Geyer BWL kompakt

Die 100 wichtigsten Fakten
4. Auflage 2019
ISBN: 978-3-648-12327-0
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 156, 256 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe TaschenGuide

Ob im Beruf oder in der Ausbildung: Ein Grundverständnis betriebwirtschaftlicher Zusammenhänge zahlt sich aus. Welcher Bereich macht was im Unternehmen? Wie hängen einzelne Unternehmensteile zusammen? Verschaffen Sie sich einen kompletten Überblick! Inhalte: - Das Wichtigste über Führung und Personal, Produktion und Logistik, Marketing, Rechnungswesen und Controlling - Ökonomisch denken, unternehmerisch handeln - das kompetente Einführungsprogramm - Mit zahlreichen Beispielen, Checklisten und Entscheidungshilfen - In der Best of-Edition!    

Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.

Autoren/Hrsg.

Geyer, Helmut

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines

Inhaltsverzeichnis

Unternehmensführung: Chefsache
- Das Unternehmen organisieren
- Entscheidungen treffen

- Steuern und Überwachen

- Vom Umgang mit den Mitarbeitern

Marketing: Den Markt im Blick

- Den Markt analysieren

- Das Unternehmen analysieren

- Ziele setzen

- Eine Marktstrategie entwickeln

- Operative Marketinginstrumente - der Marketing-Mix

Produktion: Vom Material zur Ware

- Die Produktionsfaktoren

- Die Produktion planen

- Die Materialwirtschaft: Material beschaffen und lagern

Logistik: Das richtige Produkt am richtigen Ort

- Effizienz in Lager und Transport

- Die Bereiche der Logistik

Personal: Mitarbeiter managen

- Personal beschaffen

- Mitarbeiter führen

- Mitarbeiter motivieren

Finanzen: Kapital beschaffen und investieren

- Finanzen planen

- Woher kommt das Kapital?

- Die Goldene Bilanzregel

Betriebliches Rechnungswesen: Das Unternehmen in Zahlen

- Aufbau des betrieblichen Rechnungswesens

- Grundbegriffe des betrieblichen Rechnungswesens

- Der Cashflow als wichtige Kennzahl

Jahresabschluss: Die Darstellung nach außen

- Bilanz ziehen - für sich und für andere

- Die Bestandteile des Jahresabschlusses

- Jahresabschlüsse richtig lesen

Controlling: Der Lotse an Bord

- Aufgaben und Einordnung in das Unternehmen

- Controller als Planer und Strategen

- Operative Steuerung

- Controlling und Kostenrechnung

- Die Kontrollfunktion des Controllings

Kostenrechnung: Kosten erfassen, verteilen, zurechnen

- Aufgaben der Kostenrechnung

- Kostenartenrechnung - Wofür sind die Kosten angefallen?

- Kostenträgerrechnung - Wodurch wurden die Kosten verursacht?

- Kostenstellenrechnung - Wie werden die Kosten erfasst und verrechnet?

- Deckungsbeitragsrechnung - Nur einen Teil der Kosten verrechnen

Literatur

Stichwortverzeichnis

Leseproben

Unternehmensführung: Chefsache

Unternehmensführung ist Chefsache! Führungsstärke wird vor allem daran deutlich, wie gut das Unternehmen als System gestaltet, gesteuert und überwacht wird. Und sie erfordert, eine Vielzahl von Kriterien – technische, wirtschaftliche, politische, ethische und soziale – als Gesamtheit zu betrachten und zu berücksichtigen.

Führung umfasst im Wesentlichen die drei folgenden Dimensionen:

• Entwicklung von Strukturen, d. h. Aufbau eines Organisationssystems und Gestaltung der Abläufe,

• Steuerung der Phasen des Managementprozesses von der Planung bis zur Kontrolle,

• Personalführung, also die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Das Unternehmen organisieren

Organisation oder Disposition?

Ohne Organisation läuft nichts. Aber nicht alle Abläufe im Unternehmen lassen sich von vornherein organisieren. Deshalb stellt sich immer wieder die Frage, ob eine organisatorische Regelung oder aber eine Einzelfallentscheidung getroffen werden kann und soll.

Fakt Nr. 1

Vorgänge, die sich mit gewisser Wahrscheinlichkeit wiederholen, sollten durch Organisationsregelungen allgemein festgelegt werden. In Fällen jedoch, die unregelmäßig, selten und immer wieder unter anderen Rahmenbedingungen auftauchen, ist es sinnvoller, auf eine Einzelfallregelung, also die individuelle Disposition zu bauen.

Im Lauf der Zeit kann es sein, dass organisatorische Regelungen den Zwecken des Unternehmens nicht mehr genügen. Dasselbe gilt für Einzelfallregelungen. Sie sollten deshalb regelmäßig überprüfen, ob die bisherigen Vorgehensweisen noch zeitgemäß sind.

Beispiel

Die Frage, wie Eingangsrechnungen bearbeitet werden sollen, ist generell zu klären. Dazu gehört, dass im Vorfeld bestimmt wird, wer die Rechnung als sachlich richtig abzeichnet, wer die Zahlungsanweisung vornimmt und nach welchen Regeln die Rechnung verbucht wird. Nicht besonders sinnvoll ist es demgegenüber, eine Regel aufzustellen, die besagt, welche Routen Kundendienstmitarbeiter genau wählen sollten, wenn sie zu den Kunden fahren. Hier genügt die generelle Regel, unnötige Umwege zu vermeiden.

Vorteile eines hohen Organisationsgrades sind u. a.:

• Vereinfachung von Führungsaufgaben und damit eine Erhöhung der eigenen Kapazität,

• Rationalisierung von Abläufen und eine verbesserte Arbeitsteilung.

Dem stehen aber auch Nachteile gegenüber:

• Ein zu hoher Organisationsgrad schränkt die individuellen Spielräume ein und hemmt dadurch die Entwicklung kreativer Lösungsansätze.

• Schematisierung führt dazu, dass individuell zu lösende Probleme in ein vorgegebenes Raster gepresst werden.

Organisation und Disposition sollten sich im Unternehmen sinnvoll ergänzen. Einen „Königsweg“ gibt es dabei nicht. Hier ist auf die konkreten Einflussfaktoren Rücksicht zu nehmen.

Abläufe organisieren

Basis jeder Entscheidung zur Unternehmensorganisation sollte eine gründliche Analyse der Abläufe im Betrieb sein. Im Kern geht es um die Frage: Wer tut was an welchem Objekt wo und wann?

„Structure follows process“ – so lautet der Leitsatz. Zuerst sind die Abläufe zu erfassen und zu optimieren. Der Aufbau des Unternehmens soll dann die Verläufe ermöglichen und unterstützen. Er hat sich also den Abläufen anzupassen, nicht umgekehrt.

Hilfsmittel für diesen ersten Schritt könnten sein:

• Ablaufpläne

• Tabellen

• Strichlisten

• Checklisten

Ziel ist, den Arbeitsaufwand möglichst gering zu halten und dabei sicherzustellen, dass sämtliche Prozesse termingerecht ablaufen. Darüber hinaus sollte die Benutzerfreundlichkeit nicht zu kurz kommen.

Beispiel

Wie könnte der Prozess der zentralen Beschaffung von Kopierpapier aussehen?

Über eine Auswertung der bisherigen Bestellmengen oder über eine zentrale Bedarfsschätzung wird der Gesamtbedarf bestimmt. Es ist zu überlegen, ab welchem Restbestand eine Nachbestellung erforderlich ist. Der gesuchte Bestandswert hängt vom Verbrauch und den Lieferfristen ab.

Der Beschaffungsprozess könnte dann die folgenden Arbeitsschritte umfassen: (1) Das Lager informiert den Einkauf, wenn der Mindestbestand erreicht ist. (2) Die Einkaufsabteilung bestellt. (3) Das Lager schickt nach Wareneingang den abgezeichneten Lieferschein an den Einkauf. (4) Der Einkauf bestätigt die sachliche Richtigkeit der Rechnung und schickt sie an die Finanzabteilung. (5) Die Finanzabteilung überweist und verbucht. (6) Die Materialplanung legt künftige Plan-Bestellmengen fest und meldet die Plankosten an die Finanzabteilung.

Sie sehen, dass selbst ein scheinbar so einfacher Vorgang diverse Aktivitäten im Unternehmen erforderlich macht. Zur Planung und Organisation der Abläufe gehören

• die Erfassung der einzelnen Tätigkeiten,

• die Festlegung der Zeiten, die zur Verrichtung dieser Tätigkeiten erforderlich sind, und

• die Mittel und Wege, die dabei eingesetzt werden.

Es reicht also nicht aus, festzulegen, wer was zu tun hat.

Fakt Nr. 2

Es ist wichtig zu bestimmen, welche Informationen an wen weiterzuleiten sind. Wer muss wann und wie oft worüber informiert werden? Welche Informationen müssen in regelmäßigen Abständen übermittelt werden und welche nach dem Unter- oder Überschreiten bestimmter Grenzen?

Hierarchien bilden

In Unternehmen gibt es Abteilungen, Bereiche usw., die miteinander kommunizieren und die dazu dienen, die Unternehmensziele zu verwirklichen. Diesen Aufbau des Unternehmens sollte man nicht dem Zufall überlassen. Auf Basis der im vorigen Abschnitt geschilderten Ablauforganisation ist der hierarchische Aufbau des Unternehmens, die Aufbauorganisation, festzulegen. Dazu müssen vier Fragen beantwortet werden:

• Welche Stellen sollen geschaffen werden?

• Welche Befugnisse und Kompetenzen sollen mit diesen Stellen verbunden sein?

• Welche Verantwortlichkeiten sind den Stellen zuzuordnen?

• Wie sind die Beziehungen untereinander geregelt?

Voneinander zu unterscheiden sind die fachliche Anleitung, d. h. die Fachkompetenz, und die disziplinarische Unterstellung, d. h. die Anweisungsbefugnis. Im Idealfall trifft beides zusammen.

Es ist darauf zu achten, dass Entscheidungswege und Anweisungen eindeutig und aufeinander abgestimmt sind. Es darf nicht sein, dass Mitarbeiter „Machtspielchen“ zwischen Vorgesetzten auszubaden haben. Generell sollten die Unterstellungsverhältnisse im Unternehmen schriftlich festgehalten werden. Das Gleiche gilt für fachliche Anleitungen.

Beispiel

Insbesondere bei Projektarbeiten kommt es vor, dass Mitarbeiter für besondere Aufgaben abgestellt werden, ohne dass ausreichend geklärt ist, wie sie dies mit ihren eigentlichen Arbeitsaufgaben in Übereinstimmung bringen können. Wenn darüber hinaus noch mehrere Vorgesetzte sich widersprechende Anweisungen geben, ist das Chaos vorprogrammiert.

Im Folgenden werden einige typische Organisationsformen vorgestellt.

Ein-Linien-System

Es gibt eindeutige Unterstellungsverhältnisse in der Form, dass jede untergeordnete Stelle, jeder Mitarbeiter, seine Weisungen genau von einer und nur von einer übergeordneten Stelle empfängt. Das führt jedoch bei größeren Unternehmen zu vielen Hierarchieebenen und damit langen Leitungswegen.

Mehr-Linien-System

Hier gibt es sogenannte Doppelunterstellungen je nach Aufgabengebiet. Dabei ist es extrem wichtig, dass genau abgestimmt ist, welche Entscheidungen von welcher vorgesetzten Stelle zu treffen sind. Die Zahl der Hierarchieebenen wird geringer, allerdings muss die interne Koordination gestärkt werden.

Stabsstellen

Beide oben genannten Systeme können durch Stabsstellen ergänzt werden. Stabsstellen sind Bereiche, die einem Vorgesetzten direkt zugeordnet sind und keine direkte Weisungsbefugnis auf dessen untergeordnete Stellen besitzen.

Beispiel

Typische Stabsstellen sind:

Assistenz der Geschäftsführung/Vorstandssekretariat

Rechtsabteilung

Organisationsabteilung

EDV/Rechentechnik

Controlling

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist typisch für große Unternehmen. Hier wird die Verantwortung für bestimmte Sparten oder Produkte („senkrechte“ Verantwortung) mit Querschnittsaufgaben wie Beschaffung, Fertigung oder Marketing kombiniert. Die Matrixorganisation ist sehr flexibel, bedingt allerdings einen sehr hohen Koordinierungsaufwand.

Beispiel

In einem Automobilkonzern werden die Produktgruppen Pkw, Lkw und Transporter gefertigt. Darüber hinaus gibt es je ein Tochterunternehmen in Tschechien und Spanien. Für den Erfolg jeder dieser Gruppen ist jeweils ein Mitglied des Vorstands verantwortlich („senkrechte“ Verantwortung).

Darüber hinaus obliegen dem Vorstand die Aufgabenbereiche Finanzen, Personal, Marketing sowie Forschung und Entwicklung. Diese sind ebenfalls je einem Vorstandsmitglied zugeordnet. Jedes Vorstandsmitglied erfüllt die ihm zugewiesene Aufgabe quer über alle Sparten. Die so entstandene Matrix muss jedoch sehr gut koordiniert werden. Letztlich trägt die Verantwortung der gesamte...

Über Autor(innen)

Geyer, Helmut
Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.

Helmut Geyer

Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.