Ellermann Organisation von diskontinuierlicher Innovation

Ein ressourcenbasierter Ansatz
2010
ISBN: 978-3-8349-8676-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 245 Seiten, eBook

Reihe: Markt- und Unternehmensentwicklung Markets and Organisations

Lutz Ellermann beantwortet umfassend die Frage nach der Organisation von diskontinuierlicher Innovation. Er entwickelt ein ressourcenbasiertes Konzept, mit dem die Gegensätzlichkeiten in der wissenschaftlichen Diskussion aufgelöst und Innovationsprozesse in der Praxis verbessert werden können.



Dr. Lutz Ellermann promovierte bei Prof. Dr. Kathrin Möslein an der Handelshochschule Leipzig und ist als Manager in der Branche für Heizungen, Klimaanlagen, Ventilationsgeräte und erneuerbare Energien beschäftigt.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Ellermann, Lutz

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;7
3;Inhaltsübersicht;9
4;Inhaltsverzeichnis;11
5;Abbildungsverzeichnis;14
6;Tabellenverzeichnis;15
7;Abkürzungsverzeichnis;16
8;I. EINLEITUNG;17
8.1;1. Einführung;17
8.1.1;1.1. Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz;17
8.1.2;1.2. Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’;24
8.1.3;1.3. Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage;27
8.1.4;1.4. Aufbau der Arbeit;29
8.2;2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’;32
8.2.1;2.1. Begriffsbestimmung;32
8.2.1.1;2.1.1. Genereller Begriff der Innovation;32
8.2.1.2;2.1.2. Charakteristika diskontinuierlicher Innovation;33
8.2.1.2.1;(1) Neuartige Kompetenzen;34
8.2.1.2.2;(2) Potential zur Ablösung des traditionellen Angebots;36
8.2.1.2.3;(3) Unsicherheit;38
8.2.2;2.2. Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen;39
8.2.3;2.3. Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze;44
8.2.3.1;2.3.1. Separation;45
8.2.3.1.1;Ausgelagertes, unabhängiges Unternehmen;46
8.2.3.1.2;Spin-off;47
8.2.3.1.3;Multidivisionale Struktur;48
8.2.3.1.4;Ambidextre Organisation;49
8.2.3.1.5;Beteiligung / Akquisition;50
8.2.3.2;2.3.2. Integration;52
8.2.3.2.1;Integrierte Kernkompetenz;52
8.2.3.2.2;Rekombination / Modularität;54
8.2.3.2.3;Innovationskontext;55
8.2.3.2.4;Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen;55
8.2.3.2.5;Internes Corporate Venturing / Inkubatoren;56
8.2.3.2.6;Skunk-works-Gruppen;57
8.2.3.2.7;Evolution;57
8.2.3.2.8;Punktuelle Transformation;58
8.2.3.2.9;Engagierte Innovatoren (‚Intrapreneure’, ‚Champions’, ‚Promotoren’);59
8.2.3.2.10;U-Boot-Projekt;60
8.2.3.3;2.3.3. Dynamische Ansätze;62
8.2.3.3.1;Erst geringe, dann starke Veränderung;62
8.2.3.3.2;Erst organische, dann mechanistische Strukturen;62
8.2.3.3.3;Erst Separation, dann Integration;63
8.2.3.3.4;Erst Dezentralisierung, dann Zentralisierung;63
8.2.3.3.5;Erst Integration, dann Separation;64
8.2.3.4;2.3.4. Kontingenzansätze;65
8.2.3.4.1;Christenson/Raynor;65
8.2.3.4.2;Frese;65
8.2.3.4.3;Block/Macmillan;66
8.2.3.4.4;Westerman/McFarlan/Iansiti;66
8.2.3.4.5;Lavie;67
8.2.3.4.6;Morner;67
8.2.3.5;2.3.5. Zwischenfazit: Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung;70
8.2.4;2.4. Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept;73
8.2.4.1;Gemeinsamkeit;73
8.2.4.2;Allgemeingültigkeit, Genauigkeit, Einfachheit;74
8.2.4.3;Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit;77
8.3;3. Forschungsdesign und empirisches Feld;79
8.3.1;3.1. Welches Forschungsdesign eignet sich?;79
8.3.1.1;3.1.1. Abduktion, Deduktion und Induktion zur Theorieentwicklung;79
8.3.1.2;3.1.2. Qualitative Einzelfallstudie zum ganzheitlichen Verständnis;81
8.3.1.3;3.1.3. Multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation;83
8.3.1.4;3.1.4. Interaktiver Lernzyklus zur Umsetzung von ‚Engaged scholarship’.;85
8.3.2;3.2. Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld;87
8.3.2.1;3.2.1. Multiple diskontinuierliche Innovationen bei HeCo;87
8.3.2.2;3.2.2. Kommerzialisierung in verschiedenen organisationalen Designs;91
9;II. HAUPTTEIL;93
9.1;4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive;93
9.1.1;4.1. Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes;93
9.1.2;4.2. Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze;94
9.1.3;4.3. Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen;96
9.1.4;4.4. Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation;98
9.2;5. Organisation individueller Ressourcen;102
9.2.1;5.1. Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’?;102
9.2.2;5.2. Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika;104
9.2.2.1;5.2.1. Separation und Integration als Organisationsoptionen;104
9.2.2.2;5.2.2. Einzelne Ressourcencharakteristika als exogene Variablen;105
9.2.2.2.1;5.2.2.1. Wert;105
9.2.2.2.2;5.2.2.2. Kapazität;111
9.2.2.2.3;5.2.2.3. Veränderbarkeit;113
9.2.3;5.3. Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika;118
9.2.3.1;5.3.1. Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen;118
9.2.3.1.1;A - Integration: Integrierte Nutzung für beide Kontexte;118
9.2.3.1.2;B - Separation: Weiternutzung im alten, separater Aufbau im neuen Kontext;119
9.2.3.1.3;C - Konversion: Änderung der Nutzung zugunsten des neuen Kontextes;119
9.2.3.1.4;D - Substitution: Abstoßen im alten, separater Aufbau im neuen Kontext;120
9.2.3.2;5.3.2. Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen;121
9.2.3.2.1;Unter welchen Bedingungen ist nun eine im Unternehmen existierende Ressource für dieNutzung in beiden Kontexten geeignet (A-Integration)?;122
9.2.3.2.2;In welchen Fällen ist die Option Separation (B) zu bevorzugen?;123
9.2.3.2.3;In welchen Fällen eignet sich die Konversion, so dass die betrachtete Ressource nichtmehr den traditionellen sondern nur noch den neuen Kontext bedient (C)?;123
9.2.3.2.4;Unter welchen Bedingungen eignet sich die Substitution, also das Abstoßen der existierendenund der separate Aufbau einer neuartigen Ressource (D)?;124
9.2.4;5.4. Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen;125
9.3;6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen;128
9.3.1;6.1. Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’?;128
9.3.1.1;6.1.1. Einführungsbeispiel;128
9.3.1.2;6.1.2. Merkmale von Ressourcenverbindungen;131
9.3.1.2.1;Zu a): Einbettung einer Ressource in eine übergeordnete Ressource;131
9.3.1.2.2;Zu b): Begrenzte Trennbarkeit;132
9.3.1.2.3;Zu c) Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die RessourcencharakteristikaWert, Kapazität und Veränderbarkeit;132
9.3.1.2.4;Zu d): Art der Verbindung;134
9.3.1.3;6.1.3. Mögliche Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung;136
9.3.2;6.2. Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren;136
9.3.2.1;6.2.1.1. Verbindungen von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen;137
9.3.2.2;6.2.1.2. Kapazitätsengpässe;145
9.3.2.3;6.2.1.3. Begrenzte Veränderbarkeit;146
9.3.2.4;6.2.2. Gestaltungsalternativen zur Vermeidung der Umkehrung;148
9.3.2.4.1;6.2.2.1. Trennung der Verbindung;149
9.3.2.4.2;6.2.2.2. Veränderung des Inhibitors.;153
9.3.3;6.3. Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen;158
9.3.3.1;6.3.1. Separation durch benötigte Koordination, Transparenz und Flexibilität;159
9.3.3.2;6.3.2. Integration durch übergeordnete Visionen, Strategien und Standards;162
9.3.4;6.4. Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten;163
9.3.4.1;6.4.1. Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit;164
9.3.4.1.1;Positive Rückkopplungen;164
9.3.4.1.2;Negative Rückkopplungen;166
9.3.4.2;6.4.2. Berücksichtigung von ‚übertriebenem’ Wettbewerb und Konflikten;167
9.4;7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept;172
9.4.1;7.1. Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse;172
9.4.2;7.2. Welche Organisation eignet sich?;172
9.4.2.1;7.2.1. Statisches Bewertungskonzept;172
9.4.2.2;7.2.2. Anwendung bei gestaltungsorientierten Fragestellungen;177
9.4.2.2.1;7.2.2.1. Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene?;177
9.4.2.2.2;7.2.2.2. Ambidextre Organisation oder U-Boot-Projekt?;178
9.4.2.2.3;7.2.2.3. Organisation innerhalb oder außerhalb bisheriger Strukturen?;181
9.4.3;7.3. Dynamisierung des Konzeptes;183
9.4.3.1;7.3.1. Erst Separation, dann Integration;184
9.4.3.1.1;Wertsteigerungen;184
9.4.3.1.2;Frei werdende Kapazität;186
9.4.3.2;7.3.2. Erst Integration, dann Separation;187
9.4.3.2.1;Sinkende Werte;188
9.4.3.2.2;Verminderte Kapazität;188
9.4.4;7.4. Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen;189
9.4.5;7.5. Anwendungsorientiertes Fallbeispiel;192
9.4.5.1;Ideengenerierung;193
9.4.5.2;Ideenbewertung und -selektion;195
9.4.5.3;Umsetzung der Produktstrategie und benötigte Kompetenzen;199
9.4.5.4;Umsetzung der Absatzstrategie – Marketing, Vertrieb und Installation;201
9.4.5.5;Personalentscheidungen, Organisationsstrukturen, Sonstiges;205
9.4.5.6;Fazit des Fallbeispiels;208
10;III. SCHLUSS;209
10.1;8. Zusammenfassung und Implikation;209
10.1.1;8.1. Inhaltliche Zusammenfassung;209
10.1.2;8.2. Implikationen für die Wissenschaft;215
10.1.2.1;8.2.1. Beitrag im Organisationsdesign;215
10.1.2.2;8.2.2. Beitrag zur Organisationstheorie;218
10.1.2.3;8.2.3. Beitrag zur Innovationsforschung;220
10.1.2.4;8.2.4. Kritik und weiterer Forschungsbedarf;223
10.1.3;8.3. Implikationen für die Praxis;228
10.1.3.1;8.3.1. Einfache Bewertungsschemata und strukturierte Vorgehensweise;228
10.1.3.1.1;(0) Im Fokus der Analyse: Ressourcen und Ressourcenbündel;229
10.1.3.1.2;(1) Beschreibung des Geschäftsmodells für die diskontinuierliche Innovation;229
10.1.3.1.3;(2) Bewertung existierender Ressourcen und Bestimmung dervorläufigen Organisation;230
10.1.3.1.4;(3) Behandlung unbewusst übertragener Inhibitoren undnicht genutzter Potentiale;230
10.1.3.1.5;(4) Berücksichtigung weiterer Entscheidungsfaktoren;231
10.1.3.1.6;(5) Laufende Überprüfung von Organisationsentscheidungen;231
10.1.3.2;8.3.2. Verwendung einer Tabellenvorlage;232
10.2;9. Konklusion;235
11;LITERATUR;237

Einführung.- Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’.- Forschungsdesign und empirisches Feld.- HAUPTTEIL.- Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive.- Organisation individueller Ressourcen.- Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen.- Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept.- SCHLUSS.- Zusammenfassung und Implikation.- Konklusion.

Über Autor(innen)

Dr. Lutz Ellermann promovierte bei Prof. Dr. Kathrin Möslein an der Handelshochschule Leipzig und ist als Manager in der Branche für Heizungen, Klimaanlagen, Ventilationsgeräte und erneuerbare Energien beschäftigt.