Eisl / Losbichler / Hofer Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, Band IV
3., aktualisierte Auflage 2015
ISBN: 978-3-7094-0681-6
Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Band IV: Controlling (Ausgabe Österreich)
E-Book, Deutsch, 234 Seiten
Reihe: Linde Lehrbuch
ISBN: 978-3-7094-0681-6
Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
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1;Titelei;3
2;Vorwort zur 3. Auflage;5
3;Inhaltsverzeichnis;6
4;Didaktisches Konzept;8
5;1. Führungskonzept Controlling;12
5.1;1.1. Unternehmen und ihre Ziele;14
5.2;1.2. Controlling als Grundlage erfolgreicher Unternehmensführung;24
5.3;1.3 Strategisches und operatives Controlling;31
5.3.1;1.3.1 Einführung in das strategische Controlling;31
5.3.2;1.3.2 Einführung in das operative Controlling;33
5.4;1.4 System der integrierten Planungsrechnung;40
5.5;1.5 Blick in die Praxis;44
5.6;1.6 Zusammenfassung;46
5.7;1.7 Tutorials;48
5.8;1.8 Übungsbeispiele;51
6;2. Effiziente Unternehmensplanung und Budgetierung;57
6.1;2.1 Die Unternehmensplanung als Kernelement des Controllings;59
6.2;2.2 Strategische Planung;62
6.2.1;2.2.1 Grundlagen der strategischen Planung;62
6.2.2;2.2.2 Strategische Analyse;63
6.2.2.1;2.2.2.1 Umfeldanalyse;63
6.2.2.2;2.2.2.2 Unternehmensanalyse;66
6.2.2.3;2.2.2.3 SWOT-Analyse;67
6.2.3;2.2.3 Portfolio-Management;68
6.2.4;2.2.4 Strategieformulierung;74
6.2.5;2.2.5 Früherkennung von Chancen und Risiken;77
6.3;2.3 Operative Jahresplanung (Budgetierung);80
6.3.1;2.3.1 Grundlagen der traditionellen Budgetierung;80
6.3.2;2.3.2 Der Budgetierungsprozess;82
6.3.3;2.3.3 Erfolgsplanung und operative Teilpläne;89
6.3.3.1;2.3.3.1 Erlösplanung;91
6.3.3.2;2.3.3.2 Kostenplanung;93
6.3.3.3;2.3.3.3 Einflussfaktor Branche;94
6.3.3.4;2.3.3.4 Planung des Unternehmensergebnisses (Betriebsüberleitung);99
6.3.4;2.3.4 Kosten- und Leistungsrechnungssysteme als Planungsgrundlage;100
6.3.4.1;2.3.4.1 Deckungsbeitragsrechnung;101
6.3.5;2.3.5 Ausgewählte Instrumente der Erlös- und Kostenplanung;103
6.3.5.1;2.3.5.1 GAP-Analyse;104
6.3.5.2;2.3.5.2 Kostenvergleichsrechnung;104
6.3.5.3;2.3.5.3 Break-Even-Analyse;105
6.3.5.4;2.3.5.4 Preis-Absatz-Funktion und Iso-Deckungsbeitragskurve;106
6.3.5.5;2.3.5.5 Zero Base Budgeting;107
6.3.6;2.3.6 Finanz- und Bilanzplanung;108
6.4;2.4 Die Mittelfristplanung als Bindeglied zwischen Strategie und Budget;114
6.5;2.5 Moderne Planungskonzeptionen;117
6.6;2.6 Blick in die Praxis;122
6.7;2.7 Zusammenfassung;124
6.8;2.8 Tutorials;126
6.9;2.9 Übungsbeispiele;136
7;3. Performance Measurement und Management Reporting;156
7.1;3.1 Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen;158
7.1.1;3.1.1 Grundlagen des Performance Measurement;158
7.1.2;3.1.2 Klassische finanzwirtschaftliche Kennzahlen;159
7.1.3;3.1.3 Wertorientierte Kennzahlen;162
7.1.4;3.1.4 Kennzahlen zur Steuerung der Unternehmensbereiche;164
7.1.5;3.1.5 Balanced Scorecard;166
7.2;3.2 Operative Budgetkontrolle und Forecasting;170
7.2.1;3.2.1 Plankostenrechnung und Budgetkontrolle in produzierenden Unternehmen;171
7.2.2;3.2.2. Beispiel zur Budgetkontrolle im Handelsunternehmen;176
7.2.3;3.2.3. Vorschaurechnungen;178
7.3;3.3 Management Reporting;179
7.4;3.4 Maßnahmen zur Verbesserung der finanziellen Performance;187
7.4.1;3.4.1 Der ROCE-Baum als Anknüpfungspunkt;189
7.4.2;3.4.2 Maßnahmen zur Erlössteigerung;191
7.4.3;3.4.3 Maßnahmen zur Kostenreduktion;192
7.4.4;3.4.4 Maßnahmen zur Reduktion des Anlagevermögens;193
7.4.5;3.4.5 Maßnahmen zur Reduktion des Working Capitals;195
7.5;3.5 Blick in die Praxis;196
7.6;3.6 Zusammenfassung;198
7.7;3.8 Tutorials;200
7.8;3.9 Übungsbeispiele;203
8;4. Fallbeispiele;206
8.1;4.1. Operatives Controlling im Autohaus Best Cars;206
8.1.1;4.1.1. Budgetierung;206
8.1.2;4.1.2 Budgetkontrolle;210
8.2;4.2 Integrierte Unternehmenssteuerung am Beispiel Hycom Schiproduktion und -vertrieb;213
8.2.1;4.2.1 Vorbemerkungen;213
8.2.2;4.2.2 Unternehmensvorstellung, Jahresabschluss und Kennzahlenanalyse;213
8.2.3;4.2.3 Kosten- und Leistungsrechnung;219
8.2.4;4.2.4 Investition und Finanzierung;221
8.2.5;4.2.5 Operative Jahresplanung (Budgeterstellung);223
8.2.6;4.2.6 Budgetkontrolle;226
9;Literaturempfehlungen;229
10;Autorenbeschreibung;231
11;Stichwortverzeichnis;232
1.1. Unternehmen und ihre Ziele
Viele Unternehmen agieren heute in einem zunehmend dynamischen und globalen Umfeld. Das Unternehmensumfeld. Jedes Unternehmen agiert auf verschiedenen Märkten und wird von einer Reihe von Umweltfaktoren in seinen Handlungsmöglichkeiten beeinflusst (gefördert oder auch beschränkt). Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, sich auf den relevanten Märkten gegenüber Mitbewerbern zu behaupten und den vielfältigen und unterschiedlichen Umfeldbedingungen in solcher Weise Rechnung zu tragen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden. Abbildung 1: Das Unternehmen und seine Umwelt (in Anlehnung an Hoffmann u.a., 1996) Was auf den ersten Blick eher theoretisch klingt, macht das Wirtschaften in einer globalen Welt zu einem spannenden Unterfangen: • Unternehmen stehen sich einem stetigen Wandel der ökonomischen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gegenüber. In einer Zeit rasanter, vielschichtiger Veränderungen und Umwälzungen in einem zusehends komplexeren Marktgeschehen stellen vor allem die zunehmende Volatilität der Märkte, begrenzte ökologische Ressourcen, wirtschaftliche Krisen, und die fortschreitende Globalisierung die Unternehmen vor neue Herausforderungen. • Das Streben nach Wachstum führt dazu, dass Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen auf immer neuen Absatzmärkten anbieten und somit mit einer zunehmend heterogenen Käuferschicht konfrontiert werden. Es wird schwieriger, Zielgruppen zu identifizieren und entsprechend differenzierte Angebote zu entwickeln. Auch rechtliche und sprachliche Barrieren müssen mit jedem Eintritt in einen neuen Markt überwunden werden. • Technologische Innovationen verkürzen Produktlebenszyklen bzw. verdrängen alt eingesessene traditionelle Produkte. • Massive Lohnunterschiede verstärken den Trend zur Globalisierung der Wirtschat und führen zu Verlagerungen von Produktionsstandorten. • Die Akteure auf den Kapitalmärkten agieren ebenfalls globaler denn je. Institutionelle Anleger (z.B. Fondsgesellschaften) üben durch ihre Investmentpolitik entsprechenden Druck auf börsennotierte Unternehmen und deren Management aus. Ein Unternehmen muss sich in diesem Umfeld positionieren und gegenüber seinen Wettbewerbern behaupten. Dies kann nur gelingen, wenn alle betrieblichen Funktionsbereiche – vom Vertrieb, über die Produktion bis hin zu den Finanzen – gemeinsame Ziele verfolgen und optimal zusammen arbeiten. Zu den Stakeholdern zählen alle Personen, Gruppen und Institutionen, die Ansprüche an ein Unternehmen stellen bzw. die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen. Die Stakeholder. Den größten Einfluss auf die Zielsetzungen und das Tun des Unternehmens haben die Eigentümer (Shareholder) und die oberste Management-Ebene (in eigentümergeführten Unternehmen fallen beide Funktionen zusammen). Ein Unternehmen kann sich aber nicht von den Interessenlagen und Ansprüchen der übrigen Stakeholder (Anspruchsgruppen) loskoppeln. Abbildung 2: Die Stakeholder des Unternehmens In der folgenden Abbildung werden die typischen Ansprüche der wichtigsten Stakeholder dargestellt: Interne Stakeholder typische Ansprüche Top-Management Einfluss auf das Unternehmen und seine Umwelt (Macht); Prestige, hohes Einkommen; Verwirklichung schöpferischer Ideen Bereichsleitung, Abteilungsleitung Einfluss und Macht; Anwendung und Erweiterung professioneller Kenntnisse und Fähigkeiten; Prestige; hohes Einkommen Übrige Mitarbeiter Hohes Einkommen; soziale Sicherheit; Selbstentfaltung am Arbeitsplatz; zufriedenstellende Arbeitsbedingungen und zwischenmenschliche Beziehungen Betriebsrat Innerbetriebliche Interessenvertretung der Arbeitnehmer/-innen, Einfluss auf die Unternehmensleitung, Sicherung der Arbeitsplätze und Einkommen Abbildung 3: Anspruchsgruppen eines Unternehmens (in Anlehnung an: Marr, R., Betrieb und Umwelt, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, München 1984) Die Unternehmensführung muss gerade bei schwierigen Fragen die Ansprüche und Interessen der Stakeholder berücksichtigen. Es gibt in der Unternehmenspraxis eine Vielzahl von Themenbereichen, die ein erhebliches Konfliktpotenzial zwischen den Stakeholdern bergen. Interessenkonflikte können sogar zum Scheitern großer Projekte bzw. Investitionsvorhaben führen. Es sei an dieser Stelle nur an das Scheitern des geplanten Kraftwerks Kaunertal oder die Errichtung von Windparks im Nationalpark Kalkalpen erinnert. Aber auch bei Kraftwerks- und Straßenbauprojekten oder der Errichtung von Abfallverwertungseinrichtungen ist es vielfach schwierig, die Interessen von Managern, Anrainern und (Umwelt-)Behörden in Einklang zu bringen. Diese Zielkonflikte gelten gleichermaßen für große und kleine Unternehmen. Unabhängig von Unternehmensgröße, -typ und Branche folgt die Führung von Unternehmen einem idealtypischen Prozess, dem sog. Managementprozess. Der Begriff des Managements stammt vom lateinischen „manum agere“ = „an der Hand führen“. Management. Unternehmensführung (engl. Management) bedeutet Willensbildung und Willensdurchsetzung. Zu den Managern (Führungskräften) eines Unternehmens zählen alle mit überwiegend dispositiven (d.h. nicht unmittelbar ausführenden) Aufgaben beschäftigten Personen, wobei • die oberste Unternehmensführung als Topmanagement (mitarbeitende Eigentümer, Vorstände und Geschäftsführer), • die Leiter der hierarchisch darunter angesiedelten Ebene (z.B. Produktionsleiter, Vertriebsleiter, Finanzleiter) als Middle Management und • die unterste Führungsebene (z.B. Abteilungsleiter, Werkstättenmeister) als Lower Management bezeichnet werden. Zentrales Charakteristikum einer Managementtätigkeit ist die Führung von Mitarbeitern. Der Managementprozess. Für die Darstellung des Managementprozesses wird vielfach ein Regelkreis verwendet. Unabhängig von der Managementebene verlangt Führung fortwährend das Treffen von Entscheidungen unter Unsicherheit. Abbildung 4: Der Managementprozess als Regelkreis (in Anlehnung an Ulrich, 1990) Management bedeutet Ziele setzen, entscheiden, in Gang setzen und steuern. Auf Basis des festgelegten Zielsystems entwickeln die Führungskräfte die Maßnahmen, mit denen die angestrebten Ziele erreicht werden sollen, ordnen diese an, motivieren die Mitarbeiter und organisieren die Ausführung (Umsetzung). Nach Durchführung der Maßnahmen werden die Ist-Werte erfasst und mit den ursprünglichen Zielen verglichen (Standortbestimmung). Die Analyse der Abweichungen zeigt, inwieweit die angestrebten Ziele realistisch und die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung geeignet waren. Falls erforderlich, können rechtzeitig Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Die Abweichungsanalyse schließt den Regelkreis und bildet gleichzeitig die Grundlage für die neuerliche Ziel- und Maßnahmenplanung. You get what you measure. If you can’t measure it you can’t manage it. Dieser systematische Managementprozess wird in der Praxis vor allem im Bereich der finanziellen Ziele gelebt. Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätsziele werden für das kommende Geschäftsjahr fixiert und ihre Erreichung monatlich oder zumindest je Quartal kontrolliert. Weichen die Ist-Zahlen aus Finanzbuchhaltung oder Kostenrechnung von den Planergebnissen ab, werden entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die qualitativen Zielsetzungen hingegen bleiben – sicherlich auch wegen ihrer schwierigeren Messbarkeit – oft zu unkonkret und werden nicht über einen systematischen Regelkreis gesteuert. Wenn konkrete Messgrößen zur Steuerung fehlen, ist aber das Bekenntnis z.B. zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit oder einer Erhöhung der Flexibilität nicht mehr als ein „Lippenbekenntnis“. Ziele und MbO. In diesem Regelkreismodell haben Ziele herausragende Bedeutung. Sie spornen Menschen zu Bestleistungen an. Das gilt im Sport ebenso, wie im privaten Bereich oder in Unternehmen. Ein Unter-nehmen im Sinne des „Management by Objectives“, d.h. auf Basis von Zielvorgaben zu führen...
