E-Book, Deutsch, 307 Seiten, eBook
Habedank Internationalisierung im deutschen Mittelstand
2006
ISBN: 978-3-8350-5706-7
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ein kompetenzorientierter Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes
E-Book, Deutsch, 307 Seiten, eBook
Reihe: Strategisches Kompetenz-Management
ISBN: 978-3-8350-5706-7
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Christian Habedank präsentiert ein Modell, das die systematische Messung der internationalen Reife eines KMU im Hinblick auf Brasilien ermöglicht. Zusätzlich entwickelt er Instrumente, um Kompetenzdefizite systematisch aufzudecken und gezielt Verbesserungspotenziale zu eröffnen. Sein Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes lässt sich auf große Unternehmen und andere Länder übertragen.
Dr. Christian Habedank promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht am Lehrstuhl für Technologiemanagement & Marketing der Technischen Universität Darmstadt. Derzeit ist er als Exportleiter bei der FRANK GmbH in Mörfelden beschäftigt.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;8
2;Vorwort;10
3;Inhaltsübersicht;12
4;Inhaltsverzeichnis;14
5;Abbildungsverzeichnis;18
6;Tabellenverzeichnis;22
7;Abkürzungsverzeichnis;24
8;1 Einleitung;29
8.1;1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit;29
8.2;1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit;30
8.3;1.3 Empirische Basis der Arbeit;33
8.4;1.4 Aufbau der Arbeit;34
9;2 Theoretische und pragmatische Grundlagen;37
9.1;2.1 Deutschland und die globale Weltwirtschaft;37
9.1.1;2.1.1 Entwicklung des Welthandels;37
9.1.2;2.1.2 Entwicklung der grenzüberschreitenden Direktinvestitionen;42
9.1.3;2.1.3 Bedeutung der Globalisierung für Deutschland;45
9.1.4;2.1.4 Deutschlands Rolle in der globalen Weltwirtschaft;50
9.2;2.2 Die Rolle der KMU in Deutschland;55
9.2.1;2.2.1 Definition und Abgrenzung der KMU;55
9.2.1.1;2.2.1.1 Quantitative Abgrenzungskriterien;55
9.2.1.2;2.2.1.2 Qualitative Abgrenzungskriterien;59
9.2.2;2.2.2 Stärken und Schwächen einer kleinen Firmengröße;61
9.2.3;2.2.3 Bedeutung des Mittelstandes für Deutschland;62
9.3;2.3 Die Internationalisierung des deutschen Mittelstandes;66
9.3.1;2.3.1 Definition, Motive und Intensität der Internationalisierung;66
9.3.2;2.3.2 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien;68
9.3.3;2.3.3 Zahlen zur Internationalisierung der deutschen KMU;73
9.4;2.4 Deutscher Mittelstand in Brasilien;75
9.4.1;2.4.1 Wirtschaftliches, soziales und politisches Umfeld Brasiliens;75
9.4.2;2.4.2 Deutsch-brasilianische Wirtschaftsbeziehungen ;79
9.4.2.1;2.4.2.1 Bilateraler Handel zwischen Deutschland und Brasilien;79
9.4.2.2;2.4.2.2 Deutsche Direktinvestition in Brasilien;80
9.4.2.3;2.4.3 Das Engagement deutscher KMU in Brasilien;82
10;3 Die internationale Reife einer Unternehmung;89
10.1;3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen;89
10.1.1;3.1.1 Ziele und Aufgaben des Reifegradmodells;89
10.1.2;3.1.2 Abgrenzung gegenüber existierenden Modellen;90
10.1.3;3.1.3 Kurzbeschreibung der gewählten Vorgehensweise;92
10.2;3.2 Aufbau einer Kompetenz-Marktbearbeitungs-Matrix;93
10.2.1;3.2.1 Definition und Abgrenzung von Kompetenzen;93
10.2.2;3.2.2 Vorgehensweise zur Systematisierung von Kompetenzen;95
10.2.2.1;3.2.2.1 Existierende Kompetenzmodelle ;96
10.2.2.1.1;3.2.2.1.1 Das Kompetenzmodell nach Heyse/ Erpenbeck;96
10.2.2.1.2;3.2.2.1.2 Das Kompetenzmodell der Siemens AG;98
10.2.2.1.3;3.2.2.1.3 Das Kompetenzmodell der Cell Consulting AG;99
10.2.2.2;3.2.2.2 Gewählte Vorgehensweise;100
10.2.3;3.2.3 Definition von Kompetenzdimensionen und -untergruppen;102
10.2.4;3.2.4 Darstellung der Kompetenz-Marktbearbeitungs-Matrix;103
10.3;3.3 Einzelkompetenzen zur Erschließung des brasilianischen Marktes;106
10.3.1;3.3.1 Skalenentwurf zur Messung von Erfüllungsgraden;106
10.3.2;3.3.2 Sammlung, Beschreibung und Operationalisierung von Einzelkompetenzen;109
10.3.2.1;3.3.2.1 Kompetenzdimension „Wie?“ – Die Art und Weise der Marktbearbeitung;110
10.3.2.1.1;3.3.2.1.1 Strategie und Vision;110
10.3.2.1.2;3.3.2.1.2 Organisation;113
10.3.2.1.3;3.3.2.1.3 Kontrolle und Steuerung;116
10.3.2.1.4;3.3.2.1.4 Gründung, Beteiligung und Unternehmenskauf;120
10.3.2.1.5;3.3.2.1.5 Ethik und Verantwortung „ Auf Dauer verliert jede Institution jene Macht, die sie nicht verantwortungsvoll einsetzt;125
10.3.2.2;3.3.2.2 Kompetenzdimension „Wer?“ – Kompetenzen im Bereich Personal & Mitarbeiter;127
10.3.2.2.1;3.3.2.2.1 Fachliche und persönliche Qualifikation;128
10.3.2.2.2;3.3.2.2.2 Sprache und Nationalität;132
10.3.2.2.3;3.3.2.2.3 Lernen;136
10.3.2.2.4;3.3.2.2.4 Rekrutierung und Vergütung;140
10.3.2.2.5;3.3.2.2.5 Mobilität;144
10.3.2.3;3.3.2.3 Kompetenzdimension „Wie viel?“ – Kompetenzen im monetären Bereich;148
10.3.2.3.1;3.3.2.3.1 Zahlungsströme;148
10.3.2.3.2;3.3.2.3.2 Devisen, Wechselkurse und Inflation;152
10.3.2.3.3;3.3.2.3.3 Steuern, Zölle und Abgaben;158
10.3.2.3.4;3.3.2.3.4 Umgang mit Korruption und Bestechung ;164
10.3.2.3.5;3.3.2.3.5 Finanzierung und Förderungen;169
10.3.2.4;3.3.2.4 Kompetenzdimension „Was?“ – Produktbezogene Kompetenzen;172
10.3.2.4.1;3.3.2.4.1 Produkt- und Preisgestaltung;172
10.3.2.4.2;3.3.2.4.2 Verkauf und Distribution;174
10.3.2.4.3;3.3.2.4.3 Promotion;181
10.3.2.4.4;3.3.2.4.4 Beschaffung und Produktion;184
10.3.2.4.5;3.3.2.4.5 Markt- und Marktumfeld;188
10.3.2.5;3.3.2.5 Kompetenzdimension „Wo?“ – Standortbezogene Kompetenzen;190
10.3.2.5.1;3.3.2.5.1 Standort;190
10.3.2.5.2;3.3.2.5.2 Politisches und wirtschaftliches Umfeld;194
10.3.2.5.3;3.3.2.5.3 Kulturelle Rahmenbedingungen;197
10.3.2.5.4;3.3.2.5.4 Rechtliche Rahmenbedingungen;200
10.3.2.5.5;3.3.2.5.5 Rechnungslegung;205
10.3.2.6;3.3.2.6 Kompetenzdimension „Mit Wem?“ – Auswahl der Partner;208
10.3.2.6.1;3.3.2.6.1 Personalbetreuung;208
10.3.2.6.2;3.3.2.6.2 Geld und Risiko;211
10.3.2.6.3;3.3.2.6.3 Recht und Steuern;215
10.3.2.6.4;3.3.2.6.4 Informationen und Einflussnahme;217
10.3.2.6.5;3.3.2.6.5 Infrastruktur und Logistik;221
10.3.3;3.3.3 Elimination von Kompetenz-Überschneidungen;223
10.4;3.4 Bestimmung von Kompetenzmustern;225
10.4.1;3.4.1 Verfahren zur Gewichtung von Kompetenzen;226
10.4.2;3.4.2 Empirische Untersuchung zur Kompetenzgewichtung ;227
10.4.2.1;3.4.2.1 Bestimmung der Erhebungsmethode;227
10.4.2.2;3.4.2.2 Entwicklung und Aufbau des Fragebogens;228
10.4.2.3;3.4.2.3 Definition der Stichprobe;230
10.4.2.4;3.4.2.4 Durchführung der Erhebung und realisierte Stichprobe;231
10.4.2.5;3.4.2.5 Identifikation von Kompetenzmustern;236
10.4.2.5.1;3.4.2.5.1 Betrachtung der gesamten Stichprobe;236
10.4.2.5.2;3.4.2.5.2 Analyse der Schwankungsbreite;237
10.4.2.5.3;3.4.2.5.3 Clusteranalysen zur Bestimmung von Gruppierungen;239
10.4.2.5.4;3.4.2.5.4 Durchführung einer Two-Step-Clusteranalyse in SPSS;241
10.4.3;3.4.3 Darstellung der identifizierten Kompetenzmuster;245
10.5;3.5 Konzeptionierung eines integrierten Reifegradmodells;253
10.5.1;3.5.1 Berechnung der Einzelkompetenzgewichte;253
10.5.2;3.5.2 Darstellung des Reifegradmodells und Bestimmung der internationalen Reife;255
11;4 Praxistest des Reifegradmodells;259
11.1;4.1 Auswahl geeigneter Unternehmen;259
11.2;4.2 Das Reifegradmodell im Einsatz;260
11.2.1;4.2.1 Firma A - Export nach Brasilien;260
11.2.2;4.2.2 Firma B - Vertriebsniederlassung in Brasilien;262
11.2.3;4.2.3 Firma C – Produktion in Brasilien;266
11.2.4;4.2.4 Firma D – Produktion in Brasilien;269
11.3;4.3 Ergebnisse des Praxistests;272
12;5 Schlussbetrachtung, Resümee und Ausblick;275
13;Literaturverzeichnis;277
14;Anhang;305
14.1;Anhang A – Empirische Untersuchungen;305
14.2;Anhang B – Refinanzierungs- und Absicherungsinstrumente;306
14.3;Anhang C – Förderorganisationen;309
14.4;Anhang D – Brasilianisches Recht;311
14.5;Anhang E – Bilanzierung in Brasilien733;313
14.6;Anhang F – Deutsche Geschäftsbanken in Brasilien;315
14.7;Anhang G – Informationsquellen zu Brasilien;316
14.8;Anhang H – Externe Partner;321
14.9;Anhang I – Fragebogen;325
Theoretische und pragmatische Grundlagen.- Die internationale Reife einer Unternehmung.- Praxistest des Reifegradmodells.- Schlussbetrachtung, Resümee und Ausblick.
3 Die internationale Reife einer Unternehmung (S. 61-62)
3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen
Im vorliegenden Abschnitt wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen geschaffen, der sich zum einen mit den Zielen und Aufgaben des Reifegradmodells beschäftigt (Abschnitt 3.1.1) und zum anderen eine Abgrenzung gegenüber bereits existierenden Modellen vornimmt (Abschnitt 3.1.2). Die Entwicklung des Reifegradmodells ist eine komplexe Aufgabe, weshalb zur Orientierung in Abschnitt 3.1.3 eine Kurzbeschreibung der gewählten Vorgehensweise erfolgt. Diese soll als Leitfaden den Leser durch den weiteren Verlauf des Kapitels führen.
3.1.1 Ziele und Aufgaben des Reifegradmodells
Der Begriff „Reifegradmodell", der sich aus drei Bestandteilen zusammensetzt, gibt bereits erste, allgemeine Hinweise auf die Ziele und Aufgaben des Modells: Während „Reife" die Vollendung einer abgeschlossenen Entwicklung bezeichnet, stammt „Grad" aus dem Lateinischen und ist als Verhältnis einer Größe zu einem Optimalwert zu charakterisieren. Ein „Modell" stellt dabei eine konstruierte und vereinfachte Abbildung eines komplexen Sachverhaltes (Originalsystem, Wirklichkeit) dar.
Je nach Zielsetzung können unterschiedliche Modelltypen unterschieden werden: Während deskriptive Modelle einzelne Elemente realer Systeme und ihre Beziehungen untereinander beschreiben, gehen Erklärungsmodelle (kausale Modelle) darüber hinaus auf Wirkungszusammenhänge ein und decken ursächliche Zusammenhänge realer Systeme auf. Sollen zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden, handelt es sich um sogenannte Prognosemodelle.Das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Reifegradmodell besteht sowohl aus deskriptiven als auch kausalen Elementen. Die für ein erfolgreiches Brasiliengeschäft erforderlichen Einzelkompetenzen werden systematisch beschrieben und erfasst und in einem zweiten Schritt über empirische Untersuchungen zu einem integrierten System zusammengeführt. Im Hinblick auf diese grundlegende Aufgabenstellung des Reifegradmodells lassen sich nachfolgende Teilziele formulieren:
1. Klare Beschreibung und Operationalisierung von Einzelkompetenzen, die die Grundbausteine des Reifegradmodells darstellen.
2. Elimination von Kompetenzüberschneidungen zur Vermeidung von Redundanzen.
3. Bestimmung von Kompetenzbereichen und Ableitung eines hierarchisch strukturierten Kompetenzbaukastens.
4. Berücksichtigung der Marktbearbeitungsform und damit verbundener Besonderheiten.
5. Empirische Ermittlung von Kompetenzgewichten.
6. Aggregation zu einem integrierten Modell zur Messung der „internationalen Reife" von Unternehmen.
Vor dem Hintergrund, das Reifegradmodell dieser Arbeit von bereits vorhandenen Modellen abzugrenzen, untersucht der nachfolgende Abschnitt, in welchem Kontext der Reifegrad eines Unternehmens bisher gemessen wurde.
3.1.2 Abgrenzung gegenüber existierenden Modellen
Der Begriff „Reifegrad" ist auf verschiedenen Gebieten und in Verbindung mit unterschiedlichen Modellen vorzufinden. Spezielle Beachtung kommt dem Reifegrad bspw. im Prozessmanagement und „Business Process Reengineering" zu. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Bereich die organisationale Reife eines Unternehmens in der Umsetzung eines kontinuierlichen Prozessmanagements. Darüber hinaus gibt es den Begriff „Reifegrad" im Zusammenhang mit der Prozessreife. Ein Prozessreifegrad von 100 Prozent ist erreicht, sobald ein Unternehmen über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine optimale Ausgestaltung eines Geschäftsprozesses erreicht. Entsprechend der erzielten Stufe gibt es Prozess-Reifegrade von 0 bis 100 Prozent. Hierauf aufbauend werden Bewertungsmethoden und -tools entwickelt und eingesetzt, welche die individuelle Struktur eines Unternehmens, einer Branche und der Unternehmensform berücksichtigen.
