Felfe / Franke Führungskräftetrainings

1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-8444-2388-4
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 30, 136 Seiten

Reihe: Praxis der Personalpsychologie

Ob für die eigene Entwicklung von Trainings, die Evaluation durchgeführter Trainingsprogramme oder für die Auswahl externer Trainingsanbieter, bei all diesen Aufgaben und Herausforderungen benötigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle der Führungskräfteentwicklung als Grundlage für die Entwicklung ihrer Maßnahmen und als Orientierung für das eigene Vorgehen.

Der vorliegende Band stellt die wesentlichen Trainingsansätze und Methoden vor und unterstützt den Leser dabei, sich in der Vielfalt der Angebote leichter zurechtzufinden und konkrete Maßnahmen besser verstehen, einordnen und bewerten zu können. Hierzu gehört auch, dass auf die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse und empirischen Befunde hingewiesen wird, um den Nutzen der Ansätze für die Praxis besser abschätzen zu können.

Die dargestellten Inhalte sind von Interesse für Personalmanager, Führungskräfte und wissenschaftlich interessierte Praktiker, die sich in kompakter Form einen Überblick über diejenigen Methoden verschaffen möchten, die sich im Trainingsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben.

Autoren/Hrsg.

Felfe, Jörg

Franke, Franziska

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber

Leseproben

[20]2 Modelle, Konzepte und Theorien Führungskräfteentwicklung ist ein systematischer Prozess, der aus mehreren Schritten besteht. Es ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Führungskräftetrainings, dass das Training als einzelne Maßnahme in eine Gesamtstrategie der Führungskräfteentwicklung eingebunden ist. Dazu müssen zunächst Ziele formuliert werden. Auf der Grundlage des Vergleichs von Anspruch und Wirklichkeit wird dann der Entwicklungsbedarf analysiert. Schließlich werden Maßnahmen mit entsprechenden Inhalten und Methoden konzipiert und durchgeführt, um den Bedarf zu decken. Abschließend ist der Erfolg zu evaluieren. In diesem Kapitel werden diese einzelnen Schritte erläutert sowie die wichtigsten Theorien und Konzepte im Bereich Führungskräfteentwicklung im Überblick vorgestellt. 2.1 Gesamtstrategie: PE-Zyklus Training als Baustein systematischer Führungskräfteentwicklung Zur Entwicklung einer einheitlichen Führungskultur ist es wichtig, Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte klar zu formulieren. Das gilt vor allem für die Zielgruppe der neuen Führungskräfte, die von außen in die Organisation kommen, und für den Führungskräftenachwuchs. Es stehen zahlreiche Strategien und Verfahren zur Verfügung, mit denen das Verhalten von Führungskräften und damit auch die Führungskultur in einer Organisation diagnostiziert und der Entwicklungsbedarf abgeleitet werden kann. Die Wirksamkeit der auf dieser Grundlage entwickelten und durchgeführten Maßnahmen wird dann überprüft. Damit ergibt sich folgender Zyklus (Abbildung 4): Abbildung 4: PE-Zyklus [21]Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll) Diagnose von Führung und Bedarfsanalyse (Ist-Soll-Vergleich) Maßnahmenplanung und Durchführung Evaluation. 2.1.1 Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll) Ausgangspunkt der Führungskräfteentwicklung ist die Ermittlung des Bedarfs. Welche Aufgaben und Ziele sollen von den aktuellen und zukünftigen Führungskräften erfüllt bzw. erreicht werden? Dabei kann auf Modelle der Führung zurückgegriffen werden, die hier eine gewisse Systematik liefern (Organisieren, Planen, Entscheiden, Kontrollieren, Motivieren etc.) (vgl. Kapitel 1.3.2). Vor diesem Hintergrund der Aufgaben und Ziele lassen sich Anforderungen ableiten, die zur erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Bei der Anforderungsanalyse wird üblicherweise auf das Urteil betrieblicher Experten wie z.B. erfahrene Führungskräfte zurückgegriffen, die abschätzen, welche Kompetenzen und Verhaltensweisen zur Erledigung bestimmter Aufgaben bzw. zur Bewältigung erfolgsrelevanter Situationen wichtig sind. Aufgaben und Erwartungen an das Verhalten in einem Leitbild formulieren Darüber hinaus bedarf es eines Führungsleitbildes, in dem die Aufgaben und Erwartungen an eine Führungskraft formuliert sind. Führungsleitbilder oder Führungsleitlinien artikulieren diese Erwartungen und sind eine entscheidende Grundlage für die Entwicklung und Steuerung des Führungsverhaltens in einer Organisation. Sie geben Orientierung und dienen als Messlatte für die Bewertung von Führungsverhalten. Gerade junge Nachwuchsführungskräfte sind angesichts unterschiedlicher und zum Teil widersprüchlicher Führungsmodelle, die sie in der Organisation erleben, häufig unsicher, was von ihnen erwartet wird. In Tabelle 4 sind Beispiele für Leitlinien zum Thema Führungsverantwortung aus zwei unterschiedlichen Organisationen aufgelistet. Tabelle 5 zeigt zwei Leitlinien mit zusätzlichen Kommentaren zum besseren Verständnis und Erläuterungen, wie diese Leitlinien konkret umgesetzt werden können (vgl. Felfe, 2009, S.67). Als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Führungsleitbildes bietet sich eine Mitarbeiterbefragung bzw. eine Führungsstilanalyse an, mit der sich die aktuelle Führungssituation analysieren lässt. Vor dem Hintergrund der Fragen, welche Stärken erhalten und weiter ausgebaut und welche Schwächen und Probleme wie behoben werden müssen, entwickeln Geschäftsführung und Führungskräfte in einer Abfolge von Workshops gemeinsam ein Leitbild. Die Beteiligung bei der Entwicklung eines Leitbildes hat für die einbezogenen Führungskräfte bereits den Charakter einer Führungskräfteentwicklung. Instrumente unterstützen die Umsetzung des Leitbildes Konkrete Führungsinstrumente sind erforderlich, um die Umsetzung der Leitlinien zu gewährleisten. Hierzu gehören neben Anforderungsprofilen [22]und Ziel- und Beurteilungssystemen vor allem unterschiedliche Formen von Mitarbeitergesprächen: Zielvereinbarungsgespräch, Beurteilungsgespräch, Teambesprechungen. Tabelle 4: Führungsleitlinien 1. Organisation A 2. Organisation B Führungsverantwortung gegenüber Mitarbeitern bedeutet, dass –ihnen unabhängig vom Status Respekt, Wertschätzung und Loyalität entgegengebracht werden, –ihre individuellen Potenziale angemessen bewertet und gefördert werden, –mit ihnen gemeinsam eine offene sachbezogene, zielorientierte und ehrliche Kommunikation gepflegt wird, –man sich für gesunde Arbeitsbedingungen einsetzt. Wer Führungsverantwortung in der Organisation wahrnimmt: –steht für Ziele und Handlungen auch im Fall von Widerständen ein, –ist selbstkritisch, stets bereit zu lernen und sich weiterzuentwickeln, –weiß um die eigene Vorbildfunktion und handelt entsprechend, –ist entscheidungsfähig, aber auch bereit, einmal getroffene Entscheidungen ggf. zu revidieren. Tabelle 5: Führungsleitlinien mit Kommentar und Erläuterung 1. Leitlinie: Führen in der XY GmbH heißt: Vorbild sein! 2. Leitlinie: Anspruchsvolle Ziele sind für uns in der XY GmbH eine Herausforderung Kommentar und Erläuterung: Für die Akzeptanz als Führungskraft ist kompetentes, glaubwürdiges und nachvollziehbares Verhalten notwendig. So bieten unsere Führungskräfte wichtige Orientierungen für das Verhalten der Mitarbeiter und setzen damit Maßstäbe für das tägliche Miteinander, das durch Verantwortung und Initiative geprägt ist. Dies erreichen wir, indem unsere Führungskräfte … –nur das fordern, was sie selbst vorleben! –so führen, wie sie selbst geführt werden möchten. –konstruktive Kritik einfordern und darin Chancen für Entwicklung sehen. Kommentar und Erläuterung: Ziele geben unserem Handeln Orientierung und machen Erfolg messbar. Ziele sind ein unverzichtbares Führungsinstrument. Zur Sicherung unserer Marktführerschaft setzen wir uns ehrgeizige Ziele. Dies erreichen wir, indem … –messbare persönliche Ziele abgeleitet und gemeinsam vereinbart werden. –faire und regelmäßige Kontrollen der Führungskraft und dem Mitarbeiter helfen, die vereinbarten Ziele zu erreichen. –wir gemeinsam realistische Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeiten, insbesondere wenn die Erreichung gefährdet ist. Konkrete Gesprächsleitfäden und Materialien (Checklisten, Tools etc.) sowie klare Aufgabenkataloge (Führungshandbuch oder Führungskalender) sind eine weitere wertvolle Hilfestellung. Aus ihnen geht auch hervor, was von einer Führungskraft erwartet wird und wann und wie diese Instrumente [23]einzusetzen sind. Im Folgenden ist ein Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch beispielhaft dargestellt (siehe Kasten; in Anlehnung an Felfe, 2009, Checkliste zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs). Weitere Hinweise zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen finden sich bei Felfe (2009) sowie Hossiep, Bittner und Bernd (2008). Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Eröffnung/Kontakt –Begrüßung; entspannte Atmosphäre schaffen –Gesprächsziele, Ablauf und offene Fragen klären Selbsteinschätzung durch Mitarbeiter –Mitarbeiter stellt Beurteilung seiner Leistungen vor –Vorgesetzter fragt bei Unklarheit nach Abgleich mit Vorgesetztensicht (Feedback) –Gemeinsamkeiten bestätigen und begründen –Stärken anerkennen und Schwächen sachlich ansprechen –Ursachen für unterschiedliche Sichtweisen aufklären ...