E-Book, Deutsch, 136 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Eder New Work passgenau einführen
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-648-17907-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Ein dynamisches Gesamtkonzept für Ihren individuellen Change Prozess
E-Book, Deutsch, 136 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-17907-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Dr. Albert Eder ist leidenschaftlicher Berater für Personal- und Organisationsentwicklung und das seit mehr als 30 Jahren. Praktische Erfahrung laufend aktualisiert und reflektiert durch ein sehr hohes Maß an Lernagilität zeichnen ihn aus. Als Berater und Sparringspartner für New Work arbeitet er mit Top-Führungskräften und Teams an evolutionären, lernenden und lebendigen Organisationen. Als Lehrbeauftragter an der Universität Innsbruck gibt er seine Erfahrungen an junge Menschen weiter. Das Ergebnis jahrzehntelanger praktischer Erfahrungen ist das von ihm ausgearbeitete New Work Pendel.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Change Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Strategisches Management
Weitere Infos & Material
New Work heute
Während Bergmann eine ganz spezielle Form von Arbeit im Sinn hatte, wird der Begriff »New Work« heute sehr vielfältig verwendet. Wenn Sie den Suchbegriff bei Google eingeben, bekommen Sie in 0,43 Sekunden über 17 Milliarden Ergebnisse. Doch Sie finden noch keine allgemein gültige und anerkannte Definition. Also sprechen wir lieber von einem Megatrend, zu dessen Umsetzung noch viel erforscht werden muss.
Uns haben Vordenker motiviert und Ansätze geliefert, um folgende große Fragen zu beantworten:
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Was ist menschenwürdige Arbeit?
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Was ist sinnvolle Arbeit?
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Wie kann man seine arbeitsrelevanten Fähigkeiten optimal entwickeln?
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Wie müssen moderne Organisationen aufgestellt sein?
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Wie organisieren sich moderne Organisationen?
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Wie gehen Organisationen mit den vielfältigen neuen Angeboten und Trends um?
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Wie werden Organisationen zu evolutionären Organisationen?
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Was muss passieren, dass sich Organisationen hin zu einer enkelfähigen Zukunft entwickeln?
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Wie sehen neue Arbeitswelten aus, die einen wertvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten?
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Und wie kommen wir dorthin?
Es geht also nicht darum, über die Viertagewoche zu diskutieren, nicht um Homeoffice, mobile Work usw. Wir sollten uns auch nicht irritieren lassen und versuchen, einzelne der populären Themen eins zu eins zu kopieren und einzuführen. Wir sehen in der Umsetzung von New Work die große Chance, die oben genannten Fragen, am besten im Team, individuell zu beantworten und auszuarbeiten. Hier kann New Work beginnen und der Prozess als Muster für das individuelle Modell dienen.
Im Changeprozess können Sie wertschätzende Zusammenarbeit auf Augenhöhe trainieren und leben. Hier können Sie Konsent, Kanban, OKR und vieles mehr anwenden und im Tun lernen (die Begriffe werden noch erklärt) sowie persönliche Entwicklung, Selbstverantwortung, aber auch Produktivität und Wertschöpfung überdenken.
Wir erleben in diesen Changeprozessen zur evolutionären Organisation, wenn wir mit unserem ganzheitlicheren Ansatz arbeiten, welche Begeisterung entsteht, wenn Mitarbeitende gemeinsam an der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens mitarbeiten. Wenn sie im Prozess lernen und nicht »nur« Theorie und schöne PowerPoint-Slides darüber vorgetragen bekommen, wie die neue Arbeitswelt aussehen könnte. Wenn sie sinnvolle, gesellschaftsförderliche Beiträge leisten und nicht nur zur Gewinnmaximierung eingeladen sind.
Wurden Organisationen bisher häufig als eine Art Maschine verstanden, in der alle Personen wie Zahnräder funktionieren und von oben herab gesteuert und gelenkt werden, so sind evolutionäre Organisationen »lebendige Systeme« oder »systemische, lebende Organismen« – was unserem Verständnis einer Organisation viel mehr entspricht. Wie in der Natur bilden sich immer neue und komplexere Systeme. Darin zeigt sich der selbstorganisierte Drang der Zellen, der den Organismen innewohnt. Es braucht dafür keine zentrale Autorität wie eine Führungsperson, welche Befehle erteilt und Entscheidungen für den Organismus fällt. Es braucht Führung als Funktion, die vielfältig gelebt werden kann. Wie also würden Organisationen handeln, wenn wir sie nicht mehr als Maschine sehen würden, sondern als Lebewesen?5
Durch diese evolutionären Organisationen haben sich laut Laloux drei wesentliche Durchbrüche ergeben: Selbstführung, Ganzheit und, wie bereits erwähnt, der evolutionäre Sinn, welcher als Grundvoraussetzung dafür gilt, dass Organisationen überhaupt evolutionäre Entwicklung schaffen.
Selbstführung als erster Durchbruch funktioniert ohne oder mit wenig Hierarchien und bezieht sich darauf, dass Mitarbeitende oder Teams selber Verantwortung für die eigenen Handlungen und Entscheidungen übernehmen. Daher baut Selbstführung auf Vertrauen auf. Sie unterstützt die Idee, dass Mitarbeitende motivierter sind und ihr volles Potenzial ausschöpfen, wenn sie die Freiheit haben, die eigene Arbeit zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Auch Verantwortung für die eigene Entwicklung und für das größere Ganze – über die Abteilung, die Stellenbeschreibung hinaus gedacht und gehandelt.
Die Ganzheit als zweiter Durchbruch bezieht sich darauf, dass Menschen bisher immer nur einen Teil ihres Selbst mit in die Arbeit gebracht haben und andere Teile vernachlässigen. Oft wird zum Beispiel verlangt, das Männliche mitzunehmen, in Form von Entschlossenheit, Zielstrebigkeit und Stärke, und das Weibliche, wie Emotionen, Intuition und spirituelle Aspekte, außen vor zu lassen. Evolutionäre Organisationen versuchen, ihren Mitarbeitenden genau diese innere Ganzheit wieder zu ermöglichen und somit ihr vollständiges Selbst mit in die Arbeit einzubringen.
Vielleicht beschäftigen Sie auch Mitarbeitende, die in Ihrer Freizeit freiwillig anspruchsvolle Jobs ausüben? Als Kassierin in einem Verein oder überhaupt als Obmann oder ähnliches. Dort führen sie Menschen (Mitglieder, die freiwillig dabei sind – was die Führungssituation nicht nur einfach macht), tragen Verantwortung, kümmern sich um Sponsoren, Nachwuchs und vieles mehr. Warum eigentlich nicht auch im Unternehmen?
Es geht hier beispielsweise darum, dass auch Führungskräfte vor dem Team ihre menschlichen Seiten zeigen. Ich erinnere mich hier an einen Geschäftsführer, der in der Führungsrunde mitteilte, wie schwer es für ihn ist, loszulassen, zuzuschauen, nicht mehr alles selbst zu entscheiden und nebenbei auch noch das eine oder andere private Thema zu haben. Das ist wahre Stärke und verändert ein lebendiges System nachhaltig.
Die Trennung von Arbeit und Privat funktioniert nicht. So wie ich private Probleme in die Arbeit mitnehme, bringe ich auch berufliche Probleme ins Private mit. Ich habe immer wieder erlebt, dass schwierige private Lebensumstände, wenn sie aus- und angesprochen werden, ganz viel Verständnis im Team auslösen. Okay, die Arbeit muss getan werden. Doch vorübergehend halt etwas anders als üblich.
Der evolutionäre Sinn schließlich als dritter Durchbruch bei Laloux besagt, dass Organisationen wie Lebewesen sind und sich deswegen auch allein in eine Richtung entwickeln können. Anstatt also die Zukunft vorhersagen zu wollen und Strategien lange im Voraus zu planen, sollte man auf die Organisation hören und darauf reagieren, wie sie sich entwickeln möchte.6
Wir machen in unserer Arbeit die Erfahrung, dass es darum geht, mit den Mitarbeitenden die Zukunft zu gestalten. Sie dazu einzuladen, zu integrieren, zu hören. Und vor allem geht es darum, strategische Arbeit als laufenden Prozess zu organisieren und nicht als jährliche Zweitagesklausur. Hier hat sich unserer Erfahrung nach ein iterativer, also sich wiederholender Strategieprozess sehr bewährt. Regelmäßig am System zu arbeiten (Chancensuche, proaktiv zu sein, …). Wir haben dafür einen agilen Strategieprozess entwickelt, der im Zusammenspiel mit OKR (Objective und Key Results – wird später vorgestellt) sehr gut funktioniert.
Den Weg zu einer neuen Arbeitswelt hat auch Hermann Arnold in seinem S-Modell und in seinem Buch »Wir sind Chef« sehr gut dargestellt. Sein S-Modell beschreibt, dass der Weg zu einer neuen Arbeitswelt Mensch und Organisation betrifft und fordert. In einer Organisation ist es selten so, dass sich alle Teams selbst organisieren. Innerhalb einer Organisation kann es Teams geben, die nach Weisung und Kontrolle arbeiten, andere in agilen Netzwerken und wieder andere operieren im Schatten. Denn würden Mitarbeitende streng nach ihrer Stellenbeschreibung arbeiten, würde ziemlich sicher einiges unerledigt bleiben. Also müssen sie von Zeit zu Zeit im Schatten arbeiten, um die Aufgaben kundenorientiert erledigen zu können.
Für Mitarbeitende und das Unternehmen wäre es katastrophal zu glauben, dass es genügt, die Selbstorganisation auszurufen. Das wäre naiv und würde ziemlich sicher ins Chaos führen. Arnold schreibt, das wäre so, als würde man einen Tiger nach jahrelanger Gefangenschaft in die Freiheit entlassen. Vielleicht würde die ihm zunächst sogar richtig Spaß machen. Doch spätestens am Abend würde er ziemlich sicher die Frage stellen: Und wer füttert mich jetzt? Der Weg zur Selbstorganisation, zur Netzwerkorganisation führt, wie Arnold es im S-Modell beschreibt, über die Entwicklung der Mitarbeitenden und der Organisation. Beides muss sich weiterentwickeln und ergänzen.7
Vor allem gilt es zu berücksichtigen, dass nicht alle Menschen mehr Freiheit im Beruf und wenig Struktur wollen. Im Gegenteil, das kann bei einigen sogar Unsicherheit und Stress auslösen. Genauso wie der Glaube, dass jeder alles immer mitentscheidet. Das Team lernt und akzeptiert, wer welche Kompetenzen oder Fähigkeiten hat. Darauf aufbauend werden Aufgaben an den Kompetentesten verteilt. Darauf werde ich im Abschnitt »Aufbaustruktur« noch näher eingehen.
Abbildung 1: Die S-Reise (Arnold, 2016)Das Modell von Hermann...
