Fragale Likeable Badass

So bekommen Frauen den Erfolg, den sie verdienen
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-593-46203-5
Verlag: Campus Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten

Zu viele Frauen fühlen sich immer noch in einem Spagat zwischen dem Wunsch, ihre Kompetenz, Verhandlungsstärke und Durchsetzungskraft zu zeigen und gleichzeitig sympathisch zu sein. Wir haben ein Statusproblem, sagt die Verhaltenswissenschaftlerin Alison Fragale, wir tun zu wenig dafür, dass andere uns angemessen anerkennen und würdigen, uns einen hohen Status zuschreiben. Sie bietet ein inspirierendes Handbuch für Frauen, die vorankommen wollen, mit vielen persönlichen Geschichten und voller Tipps, Tricks und Strategien, um ein Likeable Badass zu sein. »Fragales Strategien zur Gewinnung von Fürsprechern sind brillant.« Daniel H. Pink »Der ultimative Ratgeber für Frauen, damit sie ihre Ziele erreichen« Adam Grant »Überaus praktische Tipps für mehr Erfolg am Arbeitsplatz.« Sheryl Sandberg

Alison Fragale, PhD, ist Mary Farley Ames Lee Distinguished Scholar of Organizational Behavior an der Kenan-Flagler Business School der University of North Carolina in Chapel Hill. Ihre Forschungsarbeiten wurden in den renommiertesten akademischen Fachzeitschriften ihres Fachgebiets veröffentlicht und in bekannten Medien wie dem Wall Street Journal, der Washington Post, der Financial Times, dem Boston Globe und Inc. vorgestellt. Sie ist eine gefragte Keynote-Speakerin und lebt mit ihrer Familie in Chicago.

Autoren/Hrsg.

Fragale, Alison

Weitere Mitwirkende

Weißbach, Caroline

Leseproben

Kapitel 2 Die Likeable-Badass-Lösung

Oft sind es nicht die ranghöchsten Frauen im Raum, die besonders gut mit ihrem eigenen Status umzugehen wissen. Viele erfahrene Frauen in hochrangigen Positionen verfügen über einen hohen Status, doch häufig stehen junge Frauen in niedrigeren Positionen ihnen in dieser Sache in nichts nach. Das war beispielsweise bei Kate der Fall, die ich im Zuge der jährlichen Frauenkonferenz ihres Unternehmens traf. Kate war damals mein persönlicher Guide, sie holte mich vom Hotel ab, zeigte mir die Räumlichkeiten und begleitete mich von Meeting zu Meeting. Während wir unterwegs waren, fiel mir auf, dass alle höherrangigen (männlichen) Führungspersonen sie kannten und im Flur stehen blieben, um sich mit ihr zu unterhalten. Dabei verhielten sie sich ihr gegenüber, als sei sie eine gleichgestellte Kollegin, nicht eine zwanzig Jahre jüngere Angestellte der mittleren Ebene. Außerdem plauderten sie mit ihr nicht nur über das Wetter, sie baten sie um Rat oder hielten sie zu wichtigen Themen auf dem Laufenden. Ich konnte sehen, wie sehr sie Kate respektierten.

Ich stellte fest, dass ihr Status ihr dabei half, schneller als ihr Kollegium aufzusteigen. Sie war nach Abschluss ihres Bachelorstudiums als Analystin ins Unternehmen gekommen und in weniger als vier Jahren bereits zweimal befördert worden, was, wie sie zugab, ungewöhnlich war. Später wurde sie abermals befördert, diesmal übersprang sie gleich zwei Führungsebenen und nahm eine Stelle an, die extra für sie ins Leben gerufen wurde: Personalchefin des CEOs. Drei Beförderungen, eine Führungsposition und täglicher Kontakt mit dem CEO, all das hatte Kate in ihren Zwanzigern erreicht.

Als ich Kate schon einige Zeit kannte, fragte ich sie nach ihrem Erfolgsrezept. Ihre Antwort war simpel und brillant zugleich – ein wahrhaftiger Likeable-Badass-Move. Sie hatte von Anfang an darauf geachtet, so vielen Menschen wie möglich zu helfen, besonders dem Führungspersonal. Oder in Kates eigenen Worten: »Ich sorgte dafür, dass die Dinge funktionieren. Ich habe geliefert.«30

Gleich zu Beginn hatte ihr Chef sie beiseitegenommen und gemeint: »Ihre Aufgabe ist es, mir das Leben zu erleichtern.« Obwohl ihr die Formulierung hart vorkam, nahm sie sich den zugrundeliegenden Gedanken zu Herzen. Ohne sich des Begriffs Status bewusst zu sein, begann sie, an ihrem zu arbeiten: Wie wirkte sie auf andere? Wie konnte sie ihnen das Leben erleichtern? Diese Einstellung beeinflusste ihr Arbeitsverhalten. Sie bot von sich aus Hilfe an und sagte immer zu, wenn jemand sie um etwas bat. Einige Aufgaben, die sie auf diese Weise erhielt, waren offen gestanden Zeitverschwendung – wie zum Beispiel als ihr Chef sie anrief und meinte, in seinem Hotel gäbe es Bettwanzen und sie solle nach Kammerjägern in New Jersey suchen. »Ich habe damals mehr über Bettwanzen gelernt, als mir lieb war«, erinnerte sich Kate. Dennoch blieb sie ihrer Prämisse treu. Sie half weiterhin auf verschiedenste Weise aus und erkannte bald, welche Art Hilfe sie wem am besten anbieten sollte. Eines Tages erwähnte eine Vorgesetzte, dass sie eine PowerPoint-Präsentation erstellen musste, und Kate bot von sich aus Hilfe an. Es gehörte zwar offiziell nicht zu ihren Aufgaben (das Unternehmen verfügte über eine Grafikabteilung), aber sie wusste, dass sie ihre Fähigkeiten hier sinnvoll einsetzen konnte. Das Folienentwerfen war vielleicht nicht sexy (es handelte sich hauptsächlich um Dokumente für Compliance-Trainings), aber die PowerPoint landete auf dem Schreibtisch des stellvertretenden Betriebsleiters (dem Chef des Chefs). Bald darauf benötigte der COO – drei Etagen über Kate – Hilfe bei einer wichtigen Präsentation, woraufhin der stellvertretende COO zu ihm meinte: »Frag doch Kate, sie kennt sich gut mit PowerPoint aus.«

Zwar nahm Kate diese Präsentationsanfragen zunächst vor allem an, um anderen behilflich zu sein, doch schon bald wurde ihr bewusst, dass diese Aufgaben ihr einen besonderen Wert verliehen. Sie konnte sehr gut Geschichten erzählen und wusste, wie man ein Argument möglichst überzeugend formuliert. Sie schreckte auch nicht vor der wenig reizvollen Aufgabe zurück, die Geschichte in Tabellen und Diagramme zu übertragen. Schon bald erkannte sie, dass diese Art der Unterstützung – ganz im Gegenteil zu Kammerjäger-Recherchen – von einflussreichen Personen im Unternehmen wahrgenommen und geschätzt wurde. »Ich hatte immer häufiger mit der Führungsebene zu tun«, erklärte Kate. Bald wussten alle leitenden Angestellten, wer Kate war, und die meisten unter ihnen hatten sie bereits persönlich um Hilfe gebeten. So erarbeitete sie sich den Ruf einer Problemlöserin und verdiente sich auf diese Weise flächendeckenden Respekt.

Natürlich erzählte Kate – bescheiden und bodenständig, wie sie war – die Geschichte mit einem Schulterzucken, nach dem Motto »Keine große Sache, das hätte jede machen können«. Das stimmt. Jede hätte das tun können, aber nicht alle tun es. An Kates Geschichte wird sofort deutlich, welche ausschlaggebenden – und leicht reproduzierbaren – Handlungen zu Kates schnellem Aufstieg in Sachen Status und Macht geführt hatten. Vielleicht war ihr nicht bis ins Letzte bewusst, weshalb es funktioniert hatte, aber ich wusste es. Kurz gesagt:

Likeable Badass, eine Definition

Liest man den Begriff , versteht man auf gewisser Ebene sofort, was gemeint ist. Allerdings steckt mehr dahinter als nur eine griffige Formulierung. Er hat eine bestimmte Bedeutung, die in der Psychologie wurzelt und zentral für unsere Auseinandersetzung mit Status ist.

Um die Definition besser zu verstehen, sollten wir zunächst einen Blick in die Forschung werfen und darauf, wie Menschen andere Menschen beurteilen. Jedes Mal, wenn wir eine Person wahrnehmen oder etwas über sie hören, schließen wir davon ausgehend auf ihre Persönlichkeit, Fähigkeiten und Eigenschaften. Andere tun das Gleiche mit uns. Da keine zwei Menschen gleich sind, könnte man meinen, dass unsere Urteile genauso verschieden ausfallen wie unsere Persönlichkeiten. Das ist jedoch nicht der Fall. Unsere Einschätzung einer Person basiert grundsätzlich auf zwei Dimensionen:  – und  – .

Likeable: Warm – kalt

Wenn wir andere Menschen beobachten, versuchen wir unter anderem herauszufinden, wie sie sich uns gegenüber verhalten werden. Werden sie auf uns achten, werden sie uns helfen, werden sie freundlich zu uns sein? Hier schätzen wir eine Person in der Dimension  – ein. Sie beschreibt unser soziales Funktionieren – also wie gut wir mit anderen auskommen. Eine Person, die am warmen Ende des Kontinuums einzuordnen ist, sorgt sich stark um das Wohlergehen anderer und kann gut mit Menschen umgehen. Sie kann auf viele verschiedene Weisen Wärme ausstrahlen, beispielsweise indem sie umgänglich, großzügig, respektvoll oder kooperativ agiert.31 Eine Person am kalten Ende des Spektrums würde man genau umgekehrt als unhöflich, grob, streitlustig und unkooperativ wahrnehmen.

Badass: Durchsetzungsstark – fügsam

Darüber hinaus versuchen wir herauszufinden, wie fähig andere sind. Werden sie sich anstrengen, wollen sie Fehler vermeiden, werden sie gute Arbeit leisten? Das ist die Dimension  – ; sie deckt unsere Fähigkeit zur Lösung von Aufgaben ab. Wie gut können wir etwas erledigen, Ziele erreichen, und sind wir in der Lage zu liefern? Einen Menschen nehmen wir in allem, was wir von ihm verlangen, als äußerst fähig wahr. Wir würden so jemanden...