Geisbauer Reteaming und Neue Autorität

Lösungsorientiert in eine neue Arbeitswelt
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-8497-8434-8
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 171 Seiten

Reihe: Beratung, Coaching, Supervision

Eine neue Arbeitswelt wird heute in vielen Bereichen versprochen. Ob sie tatsächlich gelebt wird, lässt sich an zwei Kriterien festmachen: Lösungsorientierung und echter Dialog.

Wilhelm Geisbauer vermittelt fundiert die Konzepte der Lösungsorientierung und Neuen Autorität und bietet Werkzeuge für deren praktische Umsetzung an, damit Führungskräfte und Berater:innen ihren Zusammenhalt stärken und schwer kalkulierbaren Wandel sowie negative Erschütterungen in Organisationen abfedern und gut bewältigen können.

Autoren/Hrsg.

Geisbauer, Wilhelm

Leseproben

2 Das Reteaming-Konzept
Niemand ist für das Problem allein, jeder aber für die Lösung verantwortlich. Zahlreiche Reorganisationen, die Anfang der 1990er-Jahre in skandinavischen Unternehmen durchgeführt worden waren, verfehlten nicht nur die erwarteten Erfolge, sondern zeigten unbeabsichtigte »Nebenwirkungen«, die die Funktionalität dieser Organisationen oft schwer beeinträchtigten. Die Vermutung lag nahe, dass man bei diesen Veränderungsprozessen den hard facts (also den betriebswirtschaftlichen Aspekten) besondere Beachtung geschenkt, hingegen den Blick auf die soft facts (wie Kooperation, Vertrauen, Zuversicht, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Partizipation) vernachlässigt hatte. Dieser Umstand rief den Psychiater Ben Furman und den Sozialpsychologen Tapani Ahola, beide Pioniere der systemisch-lösungsorientierten Kurzzeittherapie in Europa, auf den Plan. Für solche Aufgabenstellungen entwickelten sie eine Intervention, die sie Reteaming nannten. Mit Reteaming, das ursprünglich so viel bedeutet wie Teamneubildung, gelang es erstaunlich gut, »steckengebliebene Teams« in kurzer Zeit wieder aus dem festgefahrenen Zustand (stuck state) herauszuführen, Optimismus für die Zukunft zu wecken, die Koordination von Handlungen zu unterstützen und den Weg zu einem attraktiven Teamziel nachhaltig zu sichern. Schon bald stellte sich heraus, dass das Reteaming-Konzept (Methode, Struktur und Haltung) nicht nur bei bzw. nach Reorganisationsprozessen gute Ergebnisse hervorbringt, sondern dass sich auch besondere Effekte auf das Wohlbefinden in Beziehungen und auf die Leistungsfähigkeit der Menschen beobachten lassen – egal, in welchen Teams sie arbeiten, und egal, in welchen Entwicklungsstadien die Teams sich gerade befinden. Seit mehr als 20 Jahren ist Reteaming als Ansatz für die Organisationsentwicklung, aber auch als Struktur für Einzelcoaching in Mitteleuropa heimisch und erfreut sich gerade hier sowohl bei Managern und Managerinnen als auch bei Beratern und Beraterinnen rasant steigender Beliebtheit. Das Reteaming-Konzept beinhaltet eine Methode, eine Haltung und eine ganz bestimmte Beziehung des Coachs zum Klientensystem. Als Methode bietet es eine Auswahl und Abfolge von Prozessschritten im Hinblick darauf an, wie die Menschen eines Teams konstruktiv mit Problemen, die sie wahrnehmen, umgehen können. Die Haltung entwickelt der Coach durch konsequente Reflexion. Besondere Merkmale der Beziehung des Coachs zum Klientensystem sind das Streben nach Symmetrie Neutralität bestimmte Vorannahmen besondere Werthaltungen lösungsorientierte Sprache transparente Kommunikation und eine vertrauensvolle Atmosphäre. 2.1 Die Reteaming-Methode
Reteaming stützt sich auf die Konzepte der systemisch-lösungsorientierten Kurzzeittherapie, wie sie von Steve de Shazer, Insoo Kim Berg, Bill O’Hanlon, Harry Merl, Ben Furman und anderen erarbeitet und erfolgreich angewandt wurden und werden. Die Wurzeln der systemisch-lösungsorientierten Kurzzeittherapie gehen zurück auf die Forschungsgruppe des Mental Research Institute in Palo Alto. Watzlawick, Weakland und Fish (1988) verknüpften die technischen Beiträge der Hypnotherapie von Milton H. Erickson mit ihrer systemtheoretischen Perspektive, wodurch sie vom Standpunkt der Formulierung systemischer Modelle aus in der Lage waren, Ericksons strategischen Therapieansatz von reiner Kunst oder Magie zu einem reproduzierbaren klinischen Verfahren weiterzuentwickeln (Watzlawick u. Nardone 1999, S. 15). Es handelt sich dabei um einen Ansatz und eine Art der Gesprächsführung, die den Menschen hilft, gemeinsam über das Finden von Problemlösungen nachzudenken, statt darüber zu reflektieren, wodurch die Probleme verursacht wurden oder wessen Schuld sie sind. Die Art und Weise, wie Menschen üblicherweise über Probleme sprechen, führt häufig zu weiteren Schwierigkeiten und Schuldzuweisungen (s. den Problem-Teufelskreis in Abb. 1, S. 16), denn die traditionelle Herangehensweise zur Bearbeitung zwischenmenschlicher Probleme beruht auf der Vorstellung, man müsse diese zuerst genau artikulieren und analysieren, bevor man sie lösen könne. Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen der Betroffenen führen zu einer Atmosphäre, die die Zusammenarbeit erstickt, Kreativität beeinträchtigt und die Motivation stört. Eine Problemlösung ist unter solchen Bedingungen kaum möglich. Watzlawick widerspricht der Annahme, hinter jedem wahrgenommenen Problem (Symptom) wirke ein viel mächtigeres Problem; er vertritt die Ansicht, nicht die Probleme seien das Problem, sondern die (bisher) versuchten Lösungen (Watzlawick 1991, S. 118). Es mag provokant klingen, aber Reteaming verzichtet auf eine Problemanalyse gänzlich – nicht jedoch auf eine Kontextklärung. Provokant vielleicht deshalb, weil es dem geläufigen mentalen Modell von Erkenntnis widersprechen mag, in dem seit Jahrhunderten postuliert wird, eine Problemanalyse sei Voraussetzung für die Problemlösung. Stattdessen lenken wir in dieser Methode die Aufmerksamkeit auf Ziele und die Zukunft, machen uns Ressourcen bewusst und entwickeln Strategien sowie Wege, wie diese Ziele sich realisieren lassen und die Zukunft am besten zu gestalten ist. Nach Steve de Shazer (1989, S. 74) geht es um das »Andersartige« am (neuen) Denken und Handeln in Bezug auf das Problem, entsprechend der lösungsorientierten Idee: »Wenn etwas nicht funktioniert, mach etwas ander(e)s!« Bei Ben Furman (1996, S. 23) liest man: »Es gibt nur zwei Möglichkeiten, Menschen zu helfen, ihre Probleme zu lösen. Die eine ist, ihnen eine neue Art des Handelns in Bezug auf das Problem zu ermöglichen, und die andere, ihnen zu einer neuen Art des Denkens in Bezug auf das Problem zu verhelfen.« Bei Skeptikern taucht manchmal die Frage auf: »Werden bei lösungsorientierter Arbeit nicht die Probleme unter den Teppich gekehrt?« Die Antwort ist einfach: »Nein, wir können an unseren Problemen und Herausforderungen konstruktiv arbeiten, wenn wir sie in Ziele verwandeln.« Abb. 10: Reteaming-Modell Abbildung 10 zeigt die Logik von Reteaming: Angenommen, wir haben heute ein Problem vor Augen und entscheiden uns, es anzugehen. Wegen der Gefahr der Kränkung schauen wir nicht in die Vergangenheit und verzichten ganz auf eine vertiefende Analyse des Problems. Wir haben die Vergangenheit ohnehin als Lernerfahrung in uns gespeichert, sie ist uns also mehr oder weniger präsent. Es gibt nur wenige Ausnahmen, bei denen es sich empfiehlt, trotzdem in die Vergangenheit zu gehen – nämlich dann, wenn jemand nachhaltig geschädigt wurde und eine anhaltende Schieflage in den Beziehungen eingetreten ist, die eine Lösung verhindert. In solchen Fällen muss man einen Ausgleich suchen – sie sind aber meist der Psychotherapie vorbehalten und in Teamentwicklungen äußerst selten. Bleiben wir bei unserer Problembearbeitung, denn jetzt erfolgt ein wichtiger Schritt. Der Coach oder die Führungskraft regt an, eine zukünftige Perspektive einzunehmen, also über das Problem hinaus einen zukünftigen Zustand zu konstruieren, in dem das Problem nicht nur gelöst ist, sondern darüber hinaus die Lösung noch viel besser als erwartet ist. Also ist es mit wenig Aufwand möglich und sehr sinnvoll, ein attraktives Lösungsbild zu kreieren. Blicken wir dann von diesem Zukunftsbild aus zurück Richtung heute, sehen wir überraschend die zweite Seite des Problems: das Ziel. Obwohl das Ziel aus der Heute-Perspektive nicht so leicht sichtbar ist, ist es doch immer da. In diesem Modell wird klar, dass jedes Problem ein oder auch mehrere korrespondierende Ziele beinhaltet. Für die Problemlösung genügt es, mit dem Ziel weiterzuarbeiten, also bei der zukünftigen Perspektive zu bleiben und solide Schritte zu planen. So lässt sich der Lösungszustand (eine attraktive Zukunft) optimal erreichen. Zusätzlich werden Ressourcen aktiviert und identifiziert, die einen soliden Weg zum Ziel garantieren. Die Teammitglieder arbeiten bei der Problemlösung also konsequent am Ziel und lösen damit gemeinschaftlich das Problem. Das bewirkt eine völlig andere Gesprächsatmosphäre als bei einer Problemanalyse. Hoffnung kehrt zurück, und im Kommunikationsprozess unter den Beteiligten stellt sich eine zunehmend vertrauensvolle Atmosphäre ein. Das ermöglicht, dass sich die Menschen immer besser zuhören, wenn neue Ideen artikuliert oder auch Bedenken geäußert werden. Das Verstehen rückt dabei in den Vordergrund und damit das Element, das am besten imstande ist, Konflikte zu lösen – besser als alle Tools zusammen. So entsteht eine neue Kommunikationskultur, die eine Vorwärtsbewegung im Team erzeugt. Man kann darauf vertrauen, dass die Menschen prinzipiell gerne an einer guten Zukunft mitwirken wollen. Es liegt in ihrer Natur, in Lösungsbildern zu denken. Wir Menschen sind...

Über Autor(innen)

Wilhelm Geisbauer, Dipl.-Päd., MSc; Studium der psychosozialen Beratung und Beratungswissenschaft; anfangs Lehrer, dann langjähriger Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens; seit 1997 selbstständiger Organisationsberater und Coach; Koordinator der Reteaming-Coach-Ausbildungsaktivitäten, seit 1998 im Auftrag von reteaming international, Helsinki, in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz tätig. Gründer des Reteaming-Instituts in Scharnstein, Österreich.