E-Book, Deutsch, 304 Seiten
Reihe: Wirtschaftspsychologie
Felfe Mitarbeiterbindung
2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2020
ISBN: 978-3-8409-2505-4
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 304 Seiten
Reihe: Wirtschaftspsychologie
ISBN: 978-3-8409-2505-4
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wie wichtig ist es Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, in genau dem Unternehmen tätig zu sein, bei dem sie gerade angestellt sind und nicht in irgendeiner anderen Organisation? Haben Ihre Mitarbeiter das Gefühl, sich mit dieser Organisation und ihren Zielen identifizieren zu können und empfinden sie vielleicht sogar Freude oder Stolz, dazuzugehören? Mitarbeiter, die sich ihrem Unternehmen in hohem Maße verbunden fühlen und die sich mit ihrer Organisation identifizieren, engagieren sich meistens stärker für die Interessen und Ziele ihres Arbeitgebers. Sie sind eher bereit, Veränderungen und neue Entwicklungen zu akzeptieren und bleiben der Organisation auch dann treu, wenn sich eine attraktive Beschäftigungsalternative bietet. Damit ist Mitarbeiterbindung ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der nicht dem Zufall überlassen werden sollte, sondern besonderer Aufmerksamkeit und aktiver Gestaltung bedarf.
Dieses Buch zeigt psychologische Dimensionen und Mechanismen der Mitarbeiterbindung auf und vermittelt notwendige Kenntnisse und Handlungsansätze, um sie zu erhalten bzw. zu fördern. Der Leser erhält einen komprimierten Überblick über die einschlägigen Konzepte und die relevanten empirischen Befunde zu Bedingungen und Konsequenzen von Commitment und Identifikation. Besonders thematisiert werden Bindung und Identifikation im Zusammenhang mit Fusionen, im Kontext von Zeitarbeit sowie in unterschiedlichen Kulturen. Der Autor gibt konkrete Hinweise und Empfehlungen für ein aktives Bindungsmanagement und zeigt abschließend Perspektiven für die künftige Forschung auf.
Zielgruppe
Führungskräfte, Personalverantwortliche, Personal- und Organisationsentwickler_innen, Personal- und Unternehmensberater_innen, Personalpsycholog_innen.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 2. Auflage und Inhaltsverzeichnis;7
2;1Einleitung;13
2.1;1.1Was bedeutet Bindung an eine Organisation?;13
2.2;1.2Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung;16
2.3;1.3Globalisierung, Digitalisierung und Flexibilisierung: Ist Bindung noch möglich und zeitgemäß?;19
3;2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen;27
3.1;2.1Organisationales Commitment;28
3.2;2.2Das aktuelle TCM-Modell: Komponenten und Foci (Richtungen);37
3.3;2.3Soziale Identifikation in Organisationen;52
3.4;2.4Commitment und Identifikation: Ein Vergleich;65
4;3Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung;73
4.1;3.1Messung von Commitment;73
4.2;3.2Messung von organisationaler Identifikation;91
4.3;3.3Empirische Unterschiede zwischen Commitment und Identifikation;94
5;4Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa;97
5.1;4.1Commitment im europäischen Vergleich;97
5.2;4.2 Commitment in Deutschland: Foci und Komponenten;103
5.3;4.3Vergleichswerte aus deutschen Stichproben;109
6;5 Die Bedeutung von Commitment für den Unternehmenserfolg;110
6.1;5.1Positive Konsequenzen;111
6.2;5.2Negative Konsequenzen;120
6.3;5.3Commitment und Gesundheit;123
6.4;5.4Commitment als Moderator;129
6.5;5.5Zusammenhänge auf Gruppenebene;132
7;6Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen;135
7.1;6.1Mitarbeiterbefragungen als Teil des Bindungsmanagements;136
7.2;6.2Ansatzpunkt: Merkmale der Arbeit;139
7.3;6.3Ansatzpunkt: Mitarbeiterführung;142
7.4;6.4Ansatzpunkt: Merkmale der Organisation;154
7.5;6.5Individuelle Faktoren: Merkmale der Person;159
8;7Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment;169
8.1;7.1Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit;169
8.2;7.2Involvement;175
9;8Bedeutung des Kontextes: Commitment in unterschiedlichen Kontexten;177
9.1;8.1Commitment in neuen Arbeitsformen;177
9.2;8.2Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher bei Zeitarbeitern;191
9.3;8.3Bedeutung von Führung in unterschiedlichen Kontexten;196
9.4;8.4Kulturelle Einflüsse;208
9.5;8.5Non-Profit- und Werteorganisationen;230
10;9Commitment in Veränderungsprozessen;239
10.1;9.1 Fusionen und Übernahmen – Mergers und Acquisitions;239
10.2;9.2Commitment to Change und Change Management;248
11;10Duales Commitment;252
11.1;10.1Duales Commitment bei Global Playern;252
11.2;10.2Duales Commitment in einer Organisation;259
11.3;10.3Duales und multiples Commitment: Personenzentrierter Ansatz;263
12;11Entwicklung und Risiken von Commitment;270
12.1;11.1Wie verändert sich Mitarbeiterbindung mit der Zeit?;270
12.2;11.2Risiken zu hoher Mitarbeiterbindung;272
13;12Ausblick;278
14;Literatur;281
|25|2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
Die Bindung an eine Organisation ist als Forschungsthema seit nunmehr über 30 Jahren vor allem im angloamerikanischen Raum verankert (Mowday, Porter & Steers, 1982; Mowday, Steers & Porter, 1979; Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974). Unter Mitarbeiterbindung verstehen wir zunächst die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben. In der wissenschaftlichen Literatur wird Mitarbeiterbindung auch als Commitment bzw. organisationales Commitment bezeichnet. Vor allem in der organisationspsychologischen Literatur ist dieser Begriff seit langem fest verankert. Bereits Anfang der 90er Jahre haben Mathieu und Zajac (1990) eine erste umfangreiche Metaanalyse vorgelegt. Betrachtet man vor allem auch die jüngere Literatur (Cohen, 2003; Meyer & Herscovitch, 2001; Meyer, 2016; van Dick, 2017), scheint das Interesse nicht nur ungebrochen, sondern zuzunehmen. Dies manifestiert sich nicht zuletzt in einer Reihe weiterer Metaanalysen jüngeren Datums (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Lee, Carsfeld & Allen, 2000; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002; Meyer, Stanley, Jackson et?al., 2012; Riketta, 2005). Unter anderem besteht die Aufgabe der Metaanalyse darin, angesichts der zahlreichen unterschiedlichen Einzelergebnisse einen sogenannten wahren Wert „?“ (roh) und das dazugehörige Vertrauensintervall für einen postulierten Zusammenhang oder Unterschied zu schätzen. Sind die möglichen Fehlerquellen (Stichprobenfehler, Unreliabilität der Messverfahren etc.), welche den wahren Wert verzerren und damit Artefakte produzieren, in ihrer Wirkung kontrolliert, wird nach Moderatorvariablen gesucht, die für die Streuung der Zusammenhänge in den Einzelstudien verantwortlich gemacht werden können. Diese Moderatorvariablen lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen: deskriptive, theorieirrelevante Moderatoren (wie z.?B. Publikationsjahr, Methoden, Messung, Instrumente, Erhebungssituation) und untersuchungsbezogene, theorierelevante, explizit in den Untersuchungen erhobene Variablen, die im Rahmen der metaanalytischen Auswertung als Moderatoren verwendet werden (z.?B. bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, soziodemografische Merkmale). Das Phänomen der Mitarbeiterbindung wird auch unter der Bezeichnung Identifikation bzw. organisationale Identifikation diskutiert (van Dick, Wagner, Stellmacher & Christ, 2004; van Dick, 2017). Beide Konzepte sind einander sehr ähnlich und haben ihre Wurzeln in Theorien der Sozial- und Organisationspsychologie, setzen aber zum Teil auch unterschiedliche Akzente. Während das Commitmentkonzept Mitarbeiterbindung eher als individuelle Einstellung gegenüber dem „Objekt“ Organisation konzeptualisiert (individuelle Perspektive), argumentiert der Identitätsansatz eher aus einer Gruppenperspektive. Organisationen und Organisationsbereiche werden demnach als soziale Gruppen betrachtet, die interagieren, kooperieren und konkurrieren. Die Zugehörigkeit zu Gruppen erklärt die Entwicklung sozialer und insbesondere organisationaler Identität. Beide Ansätze werden in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt. |26|2.1 Organisationales Commitment
Wie bereits im ersten Kapitel ausführlich dargestellt wurde, gewinnt das Konzept des organisationalen Commitments an Bedeutung. Vor dem Hintergrund organisationalen Wandels, der u.?a. durch Globalisierung, flexiblere Organisations- und Beschäftigungsformen, flachere Hierarchien sowie veränderte Aufgaben und Anforderungen gekennzeichnet ist, wird die Bindung an ein Unternehmen zwar auch erschwert, aber die Organisationen sind zunehmend darauf angewiesen, dass Mitarbeiter sich über das ausdrücklich Geforderte hinaus engagieren und auch in schwierigen und unsicheren Zeiten für das Unternehmen einsetzen (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005). Die Bereitschaft hierzu dürfte bei einer entsprechenden emotionalen Verbundenheit mit der Organisation größer sein, als wenn die Beziehung als unwichtig erlebt wird. Gleichzeitig sollten stark gebundene Mitarbeiter auch in Krisenzeiten weniger zu Fluktuation neigen und eher bereit sein, Unannehmlichkeiten zu tolerieren oder auf die Nutzung alternativer Chancen zu verzichten. Commitment stellt sich somit als wesentlicher Erfolgsfaktor dar. Commitment bedeutet Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber der Organisation. Mathieu und Zajac (1990) definieren Commitment als das psychologische Band zwischen Mitarbeitern und der Organisation: „a bond or linking of the individual to the organization“ (S.?171). Etwas allgemeiner definieren Meyer und Herscovitch (2001) Commitment als eine handlungssteuerende Kraft: „a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets“ (S.?301). Dieses Band charakterisiert die Qualität der Beziehung hinsichtlich Nähe-Distanz, Wertigkeit, Wertschätzung, Verbindlichkeit, Festigkeit und zeitlicher Perspektive: „The relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization“ (Mowday et?al., 1982). Im Vergleich zu Loyalität ist Commitment eher Ausdruck einer aktiven Beziehung: „Commitment is … more than passive loyality … active relationship“ (Mowday et?al., 1979) und im Vergleich zur Arbeitszufriedenheit hebt sich Commitment durch Stabilität und Langfristigkeit ab: „Commitment is more global … general affective response to the organization as a whole … develops slowly but consistently, whereas job satisfaction is an evaluative reaction to specific task environment, job or job facets, less stable over time“ (Mowday et?al., 1979). In diesem Sinne beschreibt organisationales Commitment eine Einstellung gegenüber dem Unternehmen bzw. der Organisation dem bzw. der man angehört. Mithilfe des Commitmentkonzepts wird erfasst, wie sich Mitarbeiter ihrem Unternehmen verbunden und verpflichtet fühlen. Commitment beinhaltet kognitive und emotionale Komponenten. Dabei spielt die Befriedigung von Bedürfnissen vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele eine zentrale Rolle. Kognitive Vergleichsprozesse (Soll-Ist-Vergleich) etc. können zum Beispiel als Erklärungsmechanismen für Bindung herangezogen werden. Das Gefühl der Verbundenheit und Verpflichtung gegenüber der eigenen Organisation wird als wichtige Voraussetzung für die individuelle Leistungsbereitschaft und vor allem für die Bereitschaft, dem Unternehmen „treu“ zu bleiben angesehen. Die Attraktivität des Konzepts hat mehrere Ursachen: Auf der einen Seite ist zu erwarten, dass Mitarbeiter mit einer hohen Bindung an ihr Unternehmen sich auch stärker für den Erfolg einsetzen und vermehrte Leistungsbereitschaft aufbringen. Gleichzeitig sollten Mitarbeiter mit hohem Commitment auf die Nutzung alternativer Chancen verzichten, d.?h. weniger zu Fluktuation neigen und eher bereit sein, Unannehmlichkeiten zu tolerieren. Commitment der Mitarbeiter stellt somit einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Unternehmen dar. |27|Mit einer langjährigen Forschungstradition ist die Bindung an eine Organisation als Forschungsthema vor allem im angloamerikanischen Raum fest verankert. Auch im deutschsprachigen Raum wird der Ansatz seit Ende der 80er Jahre zunehmend aufgegriffen (z.?B. Felfe, 2005; Maier & Woschée, 2002; Riketta, 2002; Schmidt, Hollmann & Sodenkamp, 1998; van Dick, 2017). In der Entwicklung des Commitmentkonzeptes lassen sich mehrere Entwicklungslinien und Phasen ausmachen, die im folgenden Abschnitt dargestellt werden. 2.1.1 Commitment als emotionale Bindung Ein erster Ansatz geht auf Porter et?al. (1974) zurück (vgl. auch Mowday et?al., 1979). Im Mittelpunkt steht die emotionale oder affektive Bindung von Personen an ihre Organisation. Kennzeichen dieser Betrachtungsweise organisationalen Commitments sind die folgenden Komponenten: (1) starke Akzeptanz und Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation, (2) Bereitschaft, sich besonders für die Organisation einzusetzen sowie (3) der Wunsch, weiterhin in der Organisation zu verbleiben (Mowday et?al., 1982). In eine ähnliche Richtung weisen auch folgende Ansätze, welche die Einstellung und Identifikation („An attitude or an orientation toward the organization which links ...
