgenden sollen die Merkmale von MNUs, die diese Definitionen beschreiben, kurz vorgestellt werden, um die für diese Arbeit zugrunde gelegte Definition von MNUs zu fundieren.
Die meisten Beiträge stellen die Eigenheiten von MNUs in Abgrenzung zu nur in einem Land tätigen, nationalen Unternehmen dar. Dabei unterscheiden sie MNUs nach quantitativen oder qualitativen Merkmalen. Bei den quantitativen Merkmalen werden weiterhin Strukturmerkmale und Leistungskennzahlen unterschieden, wie in Abbildung 2 zu erkennen ist. Strukturmerkmale werden sehr häufig zur Charakterisierung von MNUs herangezogen.
Dabei stellen Art und Höhe der Geschäftstätigkeit im Ausland, gemessen durch die Investitionen im Ausland, das primäre Strukturmerkmal dar. Besteht die Geschäftstätigkeit im Ausland ausschließlich aus dem Absatz von im Heimatland des Unternehmens hergestellten Produkten oder der Beschaffung, kann noch nicht von einem MNU gesprochen werden. Erst wenn ein Unternehmen Produktionsstätten in mindestens zwei Ländern hat, kann es als MNU bezeichnet werden. Ein weiteres Merkmal für das Bestehen eines MNU sind die Eigentumsrechte an den ausländischen Tochtergesellschaften.
Da aufgrund von lokalen Gegebenheiten eine hundertprozentige Eigentümerschaft an einer Tochtergesellschaft nicht möglich oder sinnvoll sein kann, sind auch Beteiligungen und Joint Ventures ein Zeichen multinationaler Geschäftstätigkeit, sofern sie zu mindestens 50% im Besitz des MNU sind. Denkbar ist weiterhin, die Zusammensetzung des Top-Managements, und zwar die Besetzung mit Führungskräften verschiedener Nationalitäten, als Merkmal eines MNU heranzuziehen.
Darauf wird jedoch von den meisten Autoren verzichtet, da dieses Merkmal sich nicht auf die Geschäftstätigkeit bezieht und stattdessen nur eine Vermutung über eine internationale Denkweise des Top- Managements enthält. Hinsichtlich der Organisationsstruktur wird an MNUs die Anforderung gestellt, dass das Auslandsgeschäft nicht nur über eine Exportabteilung, gesteuert wird, sondern Inlands- und Auslandsgeschäft organisatorisch integriert sind.
Leistungskennzahlen bilden die zweite Gruppe von Merkmalen zur Abgrenzung nationaler Unternehmen von MNUs. Sie können absolut oder zur besseren Vergleichbarkeit relativ zu den jeweiligen Größen für das gesamte Unternehmen ausgedrückt werden. Hierzu gehören das Investitionsvolumen im Ausland, der Umsatz im Ausland, der Gewinn im Ausland oder die Anzahl der Mitarbeiter im Ausland. Überschreiten diese Kennzahlen einen gewissen Wert, sprechen einige Autoren von MNUs. Allerdings gibt es eine hohe Divergenz der von den Autoren vertretenen Schwellenwerte, die auf eine fehlende theoretische Fundierung zurückzuführen ist, wodurch eine solche Abgrenzung einen willkürlichen Charakter erhält.
Neben quantitativen sind auch qualitative Abgrenzungsmerkmale für MNUs denkbar. Dazu gehören Denk- und Verhaltensweisen des Top-Managements und dabei insbesondere seine Einstellung zur Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit. Häufig wird in diesem Zusammenhang auf die Klassifikation von Perlmutter (1969) zurückgegriffen, der die Einstellungen von Führungskräften zur Internationalisierung in die Kategorien ethnozentrisch (Heimatlandorientiert), polyzentrisch (Gastlandorientiert) oder geozentrisch (Weltorientiert) einteilt und darauf aufbauend Hypothesen über die Organisationsstruktur von Unternehmen aufstellt.
