Frost / Morner Konzernmanagement

Strategien für Mehrwert
2010
ISBN: 978-3-8349-8502-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 333 Seiten, eBook

Reihe: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung

Auf dem Weg zu innovativer Konzernsteuerung untersuchen Jetta Frost und Michèle Morner, welche Organisationsstrukturen zur Schaffung von Mehrwert führen. Sie analysieren dabei verschiedene Strategien im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung und entwickeln das Konzept konzernspezifischer Kollektivgüter (Corporate Commons). Konkrete Gestaltungsempfehlungen sowie zahlreiche Fallbeispiele erleichtern die Umsetzung in der Praxis.

Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg.
Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und Gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Frost, Jetta

Morner, Michèle

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Kapitel 1 Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung;12
4.1;1.1 Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs;14
4.1.1;Konzernzentralen als Wertvernichter;16
4.2;1.2 Ausgangspunkt: Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung;19
4.3;1.3 Leitfaden zur Lektüre;22
4.3.1;Anmerkungen;29
5;Kapitel 2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung;30
5.1;2.1 Die Organisationsperspektive;32
5.1.1;2.1.1 Konzernmanagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und DezentraIisation;32
5.1.2;2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- undHoldingtypen;52
5.1.2.1;Beteiligungsholding;57
5.1.2.2;Finanzholding;58
5.1.2.3;Strategische Holding;58
5.1.2.4;Die Managementholding;59
5.2;2.2 Was ist Mehrwert?;61
5.2.1;1. Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge;65
5.2.2;2. Mehrwert in Form von Größen- und Verbundeffekten;65
5.2.3;3. Mehrwert in Form von Transfereffekten;65
5.2.4;4. Mehrwert in Form von Synergien;65
5.3;2.3 Die Ressourcenperspektive;67
5.3.1;Anmerkungen;74
6;Kapitel 3 Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung ;76
6.1;3.1 Dimensionen der Mehrwertschaffung;78
6.1.1;3.1.1 Managementfunktion der Leitung;82
6.1.1.1;Managementfunktion Finanzielle Kontrolle;86
6.1.1.2;Managementfunktion Strategische Planung;86
6.1.1.3;Managementfunktion Strategische Kontrolle;88
6.1.2;3.1 .2 Aufgabenspektrum der Konzernmutter;89
6.1.3;3.1 .3 Managementverwandtschaft der organisatorischen Teileinheiten;93
6.1.4;3.1.4 Ressourcenverwandtschaft der Teileinheiten;94
6.2;3.2 Strategien der Mehrwertschaffung;101
6.2.1;3.2.1 Die Konzernstrategie des Intrapreneurship;104
6.2.1.1;Managementfunktion der finanziellen Kontrolle bei der Strategiedes Intrapreneurship;106
6.2.1.2;Obligatorische Aufgaben bei der Strategie des Intrapreneurship;107
6.2.1.3;Keine Ressourcenverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneursbtp;107
6.2.1.4;Geringe Managementverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneurship;107
6.2.1.5;Mehrwert bei der Strategie des Intrapreneurship;108
6.2.2;3.2.2 Die Konzernstrategie der Spezialisierung;111
6.2.2.1;Managementfunktion der strategischen Kontrolle bei der Spezialisierungsstrategie;112
6.2.2.2;Zentralisierung funktionaler Aufgabenbereiche bei der Spezialisierungsstrategie;112
6.2.2.3;Ressourcenverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie;112
6.2.2.4;Managementverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie;112
6.2.2.5;Mehrwert bei der Speztallslerungssstrategle;113
6.2.3;3.2 .3 Die Konzernstrategie des Synergiemanagements;116
6.2.3.1;Managementfunktion der strategischen Planung bei der Strategie des Synergiemanagements;117
6.2.3.2;Zusätzliche Managementaufgaben bei der Synergiestrategie;118
6.2.3.3;Die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategie des Synergiemanagements;118
6.2.3.4;Hohe Managementverwandtschaft bei der Synergiestrategie;118
6.2.3.5;Mehrwert bei der Synergiestrategie;119
6.3;3.3 Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive;124
6.4;3.3 .1 Die Unvereinbarkeit von Intrapreneurship und Synergiemanagement;124
6.5;3.3.2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive;125
6.5.1;Anmerkungen;132
7;Kapitel 4 Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons;135
7.1;4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen;139
7.1.1;4.1.1 Grundprinzipien kollektiven Handelns;139
7.1.2;4.1.2 Eigenschaften kollektiver Ressourcen;145
7.2;4.2 Kollektivressourcen in Konzern-unternehmen: Corporate Commons;148
7.2.1;4.2.1 Quadrant 1: Private Ressourcen;151
7.2.1.1;Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge;157
7.2.2;4.2 .2 Quadrant 2: Poolressourcen;157
7.2.2.1;Mehrwert in Form von Größen- und Verhundvorteil en;162
7.2.2.2;Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Poolres-sourcen: das Dilemma der Übernutzung;163
7.2.3;4.2.3 Quadrant 3: Clubressourcen;165
7.2.3.1;Mehrwert in Form von Transfereffekten;170
7.2.3.2;Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Clubres-sourcen: das Dilemma der Ressourcenteilung;171
7.2.4;4.2.4 Quadrant 4: Konzernspezifische öffentliche Ressourcen;174
7.2.4.1;Mehrwert in Form von Kooperationsrenten;178
7.2.4.2;Herausforderungen bei der Erzeugung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen: das Dilemma der Ressourcenproduktion;178
7.3;4.3 Interdependenzen und Mehrwert schaffung;182
7.3.1;Transaktionale Interdependenzen;183
7.3.2;Gepoolte Interdependenzen;183
7.3.3;Reziproke Interdependenzen;184
7.3.4;Intensive Interdependenzen;184
7.4;4.4 Wie Konzerne Corporate Commons identifizieren;187
7.4.1;Anmerkungen;190
8;Kapitel 5 Organisatorische Steuerung in Konzernen;193
8.1;5.1 Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung;196
8.1.1;5.1.1 Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) ";197
8.1.2;5.1.2 Gestaltungsvariable "Motivationale Disposition der Organisationsmitglieder";198
8.1.3;5.1.3 Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmitglieder";200
8.2;5.2 Das organisatorische Steuerungsrepertoire;203
8.2.1;5.2.1 Inputsteuerung;206
8.2.2;5.2.2 Verfahrenssteuerung;210
8.2.3;5.2.3 Outputsteuerung;213
8.2.4;5.2.4 Selbststeuerung;215
8.3;5.3 Steuerung von Poolressourcen;221
8.3.1;5.3.1 Grad der Standardisierung von Poolressourcen;221
8.3.2;5.3.2 Steuerung von Poolressourcen in der einfachen Steuerungssituation;223
8.3.2.1;Cost Center;229
8.3.2.2;Expense Center;229
8.3.2.3;Revenue Center;230
8.3.2.4;Profit Center;230
8.3.2.5;Investment Center;230
8.3.3;5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation;242
8.4;5.4 Steuerung interner Clubressourcen;250
8.4.1;5.4.1 Verhalten der Clubmitglieder;251
8.4.2;5.4.2 Kodifizierbarkeit wissensbasierter Clubressourcen;253
8.4.3;5.4.3 Steuerung von Clubressourcen in der einfachen Steuerungssituation;258
8.4.4;5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation;262
8.5;5.5 Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen;274
8.5.1;Anmerkungen;291
9;Kapitel 6 Schlussbetrachtung: Mehrwertstrategien und Corporate Commons;296
9.1;6.1 Kombination von Mehrwertstrategien;299
9.2;6.2 Umsetzung der Mehrwertstrategien durch Steuerungsmechanismen;303
9.3;6.3 Die Dynamisierung von Corporate Commons;307
9.3.1;Anmerkungen;309
10;Literaturverzeichnis;310
11;Stichwortverzeichnis;328

Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung.- Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung.- Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung.- Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons.- Organisatorische Steuerung in Konzernen.- Schlussbetrachtung: Mehrwertstrategien und Corporate Commons.

Leseproben

6.1 Kombination von Mehrwertstrategien (S. 302-303)

Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-. Spezialisierungs- und Synergiestrategie. Sie unterscheiden sich vor allem durch den organisatorischen Einfluss der Konzernleitung.

• Die lntrepreneurshipstmtegie ist durch die höchste Autonomie der Konzerntöchter gekennzeichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich auf die finanzielle Kontroll e ihrer Töchter und erfüllt nu robligatorische Aufgaben.

• Bei der Strategie der St`cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontrolle und stellt den Töchtern zentrale Funktion sbe reiche zur Verfügung, die letztere in ihrer Aufgabenerfüllung unterstüt zt.

• Bei der Strategie des SYllergiellulIlagemellts nimmt die Konzernleitung noch größeren stra teg ischen Einfluss auf ihre Töcht er mit dem Ziel, die kooperat ive Zusammenarbeit zwischen diesen zu fördern.

Aus der Crganieationeperepcuioe galt bisher, dass die Strateg ie des Intrapreneurship und die Strategie des Synerg iemanagements nicht gleichzeitig reali siert werden können, weil jede Strategie mit einer anderen Konzernorganisationsform korrespondiert. Typischerweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh oldingorgani sationen die Strategie des Int rapr eneurship, währen d die Stra teg ie der Synerg ie vor allem bei der Managem enthold ing vorkommt.

Deshalb - so haben Konzernmanagem entforscher immer wieder gewarnt - sei eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategien zum Scheitern verurteil t.` Das Management durch finanzielle Kennza hlen bei der Strateg ie des Intrapreneursh tp und die stärkere strategische und them at ische Einflu ssnahme bei der Strategie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies damit, dass di e starke inhaltli che Einbindung der Leitung in d ie Planung und Kontrolle bei der Synergiestrategie der operativen Distanz im Wege s teht, den die Leitung bei einer Intrapreneurshipstrategie für d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu ­,nehmen hat.

Diese operative Distanz wird durch die inhaltliche Einbindung der Konzernleitung. die bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, aufgeweicht und erschwert die objektive fina nzielle Kontrolle der Töchter. Erfolgt Kon zernmanagemen taussc hließlich aus der Organisa tionsperspektlve, bedeu tet dies: Eine Konzernleitung kann nu r eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen . Damit kann ein Konzern allerdings auch nur eine, jeweils korrespondi erende Form von Mehrwert au sschöpfen: entweder Kooperationsrenten im Rahmen der Synergiestrategie oder eine Maximierung indi vidueller Wer tbeiträge bei der Intrapreneurshipstretegie.

Über Autor(innen)

Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg. Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und Gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.