Gross Projektmanagement im Marketing

Gebrauchsanweisung für kreative Projekte
1. Auflage 2017
ISBN: 978-3-648-08647-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 167 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

In kreativen Berufen reicht eine gute Idee allein nicht aus - es zählt die professionelle Realisierung. Auftraggeber wollen Erfolge nachgewiesen haben, und zwar innerhalb der geplanten Zeit und des angesetzten Budgets. Projektmanagement wird so zur notwendigen Kompetenz des Kreativen, egal, ob er als Freelancer, in einer Agentur oder in einem Unternehmen tätig ist. Dieses Buch enthält Methoden des traditionellen und agilen Projektmanagements - maßgeschneidert auf die Eigenschaften von kreativen Projekten.   Inhalte: - Projektauftrag, Ziele, Leistungsplanung - Umgang mit verschiedenen Interessengruppen - Das Projektteam: Herzstück des kreativen Projekts - Zeit, Ressourcen und Budget - Risiken, Überwachung und Steuerung - Checklisten für Projekte: die Basics in zehn Punkten, Project Excellence im Schnelltest - Viele agile und traditionelle Methoden: Time Boxing, VMI Matrix, Projektcockpit, PSP, Stakeholderanalyse, Kommunikationsplan, KanBan-Wand, iterativ-inkrementelles Vorgehen, Change Requests, Balkendiagramme 

Benedict Gross war als Projektmanager in verschiedenen Branchen im Einsatz und hat dabei Einblicke z.B. in Filmproduktion, Automobilbau, Maschinenbau, Banken IT, Softwareentwicklung, Versicherungen, Krankenhäuser und Profi-Fußball gewonnen. Nach dem Diplom in Wirtschaftsrecht hat er sich weiter auf Krisenmanagement spezialisiert und Masterabschlüsse in Katastrophenmanagement und Forensischer Psychologie gemacht.

Autoren/Hrsg.

Gross, Benedict

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Marketing
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Das Florentiner-Dom-Projekt, oder: Was sich aus der Geschichte lernen lässt

- Filippo Brunelleschi: alter Baumeister mit sehr modernen Ansätzen
- Viel mehr als nur ein Bauprojekt
- Von der Vergangenheit in die Gegenwart

Was macht Projekte aus?
- Einmalige und neuartige Vorhaben
- Zeit, Kosten und Leistung
- Leistungsumfang vs. Liefergegenstand
- Die Projektarten
- Das Projektmanagement
- Der Projekterfolg
- Der Auftrag und die Ziele
- Die Rollen im Projekt

Der Projektauftrag
- Die Basis: Wer will was von wem woraus?
- Der Vertragsschluss
- Die Vertragsarten
- Die Vertragsgestaltung
- Rahmenverträge
- Vollmachten
- Abrechnungsvereinbarungen
- Die notwendigen Inhalte eines Vertrages

Die Ziele eines Projektes
- Zieldimensionen
- Formulierung von Zielen
- Weiterentwicklung von Zielen
- Operationalisierung von Zielen

Die Stakeholder

- Wer sind die Stakeholder?
- Stakeholderanalyse
- Bedürfnisse von Stakeholdern
- Konflikte mit Stakeholdern
- Strategien im Umgang mit Stakeholdern

Das Projektteam
- Wie ein Team funktioniert
- Phasen der Teamentwicklung
- Informelle und persönliche Rollen in Teams
- Selbstorganisierende Teams
- Organigramme
- Techniken und Methoden für effiziente Teams

Kommunikation
- Kommunikationsplan
- Meetings
- Kommunikationsmittel

Leistungsumfang und Ergebnis

- Der Projektstrukturplan
- Iteratives und inkrementelles Vorgehen
- Arbeitspakete
- User Stories
- Die Kanban-Methode

Ressourcen und Finanzmittel
- Personentage: die projektbezogene Währung
- Die Kostenplanung
- Aufwand- und Ressourcenplanung
- Liquiditätsplanung

Zeit und Ablauf
- Die Phasen eines Projekts
- Vernetzte Balkendiagramme
- Critical Chain
- Timeboxing

Überwachung und Steuerung
- Projekt Cockpit
- Soll-Ist-Analysen
- Puffer
- Change Requests
- Der Projektreport

Risiken
- Verwundbarkeit
- Risikoanalyse
- Strategien im Umgang mit Risiken

Projektabschluss

- De-Staffing
- Übergabe
- Lessons Learned
- Projektabschlussfeier
- Entlastung

Ein Ausblick
- Agiles Projektmanagement
- Checkliste: Die Basics in zehn Punkten
- Project Excellence
- Checkliste für Fortgeschrittene: Project Excellence im Schnelltest

Credits und Quellen
Stichwortverzeichnis

Leseproben

2   Was macht Projekte aus?

„Mach es zu deinem Projekt!”, ist ein Slogan, mit dem ein Baumarkt vor einigen Jahren Werbung gemacht hat. Und tatsächlich steckt jeder von uns ständig in Projekten, egal ob beruflich oder privat. Projektmanagement scheint in unserer Zeit eine bürgerliche Alltagskompetenz zu sein, so sehr sogar, dass eine „Projektifizierung der Gesellschaft” beklagt wird. Dieser Begriff, der nach Krankheit klingt, beschreibt, dass inzwischen alles und jedes noch so kleine Vorhaben als Projekt bezeichnet wird.

Umso wichtiger ist es, eine Antwort zu finden auf die Frage „Was ist ein Projekt?”, um Trennschärfe herzustellen gegenüber all den ungerichteten Aktionen, Aufgaben und Ausflüchten, die als Projekte bezeichnet werden. Für Projektmanager und Unternehmen ist es wichtig festzustellen, welches Vorhaben diejenigen Charakteristika erfüllt, die es sinnvoll und hilfreich machen, Strukturen und Methoden des Projektmanagements anzuwenden. Denn Projektifizierung bindet Mitarbeiter, Geld und Aufmerksamkeit in Kleinvorhaben, während der Begriff Projekt verbrannt wird und der Blick für wirklich wichtige Vorhaben getrübt wird.

Es existieren viele Definitionen dessen, was ein Projekt ist. Verschiedene Fachverbände haben dazu ihre Definitionstexte veröffentlicht, und es gibt sogar DIN- und ISO-Normen dazu. Im Grunde laufen aber alle auf dieselben Punkte hinaus:

Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein einmaliges und neuartiges Vorhaben,

das eine Zielvorgabe (Leistung) hat und

in Zeit und Ressourcen begrenzt ist.

Oder in den Worten der DIN 69901-05:

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.”

Leistung, Zeit und Kosten sind auch die Eckpunkte des berühmten Dreiecks des Projektmanagements und die Restriktionen, innerhalb derer jedes Projekt manövrieren muss.

Natürlich kann jede Organisation selber festlegen, was für sie ein Projekt ist. Davon wird in der Praxis auch häufig Gebrauch gemacht. Wenn dann ein Vorhaben in dem Unternehmen die Eigenschaften eines Projektes aufweist und eine festgelegte Größe erreicht, dann werden Anforderungen an die Art des Projektmanagements, der Dokumentation und Reporting-Pflichten daran geknüpft.

Beispiel

In der Janssen & Janssen AG sind Projekte mit einem Budget über 50.000 Euro „meldepflichtig”. Das heißt, der Geschäftsführer will die Planung für Projekte dieses Umfangs sehen und verstehen, bevor er eine Freigabe erteilt. Er vereinbart mit dem Projektleiter, wie das Projekt geplant und gesteuert wird und wie häufig er einen Projektreport erhält.

In größeren Unternehmen kann diese Budgetschwelle höher liegen. Dort gibt es meist auch spezialisierte Abteilungen, die sich ausschließlich um die unternehmensweiten Methoden des Projektmanagements kümmern und das Projektportfolio des Unternehmens überwachen. Zudem legen solche Abteilungen auch fest, welche Qualifikationen ein Projektleiter haben muss, abhängig von der Art und Größe der Projekte, die er verantworten soll.

2.1   Einmalige und neuartige Vorhaben

Projekte sind begrenzte und meist auch einmalige und neuartige Vorhaben, die dazu dienen, ein bestimmtes Ergebnis herzustellen oder ein Ziel zu erreichen. Das unterscheidet sie von anderen Organisationsformen. Prozesse beispielsweise werden überall dort gestaltet, wo Tätigkeiten wiederkehrend sind, wo also mehrfach ähnliche Aufgaben verrichtet werden müssen. Dabei ist es möglich, bei jedem Durchlauf zu lernen und den Prozess Schritt für Schritt weiter zu optimieren. Projekte dagegen behandeln Aufgaben, die zu einem gewissen Grad neuartig und einzigartig sind. Sie erfordern Lösungen und Herangehensweisen, die meist erst noch individuell entwickelt werden müssen.

Die Gründe, warum Projekte gestartet werden, können vielfältig sein. Sie sind allerdings immer auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet.

Beispiele für Ziele

Herstellung, Installation oder Realisierung

• Ein technisches System, eine Lösung oder ein Gebäude herstellen, z. B. Erstellung einer Homepage, Durchführung einer Veranstaltung, Realisierung einer Kampagne

Innovation und Geschäftssteigerung

• Mehr- oder Neugeschäft generieren, z. B. Marketingmaßnahmen zur Umsatzsteigerung

• Produkt(neu)entwicklung, z. B. Produktinnovationen, Neugestaltung eines Produktes oder Prozesses

Optimierung

• Kostensenkungsmaßnamen

• Workflow-Optimierung, z. B. Optimierung eines Shop-Systems hinsichtlich des Kundenerlebnisses, Automatisierung eines Prozesses, Überarbeitung von Kundenkontaktpunkten zur Serviceverbesserung

Reduzierung

• Aufwandsreduzierung, Personaleinsparung

Unternehmen sind in vielen Punkten sehr ähnlich zu Projekten. Allerdings werden Unternehmen aufgebaut, betrieben und geführt, um dauerhaft zu existieren und immer weiter zu wachsen.

Im Unterschied dazu werden Projekte nur für einen bestimmten Zweck errichtet und es ist von Beginn an klar, dass das Projekt beendet ist, wenn es sein Ziel erreicht hat. Projekte werden deshalb auch als temporäre Organisationsform bezeichnet. Ein Projekt lebt nur solange, wie es benötigt, um seine Ziele zu erreichen. Das Unternehmen oder die dauerhafte Organisation, die ein Projekt beheimatet, wird Stammorganisation genannt.

Ein Projekt kann aus mehreren Perspektiven betrachtet werden, um seine Dimensionen voll zu erfassen. So sind Projekte

• soziale Prozesse zwischen den beteiligten Menschen und Kulturen,

• politische Prozesse, in denen es um Macht, Einfluss und Interessen gehen kann,

• Interventionen, die auf bestehende Gefüge und Situationen treffen,

• Wertschöpfungsprozesse, die aus mehreren Komponenten etwas Höherwertiges entstehen lassen,

• Entwicklungsprozesse, in denen Neues kreiert wird,

• temporäre Organisationen, aber auch

• Veränderungsprozesse.

Aus all diesen Perspektiven kann ein Projekt gleichzeitig gesehen und verstanden werden, wobei ein Betrachtungswinkel je nach Situation mehr oder weniger relevant sein kann. Diese Perspektivenvielfalt ist ein Grund dafür, dass es kein One-fits-all-Projektmanagementvorgehen geben kann. Wenn z. B. die sozio-kulturelle Dimension überwiegt, wie z. B. bei einem sensiblen Organisationsveränderungsprojekt, müssen die Methoden viel stärker auf die Emotionen, Bedürfnisse und die Kommunikation der Projektbeteiligten ausgerichtet sein, als wenn Forschung, technische Entwicklung und Wertschöpfung im Vordergrund stehen.

2.2   Zeit, Kosten und Leistung

Der temporären Organisation „Projekt” sind enge Grenzen gesetzt: Sie wird auf Ziele ausgerichtet und muss, um diese zu erreichen, einen klar definierten Leistungsumfang realisieren. Das muss innerhalb eines Zeitrahmens und eines definierten Budgets geschehen. Projekte werden also bestimmt und begrenzt durch die Faktoren Zeit, Kosten und Leistung.

1. Faktor Zeit: Die Zeit ist meistens begrenzt durch eine Frist, z. B. ist ein Abgabe- oder Fertigstellungszeitpunkt vorgegeben. In den seltensten Fällen wird einem Projekt all die Zeit eingeräumt, die es nach dem Ermessen des Projektteams benötigt. Die Regel ist, dass der Auftraggeber eine ganz klare Vorstellung davon hat, wann er die Ergebnisse vorliegen haben möchte, auch wenn dieser Termin auf den ersten Blick nicht realisierbar erscheint.

2. Faktor Kosten: Projekte müssen mit einem Budget haushalten; die Finanzmittel sind beschränkt. Während der Finanzbedarf des Projektes üblicherweise vor Projektbeginn aus frühen Schätzungen abgeleitet und hochgerechnet wird, schlägt die bittere Realität schon am ersten Tag der Projektlaufzeit zu: Schätzungen erweisen sich als zu optimistisch und Budgetüberschreitungen bahnen sich im Kleinen wie im Großen an.

3. Faktor Leistung: Leistung ist der dritte Eckpunkt eines Projektes und der wichtigste. Denn sie ist der Grund, warum ein Projekt überhaupt gestartet wird. Hier wird definiert, was während des Projekts entstehen soll. Häufig werden dazu umfangreiche Leistungsverzeichnisse erstellt oder auch sog. Pflichtenhefte. Beide Instrumente versprechen keinen großen kreativen Spielraum, so dass sich in den letzten Jahren agilere Ansätze zur Entwicklung des Ergebnisses im Projektverlauf etabliert haben.

Hin und wieder wird auch Qualität als vierter Eckpunkt genannt. Allerdings sollte diese bereits ein Merkmal der Leistung sein. Die Leistung eines Projektes muss ja nicht nur innerhalb der festgelegten Zeit und innerhalb des Budgets erbracht werden, sondern auch die geforderte Qualität aufweisen, damit ein Projekt als erfolgreich gilt und der Auftraggeber zufrieden ist. Stimmt die Qualität der Leistung nicht, wird er schnell Nachbesserung verlangen.

Wichtig: Der Unterschied zwischen Finanzmitteln und Ressourcen

Die Finanzmittel eines Projektes werden benötigt, um Rechnungen von Dienstleistern oder Lieferanten zu...

Über Autor(innen)

Gross, Benedict
Benedict Gross war als Projektmanager in verschiedenen Branchen im Einsatz und hat dabei Einblicke z.B. in Filmproduktion, Automobilbau, Maschinenbau, Banken IT, Softwareentwicklung, Versicherungen, Krankenhäuser und Profi-Fußball gewonnen. Nach dem Diplom in Wirtschaftsrecht hat er sich weiter auf Krisenmanagement spezialisiert und Masterabschlüsse in Katastrophenmanagement und Forensischer Psychologie gemacht.

Benedict Gross

Benedict Gross war als Projektmanager in verschiedenen Branchen im Einsatz und hat dabei Einblicke z.B. in Filmproduktion, Automobilbau, Maschinenbau, Banken IT, Softwareentwicklung, Versicherungen, Krankenhäuser und Profi-Fußball gewonnen. Nach dem Diplom in Wirtschaftsrecht hat er sich weiter auf Krisenmanagement spezialisiert und Masterabschlüsse in Katastrophenmanagement und Forensischer Psychologie gemacht.