Eßig Perspektiven des Supply Management

Konzepte und Anwendungen
1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-540-27018-8
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 555 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Perspektiven des Supply Management gibt einen Einblick in innovative Ansätze zum Beschaffungs-, Einkaufs- und Logistikmanagement. Das Buch kombiniert Best Practice-Unternehmensbeispiele (BASF AG, Deutsche Lufthansa AG, Morgan Stanley Bank AG, MTU AeroEngines GmbH, Siemens AG, Thiel Logistik AG, etc.) mit internationalen Wissenschaftskonzepten und liefert somit Anregungen für Forschung, Lehre und Praxis gleichermaßen. Unter der Klammer eines integrierten Supply Management-Ansatzes ('House of Sourcing and Supply Management') vereinigen sich zahlreiche namhafte Fachautoren mit ihren Überlegungen für eine zukunftsgerichtete Versorgungsfunktion. Die Bandbreite der Themen reicht von Fragen der Beschaffungsstrategie und des Lieferantenmanagement bis zur Optimierung von Supply Chain-Strukturen, Finanzierungs- und Kapitalbeschaffungskonzepten sowie Beschaffungs- und Supply Chain-Controlling.

Autoren/Hrsg.

Eßig, Michael

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;I. Einführung;11
3.1;Integriertes Beschaffungsmanagement: Der Ansatz des „House of Sourcing and Supply Management“;12
3.1.1;1. Entwicklung und Stand der Beschaffungsforschung: Zur Notwendigkeit eines strategischen Integrationsansatzes;13
3.1.2;2. Die Integrationsansätze von Arnold;14
3.1.2.1;2.1 Ansatz strategischer Beschaffungspolitik;14
3.1.2.2;2.2 Kombinationsansatz für Sourcing-Konzepte;14
3.1.2.3;2.3 Ansätze des Beschaffungs- und Supply Management;17
3.1.3;3. Ausgewählte inhaltliche Integrationsansätze der Beschaffung;18
3.1.3.1;3.1 Umfassende Beschaffungslehre;18
3.1.3.2;3.2 Integrated Supply Management;19
3.1.3.3;3.3 World Class Supply (Chain) Management;20
3.1.4;4. Integrationsmethodik: Das „House of“-Konzept;22
3.1.4.1;4.1 Grundprinzip der „House of“-Methodik;22
3.1.4.2;4.2 House of Purchasing and Supply;23
3.1.4.3;4.3 House of Purchasing Excellence;24
3.1.5;5. Integrationsansatz dieses Buches: „House of Sourcing and Supply Management“;25
3.1.5.1;5.1 Das „House of Sourcing and Supply Management“;25
3.1.5.2;5.2 Grundstruktur und Aufbau des Buches;28
3.1.6;Literaturverzeichnis;33
4;II. Supply Strategy;36
4.1;Repositionierung der Beschaffungsfunktion – Building the House of Procurement Excellence;38
4.1.1;1. Einführung;39
4.1.1.1;1.1 Ausgangspunkt;39
4.1.1.2;1.2 Situative Rahmenbedingungen;40
4.1.2;2. Prozess zur Re-Positionierung der Beschaffung hin zur Procurement Excellence;41
4.1.2.1;2.1 Indikatoren für Procurement Excellence;41
4.1.2.2;2.2 Dimensionen zur Entwicklung von Procurement Excellence;44
4.1.2.3;2.3 Drei Entwicklungsstufen der Procurement Excellence;46
4.2;Monopol-Lieferanten: Eine grosse persönliche Herausforderung;72
4.2.1;1. Es gibt viele Monopole;73
4.2.2;2. Monopole frühzeitig verhindern;76
4.2.3;3. Einmalgeschäfte sind am schwierigsten;78
4.2.4;4. Wiederholgeschäfte führen zu Kooperation;81
4.2.5;5. Verhandeln aus der Position des Schwächeren;83
4.2.6;6. Monopole sollte man nur in ganz speziellen Fällen akzeptieren;86
4.2.7;Literatur;88
4.3;Supplier Relationship Management;93
4.3.1;1. Introduction;91
4.3.2;2. The Story so Far;91
4.3.3;3. The Path of Enlightenment: from the Simplistic to;93
4.3.4;Realistic;93
4.4;Global Sourcing und Interkulturelles Marketing: Zur Problematik des Herkunftszeichens in globalisierten Märkten;104
4.4.1;1. Von der weltweiten Beschaffung zum Global Sourcing;105
4.4.2;2. Forschungsschwerpunkte und -defizite aus Sicht des Interkulturellen Marketing;107
4.4.2.1;2.1 Struktur und Qualität der Interaktion;107
4.4.2.2;2.2 Qualitätsmanagement;108
4.4.2.3;2.3 Erfolgskontrolle;110
4.4.2.4;2.4 Beschaffungsmärkte;111
4.4.2.5;2.5 Kulturstandards;117
4.4.3;3. Kennzeichnung des Herkunftslandes;120
4.4.3.1;3.1 Maßgeblicher Anteil;120
4.4.3.2;3.2 Klassische Methoden zur Bestimmung des Herkunftslandes;121
4.4.3.3;3.3 "Agreement on Rules of Origin";123
4.4.3.4;3.4 Objektivierung der Herkunftsangabe;124
4.4.4;4. Ausblick;126
4.4.5;Literatur;128
4.5;A Novel Framework for International Sourcing Applied to the Emerging Chinese Supply Market;132
4.5.1;1. Introduction;133
4.5.1.1;1.1 Global Sourcing;134
4.5.1.2;1.2 Global Integration;137
4.5.1.3;1.3 Internationalization Strategies for Sourcing;139
4.5.2;2. Application of the International Sourcing Framework to the Emerging Chinese Supply Market;146
4.5.2.1;2.1 The Chinese Supply Market;147
4.5.2.2;2.2 Three Approaches to China Sourcing;150
4.5.3;3. Conclusion and Outlook;156
4.5.4;References;157
4.6;Networking Activities in Supply Networks;160
4.6.1;1. Introduction;161
4.6.2;2. The Emergence of the Concept of Supply Networks;162
4.6.3;3. Supply Network Creation and Operation Processes;164
4.6.4;4. Networking Activities in Supply Networks;167
4.6.5;5. Discussion of the Case Findings;173
4.6.6;6. A Taxonomy of Supply Networks;176
4.6.7;7. Discussion and Conclusions;180
4.6.8;References;182
4.6.9;Appendix;187
4.7;Die Strategische Neupositionierung der Thiel Logistik AG unter besonderer Berücksichtigung des Unternehmensbereichs Thiel Fashion & Lifestyle: ein Praxisbericht;194
4.7.1;1. Ausgangslage 2003;195
4.7.1.1;1.1 Strategischer Handlungsbedarf;195
4.7.1.2;1.2 Operativer Handlungsbedarf;196
4.7.2;2. Restrukturierung und Neupositionierung;196
4.7.2.1;2.1 Definition und Ausbau zukunftsträchtiger Geschäftsfelder;196
4.7.2.2;2.2 Konzentration auf das Kerngeschäft und daraus resultierende Desinvestitionen;197
4.7.2.3;2.3 Etablierung einer effektiven Führungsstruktur;197
4.7.2.4;2.4 Stärkung der Kapitalstruktur;198
4.7.2.5;2.5 Operative Verbesserungen;198
4.7.2.6;2.6 Synergien im Konzern;199
4.7.3;3. Thiel Fashion & Lifstyle;200
4.7.3.1;3.1 Überblick;200
4.7.3.2;3.2 Marktumfeld, Kundenbedürfnisse und Wettbewerb;202
4.7.3.3;3.3 Thiel Lifestyle Logistik & Services als moderner 4PLAnbieter am Beispiel des Kunden Vögele;204
4.7.3.4;3.4 Wettbewerbsvorteile der Thiel Lifestyle;205
4.7.4;4. Zukünftige Strategie und Ausblick;207
4.7.4.1;4.1 Thiel Fashion & Lifestyle;207
4.7.4.2;4.2 Thiel Logistik Konzern;207
4.8;Implementierung von Supply Chain Management – Ressourcenorientierte Ableitung eines konzeptimmanenten Kompetenzprofils;208
4.8.1;1. Supply Chain Management – Implementierungsproblem und Konzeptabgrenzung;209
4.8.1.1;1.1 Supply Chain Management – Lücke zwischen erwartetem Potential und praktischer Umsetzung;209
4.8.1.2;1.2 Supply Chain Management – Abgrenzung des konzeptimmanenten Objektbereichs;211
4.8.2;2. Implementierungskompetenz – Schlüsselkonstrukt mit Blick auf die Implementierung von Supply Chain Management;218
4.8.2.1;2.1 Aussagekraft des Resource-Based View;218
4.8.2.2;2.2 Ressourcenorientierte Fundierung von Netzwerk- und Implementierungskompetenz;221
4.8.3;3. Konzeptimmanentes Kompetenzprofil zur Implementierung von Supply Chain Management;227
4.8.3.1;3.1 Dimension Implementierungskompetenz;228
4.8.3.2;3.2 Dimension Supply Chain Management-Kompetenzen;230
4.8.3.3;3.3 Supply Chain Management-Implementierungskompetenz als Gesamtkonstrukt;233
4.8.4;4. Fazit;235
4.8.5;Literatur;236
5;III. Supply Structure;243
5.1;Major Changes in Supply Organizations;246
5.1.1;1. Major Changes in Supply Organizations;247
5.1.2;2. The Supply Angle;247
5.1.3;3. What Do These Findings Mean?;253
5.1.4;5. A New Executive in Charge;254
5.1.5;6. Consultants;254
5.1.6;7. Rethinking Major Organizational Structure Changes;255
5.1.7;8. Mergers, Acquisitions and Divestitures;256
5.1.8;9. Managerial Implications;257
5.1.8.1;9.1 Towards Decentralization;257
5.1.8.2;9.2 Towards Centralization;257
5.1.9;10. Managers Currently in Hybrid Structures;257
5.2;Impact of Technology on Purchasing and Supply;260
5.2.1;1. Introduction;261
5.2.2;2. Purchasing and Supply Processes;261
5.2.2.1;2.1 The Purchasing Process;263
5.2.2.2;2.2 Sourcing Process;266
5.2.2.3;2.3 Product Design and Development Process;269
5.2.2.4;2.4 Asynchronous Product Development Collaboration;269
5.2.2.5;2.5 Synchronous Product Development Collaboration;270
5.2.3;3. E-Markets - Public, Industry Sponsored and Private;272
5.2.3.1;3.1 Public E-Markets;272
5.2.3.2;3.2 Industry Sponsored Markets (Consortia);274
5.2.3.3;3.3 Private E-Markets;277
5.2.4;4. Reverse Auctions;279
5.2.4.1;4.1 Benefits of E-RAs;281
5.2.4.2;4.2 Dysfunctional Aspects of E-RAs;285
5.2.4.3;4.3 Benefits to Suppliers;285
5.2.5;5. Standards, Technology and Integration;286
5.2.5.1;5.1 Electronic Data Interchange;286
5.2.5.2;5.2 The World Wide Web;286
5.2.5.3;5.3 Extensible Markup Language;287
5.2.5.4;5.4 XML Business Standards;288
5.2.5.5;5.5 Web Services;289
5.2.5.6;5.6 RFID (Radio Frequency IDentification);290
5.2.5.7;5.7 Commodity Codes and Identification Codes;292
5.2.6;6. Future/Promising Technologies & Applications;296
5.2.6.1;6.1 Intelligent Agents;296
5.2.6.2;6.2 Data Mining;297
5.2.6.3;6.3 Network Infrastructure;298
5.2.7;7. Conclusion;298
5.2.8;References;299
5.3;E-Procurement: Fact or Fiction? On the Application of E-Procurement Solutions;300
5.3.1;1. Introduction;301
5.3.2;2. E-Procurement and its Applications;301
5.3.3;3. E-Procurement in the United States;304
5.3.4;4. E-Procurement in the South of the Netherlands;305
5.3.4.1;4.1 Composition Sample and Response;305
5.3.4.2;4.2 E-Auctions;306
5.3.4.3;4.3 E-Procurement Systems;308
5.3.4.4;4.4 Market Places;309
5.3.4.5;4.5 Future and Findings;310
5.3.4.6;4.6 The Added Value of E-Procurement Solutions: Some Hypotheses;310
5.3.5;5. Conclusions;315
5.3.6;References;317
5.4;Erfolgreicher Einsatz von Personal in der Logistik;318
5.4.1;1. Problemstellung;319
5.4.2;2. Aktuelle Situation in der Logistik;320
5.4.2.1;2.1 Neue Herausforderungen;320
5.4.2.2;2.2 Personal als Erfolgsfaktor;322
5.4.3;3. Implementierung von Anreiz- und Verbesserungssystemen;325
5.4.3.1;3.1 Anwendung und Erfolg;325
5.4.3.2;3.2 Implementierungsprobleme und -erfahrungen;331
5.4.4;4. Performance Management: Ein Modell;333
5.4.5;5. Fazit;336
5.4.6;Literaturverzeichnis;337
5.5;Shared Services - Theory and Case Study: Siemens USA;338
5.5.1;1. Shared Services’ Roots;339
5.5.2;2. What Is Shared Services?;342
5.5.3;3. The Benefits of Shared Services;343
5.5.4;4. Case Study: Shared Services, Siemens USA Getting Started;346
5.5.5;5. Case Study: Shared Services, Siemens USA Keys to Success – Klaus Kleinfeld’s Point of View;349
5.5.6;6. Case Study: Shared Services, Siemens USA Results;351
5.5.7;7. Conclusion;354
5.5.8;References;355
5.6;Decision Technologies for Electronic Purchasing;356
5.6.1;1. Introduction;357
5.6.2;2. What Is Electronic Purchasing (EP)?;357
5.6.3;3. The Impact of Internet Technology on Purchasing Decision-Making and the Role of OR/AI;358
5.6.3.1;3.1 Developing New and Effective Decision-Making Processes Requires Insight into and Analysis of Actual Decision- Making Behaviour;360
5.6.3.2;3.2 Digitizing Decision-Making Processes Requires Clear Process Structures and Models;360
5.6.4;4. New Decision Technologies for EP: Two Examples;361
5.6.4.1;4.1 Example 1: An Internet Brokerage Model for Purchasing Consortia;361
5.6.4.2;4.2 Example 2: Procedures for Guiding the Bidding Process in E-Reverse Auctions;364
5.6.5;5. Conclusion;367
5.6.6;References;368
5.7;Die Frage der optimalen Komplexität in Supply- Chains und Supply-Netzwerken;370
5.7.1;1. Die Entdeckung des Managements von „Komplexität“ als Erfolgsfaktor;372
5.7.2;2. Alternative Verteilungskonfigurationen von Management-Komplexität: Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis;376
5.7.3;3. Die Hypothese von der „Balancierung“ von Management-Komplexität;380
5.7.4;4. Offene Fragen: die Messung von Management- Komplexität in Supply-Netzwerken und „Kontingenzen“ der optimalen Verteilung;382
5.7.5;Literaturverzeichnis;383
6;IV. Supply Operations;386
6.1;Trendfallen im Beschaffungsmanagement;388
6.1.1;1. Handlungsdruck zur Ergebnissicherung;389
6.1.2;2. Beschaffung als zentrales Handlungsfeld;389
6.1.3;3. Trendfallen allgemein propagierter Handlungsmuster;390
6.1.4;4. Trendfallen in der Beschaffung;391
6.1.4.1;4.1 Organisationsmuster;391
6.1.4.2;4.2 Nachverhandlung von Preisen;397
6.1.4.3;4.3 Interne Serviceorientierung;401
6.1.4.4;4.4 Einkaufs kooperationen;403
6.1.4.5;4.5 Nutzung Neuer Technologien im Einkauf;409
6.1.4.6;4.6 Business Process Outsourcing (BPO);415
6.1.5;5. Fazit;419
6.1.6;Literatur;420
6.2;Purchasing Control, Compliance and the Box: Purchasing Management Based on Hard Data;422
6.2.1;1. Introduction;423
6.2.2;2. Coming to Grips with Purchas ing;425
6.2.3;3. Spend Analys is;425
6.2.4;4. Purchasing Control;427
6.2.5;5. The Box;429
6.2.6;6. Conclusion;431
6.2.7;Literature;432
6.3;Academic Perspectives on the Outsourcing of Procurement;434
6.3.1;1. Introduction;435
6.3.2;2. Core Competencies;436
6.3.3;3. Strategic Supply Management;439
6.3.4;4. Insourcing/Outsourcing;440
6.3.5;5. Supply Management Outsourcing;446
6.3.6;6. Internal Fit;448
6.3.7;7. Conclusion;449
6.3.8;References;449
7;V. Supply Controlling;452
7.1;Performance Controlling im Beschaffungsmanagement;454
7.1.1;1. Notwendigkeit des Performance Controllings;455
7.1.2;2. Traditionelles Performance Measurement;456
7.1.2.1;2.1 Measurement durch Key Performance Indikatoren (KPI);456
7.1.2.2;2.2 Defizite des traditionellen Performance Measurements;458
7.1.3;3. Kosteninduziertes Performance Controlling durch Bauteilkostenmanagement;463
7.1.3.1;3.1 Ziele des Bauteilkostenmanagements;463
7.1.3.2;3.2 Kostenlogik und Controllingprozeß des Bauteilkostenmanagements;465
7.1.4;4. Schlußthesen;469
7.1.5;Literatur;471
7.2;Total Cost and Total Value of Ownership;472
7.2.1;1. Introduction;473
7.2.2;2. Total Cost of Ownership: Definition and Objective;473
7.2.2.1;2.1 TCO Methods;476
7.2.2.2;2.2 To Which Extent Is TCO Used at the Moment?;478
7.2.2.3;2.3 For Which Types of Purchases Is TCO Most Often Used?;480
7.2.2.4;2.4 How Important Is TCO in the Final Decision?;481
7.2.2.5;2.5 The Role of the Supplier;483
7.2.2.6;2.7 Conditions for a Successful and Sustainable Implementation of TCO Methods;486
7.2.3;3. From Total Cost to Total Value of Ownership;488
7.2.4;4. A Look into the Future;489
7.2.5;References;490
7.3;Kapitalbeschaffung für Transportunternehmen;492
7.3.1;1. Blick des Kapitalmarkts auf die Logistik;493
7.3.1.1;1.1 Relative Bedeutung der Logistik im Kapitalmarkt;493
7.3.1.2;1.2 Entwicklungslinien der Logistik aus Sicht des Kapitalmarkts;495
7.3.2;2. Chancen für Logistikunternehmen durch kapitalmarktgerichtete Finanzierungsstrategien;503
7.3.3;3. Ausblick;509
7.4;Wertorientierte Supply Chain Collaboration;510
7.4.1;1. Wertorientierung im Supply Chain Management;511
7.4.2;2. Collaboration als Steuerungsansatz;514
7.4.3;3. Instrumente zur Beherrschung der Collaboration- Komplexität;516
7.4.4;4. Quantifizierung des Wertbeitrages der Supply Chain Collaboration;519
7.4.4.1;4.1 Modellaufbau;520
7.4.4.2;4.2 Ergebnisauswertung;524
7.4.5;5. Fazit;528
7.4.6;Literatur;529
8;Autorenverzeichnis;532
9;Verzeichnis ausgewählter Schriften von Professor Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold;546

Leseproben

Trendfallen im Beschaffungsmanagement (S. 379-381)

1. Handlungsdruck zur Ergebnissicherung

Die Verschärfung der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen zeigt in jüngster Zeit eine bisher unbekannte Multidimensionalität. Konjunkturelle Einbrüche bilden eine Facette. Diese geben dem heutigen Handlungsrahmen jedoch keine völlig neue Prägung. Herausforderungen infolge konjunkturell bedingter Nachfragerückgänge waren auch schon in der Vergangenheit zu bewältigen. Nunmehr kommen neue Bedrohungen des wirtschaftlichen Handlungsrahmens hinzu. Diese sind sowohl in ihrer Ursache als auch ihren Auswirkungen weitgehend unberechenbar. Die Terroranschläge des 11. Septembers 2001, der Irak-Krieg oder die zurückliegende SARS-Epidemie aus dem Jahr 2003 sind drastische Beispiele. Solche Ereignisse beschleunigen ohnehin schon negative Konjunkturentwicklungen oder Strukturkrisen. Ihre Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Handlungsrahmen sind somit dramatisch. Einzelne Branchen sind in besonderem Maße betroffen. Die Luftfahrt- und Touristikbranche mußten dies nach den bekannten Ereignissen einschneidend erfahren. Gleichwohl wächst der Handlungsdruck zur Sicherung von Unternehmensergebnissen auch außerhalb dieser engen Branchengrenzen. In Anbetracht knapper Ressourcen müssen folgerichtig Handlungsfelder identifiziert werden, die einen signifikanten Beitrag zum weiteren Erfolg eines Unternehmens sicherstellen können.

2. Beschaffung als zentrales Handlungsfeld

Das Unternehmen ist als offenes System über zwei elementare Systemschnittstellen mit seiner Umwelt gekoppelt. Dort sind die Stellhebel zur Beeinflussung des Unternehmensergebnisses sowie der Wertschöpfung zu suchen, wenn die Potentiale einer unternehmensinternen Optimierung ausgeschöpft sind (z. B. bei Fertigungsabläufen oder Personalpolitik). Die moderne Marketingorientierung hatte mit dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten in den 60er Jahren die Bedeutung der Aktivitäten auf den Absatzmärkten in den Vordergrund gestellt. Diese Sichtweise ist bis heute dominant. Die Absatzmärkte eines Unternehmens sind das zentrale Handlungsfeld zur Generierung von Erlösen (cash in). Gleichwohl sind die Grenzen eines Umsatzwachstums für zahlreiche Branchen und Märkte anzuerkennen.

Exogene Störungen – wofür die oben erwähnten Ereignisse lediglich beispielhaft stehen – können sogar einen bislang stabi len Absatz völlig unerwartet einbrechen lassen. So nahm beispielsweise die Deutsche Lufthansa AG während der Airline-Krise nach den Terroranschlägen 2001 wöchentlich einen zweistelligen Millionenbetrag weniger ein als geplant. Der Gesamtverlust der Luftfahrtgesellschaften, die in der „International Air Transport Association" (IATA) zusammengeschlossen sind, addierte sich nach Einschätzung dieses Dachverbandes von Unternehmen des gewerblichen, internationalen Linienluftverkehrs für das Jahr 2001 auf rund 15 Mrd. US$ (vgl. Deutsche Lufthansa AG 2001, S. 10).

Da derartige Szenarien kurzfristig kaum überzeugende Handlungsoptionen zur aktiven Steuerung der Nachfrage und der damit verbundenen Erlöspositionen zulassen, bedarf es zwangsläufig einer Anpassung der Kostenstruktur (cash out). Ein professionelles Kostenmanagement gewinnt somit existentielle Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und den Fortbestand betroffener Unternehmen. Damit kommt die Frage nach den maßgeblichen Kostentreibern und -managern im Unternehmen auf. Erste wertvolle Hinweise geben die Aufwandspositionen des Geschäftsberichtes. Ein hoher Anteil betrieblicher Aufwendungen für Material und Abschreibungen verweist auf die Kostenverantwortung des Einkaufs im Sinne eines umfassenden Management der unternehmensexternen Ressourcen (vgl. zu dieser Sichtweise auch Air France 2002).

3. Trendfallen allgemein propagierter Handlungsmuster

Sowohl die Theorie des Beschaffungsmanagement als auch Vorreiter aus der Einkaufspraxis liefern für das kostenorientierte Management der externen Ressourcen wertvolle Konzepte und Methoden. Sobald eine hinreichend große Anzahl von Unternehmen diese Impulse aufgreift, erfolgreich anwendet und diesen Erfolg kommuniziert, werden die entsprechenden Handlungs- oder auch Organisationsmuster zum festen Bestandteil von Toolboxen.