Gertz Die Pflegedienstleitung
2., Auflage 2007
ISBN: 978-3-456-93809-7
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Leitfaden für das praktische Management
E-Book, Deutsch, 171 Seiten
ISBN: 978-3-456-93809-7
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Budgetierung, Jahresberichterstellung, Qualitätssicherung, Öffentlichkeitsarbeit, Arbeitszeit- und Personalberechnung, Stellenausschreibung und Bewerbungsgespräche, Einführung neuer Mitarbeiter, Beurteilung von Mitarbeitern, Kommunikation und Führungsstile, Auswahl von Leitungskräften, Fort- und Weiterbildung, Entwicklung neuer Konzepte, Organisationsentwicklung, Dienstplan- und Urlaubsgestaltung, Datenerhebung, Pflegeforschung und Koordination mit der Krankenpflegeschule.
Diese Kapitel sollen als Grundlage für die Weiterbildung zur Pflegedienstleitung und als "Checklisten" für die alltägliche Arbeit dienen.
Zielgruppe
Pflegemanagement
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Erster Teil:;10
3.1;Allgemeines;10
3.1.1;1. Gesundheitsstruktur;12
3.1.2;2. Krankenhausziele;14
3.1.2.1;Beispiel eines mittelgroßen konfessionellen Krankenhauses;15
3.1.3;3. Organisationsstruktur des Krankenhauses;16
4;Zweiter Teil:;18
4.1;Die Pflegedienstleitung;18
4.1.1;4. Die Pflegedienstleitung als Direktoriumsmitglied;20
4.1.1.1;Dienstordnung für die Leitung des Pflegedienstes;20
4.1.2;5. Aufgaben der Pflegedienstleitung;22
4.1.2.1;Auf den Patienten bezogene Aufgaben;22
4.1.2.2;Auf die Mitarbeiter im Pflegedienst bezogene Aufgaben;22
4.1.2.3;Auf die Organisation des Pflegedienstes bezogene Aufgaben;23
4.1.2.4;Auf die Betriebsleitung bezogene Aufgaben;23
4.1.2.5;Auf die Ausbildung bezogene Aufgaben;24
4.1.3;6. Die Pflege der Pflegedienstleitung;25
4.1.3.1;Coaching;25
4.1.3.2;Zeitmanagement;26
4.1.4;7. Das Team der Pflegedienstleitung;28
4.1.4.1;Organisationsform des Leitungsteams;28
5;Dritter Teil:;32
5.1;Betriebsbezogenes Management;32
5.1.1;8. Haushaltsplanerstellung;34
5.1.1.1;DRGs (Diagnosis Related Groups);35
5.1.1.2;GR DRGs (German Refined Diagnosis Related Groups);36
5.1.1.3;Fallpauschalenkalkulation;36
5.1.1.4;Kalkulationsbeispiel;37
5.1.2;9. Budgetierung;41
5.1.3;10. Jahresberichterstellung;45
5.1.4;11. Planung von Neu- und Umbaumaßnahmen;47
5.1.4.1;Bauweise und Bautypen;47
5.1.4.2;Zielplanung, Standardraumprogramm;49
5.1.5;12. Qualitätssicherung;51
5.1.5.1;Qualitätszirkel;55
5.1.6;13. Qualitätskontrolle;56
5.1.7;14. Öffentlichkeitsarbeit;58
6;Vierter Teil:;60
6.1;Mitarbeiterbezogenes Management;60
6.1.1;15. Arbeitszeitberechnung;62
6.1.2;16. Ausfallzeitenstatistik;64
6.1.3;17. Personalberechnung;66
6.1.3.1;Berechnung der Minutenwerte und des Personalbedarfs;67
6.1.3.2;Definition der Pflegetätigkeiten;68
6.1.3.3;Aufgaben der Pflegedienstleitung;70
6.1.4;18. Stellenausschreibung;71
6.1.5;19. Stellenbeschreibung;73
6.1.5.1;Pflegedienstleitung;73
6.1.5.2;Abteilungsleitung;75
6.1.5.3;Stationsleitung;76
6.1.5.4;Stellvertretende Stationsleitung;80
6.1.5.5;Gruppenleitung in der Bereichspflege;81
6.1.5.6;Krankenschwester/-pfleger;83
6.1.5.7;Kinderkrankenschwester/-pfleger;84
6.1.5.8;Krankenpflegehelfer/- in;85
6.1.5.9;Beauftragter für Qualitätsmanagement;86
6.1.5.10;Praktikanten im Pflegedienst;86
6.1.5.11;Zivildienstleistende im Pflegedienst;88
6.1.6;20. Bewerbungsgespräche;90
6.1.7;21. Einführung neuer Mitarbeiter;92
6.1.8;22. Beurteilung von Mitarbeitern ( Mitarbeiterselbstentwicklung);97
6.1.8.1;Die häufigsten Fehler bei der Beurteilung;98
6.1.8.2;Vermeidung von Beurteilungsfehlern;99
6.1.8.3;Das Beurteilungsgespräch;99
6.1.9;23. Zeugnisse;101
6.1.9.1;Gesetzliche Vorschriften;101
6.1.9.2;Aufbau eines Zeugnisses;102
6.1.9.3;Die häufigsten Formulierungen;103
6.1.9.4;Beispiel einer Beurteilung (Note gut);105
6.1.9.5;Beispiel einer Beurteilung (Note sehr gut);105
6.1.10;24. Frauen in der Krankenpflege;107
6.1.11;25. Kommunikation;109
6.1.12;26. Führungsstile;111
6.1.12.1;Typen von Führungsstilen;111
6.1.12.2;Finden des eigenen Führungsstils;112
6.1.13;27. Stationsbesprechungen;113
6.1.14;28. Abteilungsleitungskonferenzen;114
6.1.15;29. Auswahl von Leitungskräften;116
6.1.15.1;Das Assessment-Center;117
6.1.15.2;Auswahlmöglichkeit im Krankenhaus;117
6.1.16;30. Fort- und Weiterbildung;119
6.1.16.1;Ablauf einer innerbetrieblichen Fortbildung;120
7;Fünfter Teil:;124
7.1;Organisationsbezogenes Management;124
7.1.1;31. Entwicklung neuer Konzepte;126
7.1.2;32. Organisationsentwicklung;127
7.1.2.1;Modelle der Organisationsentwicklung;133
7.1.2.2;Vorgehensweise;134
7.1.3;33. Arbeitsablaufanalyse;136
7.1.3.1;Aufbau der Arbeitsablaufanalyse;137
7.1.4;34. Arbeitszeitmodelle;138
7.1.4.1;Anforderungen an die Dienstzeiten;138
7.1.4.2;Gesetzliche Vorschriften;139
7.1.4.3;Schichtdienst;141
7.1.4.4;Arbeitszeitmodelle;143
7.1.5;35. Dienstplangestaltung;144
7.1.6;36. Urlaubsplanung;147
7.1.7;37. Datenerhebung;149
7.1.8;38. EDV in der Krankenpflege;151
7.1.8.1;Hardware;151
7.1.8.2;Software;152
8;Sechster Teil:;154
8.1;Ausbildungsbezogenes Management;154
8.1.1;39. Pflegeforschung;156
8.1.1.1;Datenerhebung für die Forschung;157
8.1.1.2;Durchführung eines Forschungsprojektes;157
8.1.1.3;Methoden;158
8.1.1.4;Datenerhebung;158
8.1.1.5;Datenanalyse und Schlussfolgerungen;160
8.1.2;40. Kooperation mit der Krankenpflegeschule;162
8.1.3;41. Die Pflegedienstleitung als Prüfungsmitglied;163
9;Literatur;165
10;Anhang Einstufung nach der Pflegepersonalregelung;167
10.1;1. Bereich «Allgemeine Pflege» Einordnungsmerkmale für die Pflegestufen.;167
10.2;2. Bereich «Spezielle Pflege» – Einordnungsmerkmale für die Pflegestufen;168
10.3;3. Bereich «Allgemeine Pflege» (Kinderkrankenpflege)– Einordnungsmerkmale für die Pflegestufen KA 1, KA 2, KA 3;169
10.4;4. Bereich «Spezielle Pflege» (Kinderkrankenpflege) – Einordnungsmerkmale für die Pflegestufen KS 1, KS 2, KS 3;170
10.5;5. Patienten-Erhebungsbogen zur Pflege Personalregelung;171
11;Anzeigen;1
(S. 113-114)
Die Abteilungsleitungskonferenzen dienen überwiegend der Information, aber auch der Diskussion von Problemen der Mitarbeiter. Um ein gelungenes Treffen zu organisieren, sollten Sie Folgendes beachten:
Während der Versammlung müssen Sie darauf achten, dass der Zeitplan genau eingehalten wird. Es darf nicht zu dominierenden Vorträgen kommen, die die Diskussion anderer Standpunkte nicht zulassen. Zur Vorbereitung der Präsentation bzw. Konferenz kann Ihnen die Checkliste aus Kapitel 30 hilfreich sein. Nach Abschluss des Treffens sollten Sie folgende Fragen durcharbeiten, um zu überprüfen, ob das Treffen gelungen ist, wo Schwachstellen auftreten und welche Veränderungen vorgenommen werden müssen:
Die Fragen, die Sie mit «nein» oder «teilweise» beantworten mussten, sind Ihre Schwachstellen. Beim nächsten Treffen sollten Sie unbedingt auf diese Punkte achten, um die Konferenzen effektiver und effizienter zu gestalten.
29. Auswahl von Leitungskräften
Generell ist gegen die in Krankenhäusern weit verbreitete Auswahl von Leitungskräften nach Dauer der Stationszugehörigkeit nichts einzuwenden. Leider ist aber bei dieser Methode oftmals nicht beachtet worden, welche Führungsqualitäten der ausgewählte Mitarbeiter hat. Die Folge ist ein Anstieg der Ausfallzeit und der Fluktuation der Mitarbeiter der Station. Deshalb ist diese gedankenlose Auswahl zwar bequem, aber sicherlich nicht zukunftsorientiert.
Für eine gewissenhafte Auswahl muss eine Informationssammlung stattfinden, die es erlaubt, einen umfassenden Eindruck von einem Mitarbeiter zu bekommen.
1. Bewerbungsunterlagen. Die Information über die berufliche Qualifikation wird deutlich. Meistens ist das aber nicht das Problem der Auswahl, vielmehr sind persönliche Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen wichtig. Diese Eigenschaften werden meistens nur nach längerem Beschäftigungsverhältnis sichtbar.
2. Tests. Damit werden Persönlichkeit und Leistung getestet. Die Schablonenauswertung hat den Vorteil, dass wenig Zeitaufwand nötig ist. Allerdings sind juristische und ethische Bedenken über diese Tests zu äußern, weil Fragen gestellt werden, die unmittelbar mit dem Arbeitsverhältnis nicht zu tun haben.
3. Interviews. Hier werden Fragen zur Führungsneigung, Zielstrebigkeit und Durchsetzung gestellt. Dabei besteht die Gefahr, Bewerber zu beeinflussen und zu schnell bzw. zu früh über Ergebnisse zu urteilen. Negative Einflüsse können zu stark bewertet werden. ...
