Interkulturelle Handlungskonflikte westlicher Unternehmen in Mittelost- und Südosteuropa
E-Book, Deutsch, 164 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-531-91210-3
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Prof. Dr. Dieter Flader arbeitet als Hochschullehrer an der FU Berlin am Institut für Linguistik mit den Schwerpunkten Interkulturelle Kommunikationsforschung, Kommunikation in Institutionen und Grundlagenforschung der Psychoanalyse. Er ist Mitglied der International Academy for Intercultural Research.
Dr. phil. Sigrun Comati ist als beeidigte Übersetzerin tätig und lehrt und forscht auf dem Gebiet der bulgarischen Sprache der Gegenwart und der bulgarischen Kulturgeschichte. Sie ist Mitglied der Südosteuropa-Gesellschaft e.V., des Deutsch-Bulgarischen Forums e.V. und Vizepräsidentin der Deutsch-Bulgarischen Gesellschaft e.V.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;5
2;Einleitung: Was dieses Buch erreichen will;8
3;Teil A: Polen (Dieter Flader);12
3.1;1 Was können Forschungsansätze aus verschiedenen Fächern dazu beitragen, interkulturelle Kommunikationsprobleme in Polen besser zu verstehen?;13
3.2;2 Der Forschungsansatz meiner Untersuchung zum Kulturschock in Polen;36
3.3;3 Die Klagen und ihre Analyse;58
3.4;4 Welcher Führungsstil ist in Polen erfolgreich?;89
3.5;5 Kulturunterschiede westlicher Managementstile und ihre möglichen spezifischen Auswirkungen auf berufliche Interaktionen mit Polen;94
3.6;6 Die Geschäftsanbahnung: Auf der Suche nach einem seriösen Geschäftspartner28;106
3.7;7 Was der Westler über die jüngere polnische Geschichte wissen sollte;110
3.8;ANHANG;116
3.8.1;Fallstudien;116
4;Teil B: Rumänien und Bulgarien;118
4.1;Einführung;119
4.2;1 Kulturelle Unterschiede in bestimmten Denk- und Handlungsgewohnheiten;123
4.3;2 Unterschiede hinsichtlich der Rahmenbedingungen;143
4.4;3 Zur Politik nationalistischer Gruppierungen;152
5;Zum Abschluss;154
6;Auflösung der Fallbeispiele von Teil A;155
7;Literatur;156
Einleitung: Was dieses Buch erreichen will.- Einleitung: Was dieses Buch erreichen will.- Polen (Dieter Flader).- Was können Forschungsansätze aus verschiedenen Fächern dazu beitragen, interkulturelle Kommunikationsprobleme in Polen besser zu verstehen?.- Der Forschungsansatz meiner Untersuchung zum Kulturschock in Polen.- Die Klagen und ihre Analyse.- Welcher Führungsstil ist in Polen erfolgreich?.- Kulturunterschiede westlicher Managementstile und ihre möglichen spezifischen Auswirkungen auf berufliche Interaktionen mit Polen.- Die Geschäftsanbahnung: Auf der Suche nach einem seriösen Geschäftspartner28.- Was der Westler über die jüngere polnische Geschichte wissen sollte.- Rumänien und Bulgarien (Sigrun Comati).- Einführung.- Kulturelle Unterschiede in bestimmten Denk- und Handlungsgewohnheiten.- Unterschiede hinsichtlich der Rahmenbedingungen.- Zur Politik nationalistischer Gruppierungen.- Zum Abschluss.
"1 Kulturelle Unterschiede in bestimmten Denk- und Handlungsgewohnheiten (S. 129-130)
Im Folgenden werden die wichtigsten Kulturunterschiede anhand von Fallbeispielen verdeutlicht. Aus Datenschutzgründen werden hier weder die Namen der beteiligten Personen noch die vollständigen Namen der beteiligten Firmen und Unternehmen genannt. Lediglich der Tätigkeitsbereich und Abläufe, die für das Verständnis der Beispiele erforderlich sind, werden angeführt.
1.1 Typische Handlungskonflikte bei der Geschäftsanbahnung
Bevor eine ausländische Firma auf eine rumänische oder bulgarische Ausschreibung hin konkrete Arbeitsschritte einleitet, werden meist bei Wirtschaftsfachleuten Studien in Auftrag gegeben, die über Dauer, Effizienz und Prognose dieses Projekts Auskunft geben. Für größere Industrieunternehmen ist dies die gängige Praxis. Das ist ein erster kostenaufwändiger Punkt, den sich ein Unternehmen des Mittelstands durch Beauftragung einer Fremdfirma kaum leisten kann. Deshalb ist es für kleinere Unternehmen umso wichtiger, mehrere Vorabtermine mit dem rumänischen oder bulgarischen Geschäftspartner direkt vor Ort wahr zu nehmen, um alle Gegebenheiten der Ausschreibung zu überprüfen. Hilfreich und oftmals entscheidend ist es, zu wissen, wie viele Kompetenzträger und Entscheidungsträger von einheimischer Seite anwesend sein werden, wenn die deutsche Delegation die Präsentationsunterlagen vorstellt und über das Projekt referiert. Die Delegation sollte in angemessener Größe erscheinen.
Fallbeispiel aus der Großindustrie:
Ein bulgarisches Projekt in der Chemieindustrie wurde Anfang der 90er Jahre ausgeschrieben. Die deutsche Firma, die daran Interesse zeigte, ließ sich die Ausschreibungsunterlagen zukommen und begann, fristgerecht alle Punkte der Ausschreibung auszuarbeiten und nahm den von bulgarischer Seite vorgegebenen Präsentationstermin wahr. Die deutsche Delegation reiste nach Bulgarien und trat komplett mit den Präsentationsunterlagen auf. Niemand aus der deutschen Firma hatte vorher nachgefragt, in welcher Anzahl und in welchen Räumlichkeiten die bulgarischen Kompetenzträger dieser Präsentation beiwohnen werden. So kam es, dass bei dieser Präsentation sechzehn deutsche Experten drei bulgarischen Kompetenzträgern der bulgarischen Firma gegenüber saßen und auf diese Weise war die Kommunikation denkbar schlecht. Die deutsche Delegation hatte die bulgarischen Anwesenden durch ihre Überzahl regelrecht „erschlagen"" und die erwarteten Fachfragen von bulgarischer Seite an die deutschen Experten blieben aus. Es kam hinzu, dass die Präsentation in einem relativ unkomfortablen und kleinen Büroraum der bulgarischen Firma anberaumt war. Auf Grund dieser Missverhältnisse war die Präsentation zum Scheitern verurteilt. Das Projekt kam nicht zustande.
Durch einfache Maßnahmen hätte das vermieden werden können. Die Erwartungshaltung der deutschen Delegation entsprach den bulgarischen Gegebenheiten nicht. Es hätte genügt abzuklären, wer von bulgarischer Seite die Ausschreibungsunterlagen entgegennimmt und ein Signal abzuwarten, ob ein Besuch in einer solchen Größenordnung überhaupt sinnvoll und gefragt ist.
Erst nach einer positiven Reaktion von bulgarischer Seite wäre der Besuch an die Reihe gekommen. Außerdem waren die bulgarischen Verhandlungspartner noch in einer Phase des Abwartens bezüglich der Finanzierung dieses Großprojekts, was leider nicht klar gesagt wurde. Hier wäre durch eine effektivere interkulturelle Kommunikation, d.h. durch gezieltes Nachfragen und Eruieren der Gegebenheiten auf der bulgarischen Seite, der deutschen Firma ein Verlust erspart geblieben. (Es handelte sich um das Erarbeiten einer detaillierten Präsentationsmappe von mehreren deutschen Experten aus unterschiedlichen Firmen, die fast 6 Wochen ausschließlich mit diesem Projekt beschäftigt waren. Hinzu kamen Reise-, Aufenthalts- und Nachbereitungskosten für die deutsche Delegation.)
Ein Fallbeispiel aus einem kleinen Unternehmen:
Während der Internationalen Tourismusmesse in Berlin im Jahre 1995 wurde ein deutscher Unternehmer aus der Kosmetik- und Wellnessbranche auf die Angebote Bulgariens aufmerksam, dort Heil- und Parfümölpflanzen zu günstigen Konditionen anzubauen."
