E-Book, Deutsch, 288 Seiten
Fletcher Du bist schlauer, als du denkst
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-96267-656-8
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wie du deine Ur-Intelligenz und deine verborgenen Stärken aktivierst - für Beruf und Alltag | Lernen von Genies wie Steve Jobs oder Abraham Lincoln
E-Book, Deutsch, 288 Seiten
ISBN: 978-3-96267-656-8
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Angus Fletcher ist Professor of Story Science am Project Narrative der Ohio University und beschäftigt sich mit der Fähigkeit des Gehirns, in Geschichten zu denken. Er wurde bereits für Unternehmen wie Disney, Sony und Amazon engagiert, um sie mit seinen Methoden zum Thema »Storythinking« zu beraten. Von Institutionen wie der NASA oder der Academy of Motion Pictures Arts and Sciences wird der Neuro- und Literaturwissenschaftler in seinen Forschungen unterstützt.
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1
INTUITION
Die Ausnahme erkennen wie Vincent van Gogh und Marie Curie
Sie verkauften Autos, Hautcremes, Kühlschränke, Versicherungen oder neue medizinische Erkenntnisse. Sie machten ihren Job seit Jahren oder sogar Jahrzehnten. Und doch scheiterten sie. Ihre Leistungen wurden von Kollegen als »nicht einmal suboptimal«, »auf tragische Weise hoffnungslos«, »wie ein Esel beim Treppensteigen« beschrieben. Einer von ihnen war so weit abgesunken, dass er selbst nach einer Verdreifachung seiner Abschlüsse immer noch den letzten Platz in seinem Vertriebsteam belegen würde.
Man hatte sie zu mir geschickt, weil ihre Arbeitgeber meinten, sie hätten ihre besten Jahre schon lange hinter sich. Und sie hatten wohl tatsächlich ihre Entwicklungsmöglichkeiten bereits ausgeschöpft. Sie schlurften durch den Kursraum, ließen sich auf einen Stuhl fallen und starrten ausdruckslos auf die weiße Projektionsleinwand. Als ich begann, mich mit ihnen zu unterhalten, tauten sie oberflächlich auf, nahmen aber schnell eine defensive Haltung ein. Sie wollten nicht nach ihrer Arbeit – oder nach sonst irgendetwas – gefragt werden. Sie erzählten mir lieber: »Verkauf ist Beziehungssache.« Dieses Mantra wiederholten sie immer wieder, es schien sie zu beruhigen. Als ich fragte, wie sie es anstellten, Beziehungen aufzubauen, antworteten sie: »Zeit. Es braucht Zeit, um eine Beziehung aufzubauen. Das geht nicht über Nacht.«
Ich ließ die Leinwand leer und bat die Vertriebler aufzustehen. Wir verließen den Unterrichtsraum und gingen in ein Kunstmuseum. Dort gab es viele merkwürdige, kreativ gezeichnete Gemälde in leuchtenden Farben. Ich forderte die Kursteilnehmer auf, ein Gemälde auszuwählen, das sie überraschte, und es ein paar Minuten lang genau zu betrachten. Ich bat sie, sich vorzustellen, was passieren würde, wenn die dargestellte Szene eine Filmszene wäre … und was passieren würde, wenn man schnell vorspulte. Danach brachte ich sie zurück in den Kursraum, wo sie zehn Minuten lang eine Übung machten. Dann schickte ich sie zurück an ihren Arbeitsplatz.
Zwei Monate später überprüfte ich, wie es ihnen ging. Ungefähr 40 Prozent von ihnen erbrachten immer noch mangelhafte Leistung oder waren entlassen worden. Die anderen 60 Prozent hatten sich verbessert – und zwar erheblich. Insgesamt gesehen waren sie nach den Bewertungsstandards ihrer Unternehmen von »schwach« zu »durchschnittlich« aufgestiegen, und einige von ihnen hatten sich noch weiter verbessert. Einer war in seinem Vertriebsteam ganz an die Spitze aufgestiegen, von »weit abgeschlagen« zu »weit voraus«. »Die einzige Erklärung, die ich gefunden habe«, sagte mir sein Vorgesetzter, »ist, dass Sie ihm den Schädel geöffnet und sein Gehirn ausgetauscht haben.«
Angesichts solcher Wandlungen wollten die Unternehmen wissen, welche Übung ich mit den Kursteilnehmern durchgeführt hatte. Welches zehnminütige Training hatte zu einer so dramatischen Leistungssteigerung geführt? Doch das war nicht die richtige Frage. Die lautete nämlich: Welchen Unterschied gab es zwischen den 60 Prozent, die sich verbessert hatten, und den 40 Prozent, denen das nicht gelungen war?
Die Antwort erhielt ich, als ich die Vertriebler bat, das Gemälde zu zeichnen, das sie im Kunstmuseum ausgewählt hatten. Diejenigen, die zu den 40 Prozent gehörten, die sich nicht verbessert hatten, erinnerten sich nur vage oder überhaupt nicht an Einzelheiten. Diejenigen, die zu den 60 Prozent mit merklichen Verbesserungen gehörten, erinnerten sich an ein einziges Detail, und zwar sehr genau. Sie konnten sich dieses Detail sehr anschaulich vor Augen führen. Und selbst zu diesem Zeitpunkt, einige Monate nach dem Museumsbesuch, konnten sie sich immer noch ins Gedächtnis rufen, wie merkwürdig ihnen dieses Detail vorgekommen war, und dabei mussten sie oft lächeln oder erzitterten vor Erstaunen.
Diese Nachbereitung machte klar: Die Kursteilnehmer hatten eine jugendliche Kraft ihres Gehirns wiederentdeckt. Die Kraft der Intuition.
Intuition bedeutet, etwas zu wissen, ohne bewusst nachzudenken. Die Intuition kennt eine verborgene Gesetzmäßigkeit des Lebens. Sie versetzt uns in die Lage, in einer noch nie da gewesenen Art und Weise zu handeln. Wir können neue Lösungen für alte Probleme finden. Wir können uns auf originellen Leitern in die Höhe begeben. Wir können uns selbst und unsere Welt neu erfinden, eine Entwicklung fördern … und sogar Revolutionen auslösen.
Intuition ist eine aufblitzende Einsicht. Tatsächlich blitzt sie so schnell auf, dass man sie für übernatürlich halten kann. Mittelalterliche Theologen sahen in ihr eine heilige Offenbarung. Die Transzendentalisten des 19. Jahrhunderts betrachteten sie als ein Traumbild der Seele. Moderne Jungianer (und Anhänger der Myers-Briggs-Typenindikatoren) sehen in ihr eine mystische Wahrnehmung. Doch durch meine Beobachtungen von Sondereinsatzkräften der US Army fand ich heraus, dass die Intuition in unserer Natur liegt.
Bei Angehörigen der Sondereinsatzkommandos ist die Intuition erheblich stärker ausgeprägt als bei den durchschnittlichen Rekruten der US Army und kann sich im Verlauf ihrer Karriere noch weiter ausbilden. Diese Soldaten haben gelernt, ihre Intuition zu aktivieren, oft mit bemerkenswerten Ergebnissen. Sie können Minuten, Stunden, Tage vorhersehen und Möglichkeiten antizipieren, die niemand anders bemerkt.
Während meiner Forschungstätigkeiten bei der Army protokollierte ich Hunderte solcher intuitiven Handlungen. Die meisten betreffen Ereignisse der jüngsten Vergangenheit und dürfen daher nicht öffentlich dargestellt werden. Lesen Sie im Folgenden jedoch ein typisches Beispiel aus dem Jahr 2003.
Im März jenes Jahres marschierten eine halbe Million US-Soldaten im Irak ein. Die Invasion verlief ganz nach Plan. Sie verlief tatsächlich so sehr nach Plan, dass die USA nach nur 42 Tagen, am 1. Mai, den Sieg über den abgesetzten irakischen Anführer Saddam Hussein ausriefen. Drei Wochen zuvor war jedoch eine Sondereinsatzkraft der US Army im ruhigen Bagdad zwischen holzvergitterten Häusern und freundlichen Palmen herumspaziert, als …
Auf einer Brücke sah ich einen Iraker. Und er sprach besser Englisch als ich. Besser amerikanisches Englisch als ich.
Da er von dieser Besonderheit überrascht war, begann der Soldat ein Gespräch.
Der Iraker sagte: »Hören Sie, wir sind überglücklich, dass Sie hier sind. Ich leite den Fachbereich Ingenieurswissenschaften der Mossul-Universität. Ich habe 20 Jahre lang in Boston gelebt und mein gesamtes Studium in Harvard absolviert. Wir sind sehr glücklich, dass Sie hier sind. Niemand, wirklich niemand mochte Saddam Hussein. Aber wenn Sie es nicht schaffen, schnell die Strom- und Wasserversorgung wiederherzustellen, die Krankenhäuser und Lebensmittelgeschäfte zu öffnen sowie den Handel wiederzubeleben, werden Sie die zukünftigen Ereignisse nie unter Kontrolle haben.«
Der Soldat gab diese Informationen an seine Vorgesetzten weiter und warnte: »Unser Plan ist gescheitert. Wir haben den Krieg verloren.« Kurze Zeit später verkündete der Präsident der Vereinigten Staaten auf einem Flugzeugträger das Gegenteil: »Mission abgeschlossen.« Der Soldat des Sondereinsatzkommandos hatte so weit in die Zukunft geblickt, dass seine Regierung noch jahrelang nicht hinterherkam.
Man könnte meinen, die intuitive Wahrnehmung eines Soldaten beruhe auf göttlicher Eingebung … oder auf außerordentlichem Glück. Doch sie beruht auf derselben realen Quelle wie jede andere intuitive Wahrnehmung, die ich protokollierte: auf einer außerordentlichen Information.
Sie wird von der US Army in dem Handbuch Mission Command definiert:
Es gibt Informationen, die von einem außergewöhnlichen Ereignis, einer bisher nicht gesehenen Möglichkeit oder einer neuen Bedrohung herrühren. Das sind außerordentliche Informationen, spezifische und augenblicklich lebenswichtige Informationen, die den Erfolg einer laufenden Operation unmittelbar beeinflussen … Außerordentliche Informationen zu identifizieren, setzt Initiative voraus.
Mit anderen Worten ist eine außerordentliche Information die Ausnahme von einer Regel. Wie ein warmblütiges Reptil oder ein nächtlicher Regenbogen verletzt sie die bekannten Gesetzmäßigkeiten ihrer Umgebung und zeigt somit, dass es Ereignisse gibt, die angesichts des Vorausgegangenen unwahrscheinlich sind.
Eine solche Perspektive, die über das Vorausgegangene hinausblickt, ist das Gegenteil der logischen Definition von Intuition, wie sie von Verhaltensökonomen wie Daniel Kahneman formuliert wird. Kahneman zitiert den Pionier der künstlichen Intelligenz Herbert Simon, wenn er in Schnelles Denken, langsames Denkenschreibt, Intuition sei »nicht mehr und nicht weniger als ein Wiedererkennen«. Wiedererkennen ist die Übereinstimmung mit einem Muster, die Wiederholung einer vorangegangenen Wahrnehmung in der Gegenwart. Die Logik interpretiert also Intuition als die Identifizierung einer Nicht-Ausnahme.
Die außerordentliche Information zeigt das Gegenteil: Die Intuition erkennt eine Abweichung in einer Standarderzählung, die zu einem Bruch mit der Vergangenheit führt. Um diesen Bruch zu vollziehen, brauchen wir, was in...
