Drack Führungsförderndes Human Ressource Management

Ein HRM-Instrumentarium zur Förderung von Führung in Unternehmen
2010
ISBN: 978-3-8349-8640-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 337 Seiten, eBook

Dr. Silja Drack promovierte bei Prof. Dr. Heike Bruch und Prof. Dr. Martin Hilb am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Schweiz.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Drack, Silja

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;7
2;Vorwort;8
3;Inhaltsübersicht;10
4;Abbildungsverzeichnis;18
5;Tabellenverzeichnis;20
6;Abkürzungsverzeichnis;22
7;1 Einleitung;24
7.1;1.1 Ausgangslage;24
7.1.1;1.1.1 Hintergrund und Problemstellung;24
7.1.2;1.1.2 Hintergrund des untersuchten Unternehmens;26
7.1.3;1.1.3 Hintergrund aus HR-Sicht des Unternehmens;28
7.2;1.2 Wissenschaftliche Relevanz und Praxisbeitrag;32
7.2.1;1.2.1 Theoretische Relevanz;32
7.2.2;1.2.2 Praktische Relevanz;33
7.3;1.3 Zielsetzung;34
7.4;1.4 Aufbau der Arbeit;36
8;2 Forschungsansätze in der Literatur;37
8.1;2.1 Hintergründe und Forschungsstand bezüglich HRM;37
8.1.1;2.1.1 Forschungsfeld hinsichtlich HRM;37
8.1.2;2.1.2 Abgrenzungen bezüglich HRM;40
8.2;2.2 Hintergrund und Forschungsstand bezüglich Führung;41
8.2.1;2.2.1 Forschungsfeld hinsichtlich Führung;41
8.2.1.1;2.2.1.1 Eigenschaftsansatz;42
8.2.1.2;2.2.1.2 Verhaltensansatz;43
8.2.1.3;2.2.1.3 Situativer Ansatz;45
8.2.1.4;2.2.1.4 Machtund Beeinflussungsansatz;46
8.2.1.5;2.2.1.5 Integrative Ansätze;46
8.2.2;2.2.2 Abgrenzungen bezüglich Führung;51
8.3;2.3 Bezugsrahmen;52
8.4;2.4 Resümee bezüglich theoretischer Grundlagen zur Modellerarbeitung;57
9;3 Wissenschaftliche Grundlagen;60
9.1;3.1 Forschungsverständnis;60
9.2;3.2 Forschungsansatz;60
9.2.1;3.2.1 Methodischer Ansatz der qualitativen Studie;61
9.2.2;3.2.2 Literaturanalyse;63
9.2.3;3.2.3 Methodischer Ansatz der quantitativen Studie;64
9.2.4;3.2.4 Triangulation;65
9.3;3.3 Forschungsprozess;65
9.4;3.4 Datengewinnung und -analyse;67
9.4.1;3.4.1 Datengewinnung;67
9.4.2;3.4.2 Teilnehmer;69
9.4.3;3.4.3 Vorgehen;70
9.4.4;3.4.4 Datenanalyse;71
9.4.5;3.4.5 Prüfkriterien;81
9.4.6;3.4.6 Resümee der Datenbearbeitung hinsichtlich der Modellerarbeitung;82
10;4 Modellkonzeption führungsfördernder HR-Instrumente;86
10.1;4.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf normativer Ebene;87
10.1.1;4.1.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf Unternehmensebene;87
10.1.1.1;4.1.1.1 Business Basics;88
10.1.1.2;4.1.1.2 Leadership Basics;89
10.1.1.3;4.1.1.3 Leadership Culture;90
10.1.1.4;4.1.1.4 Leadership Competence;92
10.1.1.5;4.1.1.5 Controlling;93
10.1.1.6;4.1.1.6 Communication;95
10.1.2;4.1.2 HR-Instrumente auf Unternehmensebene aus theoretischer Perspektive;96
10.1.2.1;4.1.2.1 Strukturell-systemische Führungsstrategie;98
10.1.2.2;4.1.2.2 Strukturell-systemische, führungsfördernde Organisation;102
10.1.2.3;4.1.2.3 Strukturell-systemische Führungskultur;109
10.1.3;4.1.3 Resümee für Modellkonzeption auf normativer Ebene;114
10.2;4.2 Führungsfördernde HR-Instrumente auf HR-Ebene;116
10.2.1;4.2.1 Führungsfördernde, strategische HR-Instrumente;116
10.2.1.1;4.2.1.1 HR Orientation / Management Support;117
10.2.1.2;4.2.1.2 HR Strategie;118
10.2.1.3;4.2.1.3 HR-Analyseund Gestaltungsinstrumente;119
10.2.2;4.2.2 HR-Instrumente auf HR-Ebene aus theoretischer Perspektive;120
10.2.3;4.2.3 Resümee für Modellkonzeption auf strategischer Ebene;123
10.3;4.3 Führungsfördernde HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene;125
10.3.1;4.3.1 Führungsfördernde, operative HR-Instrumente;125
10.3.1.1;4.3.1.1 Leadership-oriented Selection;127
10.3.1.2;4.3.1.2 Leadership-oriented Feedback;130
10.3.1.3;4.3.1.3 Leadership-oriented Compensation;132
10.3.1.4;4.3.1.4 Leadership-oriented Development;133
10.3.1.5;4.3.1.5 Leadership-oriented Talent Management;136
10.3.2;4.3.2 HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene aus theoretischer Perspektive;139
10.3.2.1;4.3.2.1 Führungsfördernde HR-Rekrutierung und -Selektion;147
10.3.2.2;4.3.2.2 Führungsfördernde HR-Honorierung;161
10.3.2.3;4.3.2.3 Führungsförderndes HR-Feedback;170
10.3.2.4;4.3.2.4 Führungsfördernde HR-Entwicklung;187
10.3.2.5;4.3.2.5 Führungsförderndes HR-Nachwuchsführungskräftemanagement;204
10.3.3;4.3.3 Resümee für Modellkonzeption auf operativer Ebene;210
10.4;4.4 Exkurs: HR-Leader als „new leadership“ Führungskraft;213
10.4.1;4.4.1 HR-Leader aus Grounded Theory Perspektive;213
10.4.2;4.4.2 HR-Leader aus theoretischer Perspektive;213
10.4.3;4.4.3 Resümee für Modellkonzeption mit HR-Leader als „new leadership“ Führungskraft;215
10.5;4.5 Resümee;215
11;5 Quantitative Studie: Auswirkungen von 360°-Feedback;217
11.1;5.1 Ausgangslage der quantitativen Studie;217
11.1.1;5.1.1 Ausgangslage des untersuchten Unternehmens;217
11.1.2;5.1.2 Ausgangslage der empirischen Daten: Hypothesenformulierung;219
11.2;5.2 Durchführung der quantitativen Studie;225
11.2.1;5.2.1 Methode;225
11.2.2;5.2.2 Teilnehmer;226
11.2.3;5.2.3 Vorgehen;229
11.2.4;5.2.4 Datenanalyse der quantitativen Studie;232
11.2.4.1;5.2.4.1 Aggregationsanalyse;232
11.2.4.2;5.2.4.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen;233
11.2.4.3;5.2.4.3 Testen der Hypothesen;233
11.3;5.3 Resultate der quantitativen Studie;235
11.3.1;5.3.1 Aggregation der Daten;235
11.3.2;5.3.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen;237
11.3.3;5.3.3 Testen der Hypothesen;239
11.4;5.4 Interpretation der Resultate der quantitativen Studie;243
11.4.1;5.4.1 Diskussion;243
11.4.2;5.4.2 Exkurs: Interpretation der Daten aus anderer Perspektive;245
11.5;5.5 Resümee;249
12;6 Diskussion;250
12.1;6.1 Modellkonzeption;250
12.1.1;6.1.1 Modellelement Unternehmensgrundlagen;251
12.1.2;6.1.2 Modellelemente HR-Ausrichtung und -Strategie sowie HR-Leader;252
12.1.3;6.1.3 Modellelement Führungsstrategie;253
12.1.4;6.1.4 Modellelement führungsfördernde Organisation;255
12.1.5;6.1.5 Modellelement Führungskultur;257
12.1.6;6.1.6 Modellelement qualifizierte Personalstruktur;258
12.1.7;6.1.7 Modellelement modifiziertes und erweitertes Michigan-Modell;258
12.1.7.1;6.1.7.1 Modellelement führungsfördernde HR-Selektion;259
12.1.7.2;6.1.7.2 Modellelement führungsfördernde HR-Honorierung;261
12.1.7.3;6.1.7.3 Modellelement führungsförderndes HR-Feedback;262
12.1.7.4;6.1.7.4 Modellelement führungsfördernde HR-Entwicklung;265
12.1.7.5;6.1.7.5 Modellelement führungsförderndes Nachwuchsmanagement;266
12.1.8;6.1.8 Praxisorientierte Modellgestaltung;267
12.2;6.2 Grenzen der Studien;270
12.2.1;6.2.1 Vorkenntnisse und Tätigkeit der Autorin;271
12.2.2;6.2.2 Einzelfallstudie;271
12.2.3;6.2.3 Systematischer Erhebungsfehler durch selektive Stichprobenauswahl;272
12.2.4;6.2.4 Grenzen der Panelstudie;273
12.2.5;6.2.5 Interviewfehler;275
12.2.6;6.2.6 Datenanalysefehler;276
12.2.6.1;6.2.6.1 Qualitative Datenanalyse;276
12.2.6.2;6.2.6.2 Quantitative Datenanalyse;276
13;7 Implikationen für die Praxis;279
13.1;7.1 Implikationen der Leadership Initiative für das untersuchte Unternehmen;280
13.2;7.2 Implikationen fürs HRM hinsichtlich Führung;284
14;8 Rück- und Ausblick;288
14.1;8.1 Schlussbetrachtung;288
14.2;8.2 Zukunftsbetrachtung;289
15;9 Anhang;293
15.1;9.1 Anhänge zur Modellerarbeitung;293
15.1.1;9.1.1 Führungsstiltypologien;293
15.1.2;9.1.2 Möglichkeiten kurzund langfristiger variabler Vergütungen;294
15.1.3;9.1.3 Führungsförderndes HRM-Feedback: Validitätsfaktoren und Gestaltungsaspekte;295
15.1.4;9.1.4 Führungsorientierte HRM-Entwicklung:;300
15.1.4.1;9.1.4.1 Leadership Scorecard;300
15.1.4.2;9.1.4.2 Full Range of Leadership Program (Kurzübersicht);301
15.2;9.2 Anhänge zu den empirischen Studien;302
15.2.1;9.2.1 Anhänge zur qualitativen Studie;302
15.2.2;9.2.2 Anhänge der quantitativen Studie;303
15.2.2.1;9.2.2.1 HRM im Energiemanagement in der Rolle als…;303
15.2.2.2;9.2.2.2 Übersicht über rwg, ICC(1), ICC(2), F Wert und Signifikanz;304
15.2.2.3;9.2.2.3 Deskriptive Statistiken und Korrelationen;305
15.2.2.4;9.2.2.4 Multivariate Varianzanalyse (MANOVA);310
15.2.2.5;9.2.2.5 Hierarchische Regressionsanalyse;312
16;Literaturverzeichnis;316

Forschungsansätze in der Literatur.- Wissenschaftliche Grundlagen.- Modellkonzeption führungsfördernder HR-Instrumente.- Quantitative Studie: Auswirkungen von 360°-Feedback.- Diskussion.- Implikationen für die Praxis.- Rück- und Ausblick.

Leseproben

3 Wissenschaftliche Grundlagen (S. 37-38)

Categorization of data – whether qualitative or quantitative – is not theory. Categorization characterizes much of the work… in the realms of business policy/strategy and human resource strategy. (S. Bacharach)

3.1 Forschungsverständnis

Die vorliegende Arbeit fundiert auf Ulrichs Auffassung von der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft (Ulrich, 2001). Seinen Ausführungen zufolge handelt es sich bei der Betriebswirtschaftslehre um eine Führungslehre, die sich mit gestaltungs- und lenkungstechnischen Problemen produktiver sozialer Systeme befasst.

Entsprechend wird von einer realen Problemstellung ausgegangen und versucht, praktisch relevantes Wissen für die Problemlösung bereitzustellen, indem inhaltliche Lösungen ausgearbeitet, Lösungsverfahren angeboten, Gestaltungsmodelle für die Veränderung der sozialen Wirklichkeit entworfen oder Regeln für die Entwicklung von Gestaltungsmodellen in der Praxis aufgestellt werden (Ulrich, 2001). Basierend auf diesem Verständnis von Betriebswirtschaftslehre wird das Ziel verfolgt, ein Gestaltungsmodell für die Praxis des HRM hinsichtlich Förderung von Führung in Unternehmen zur Steigerung der Organisationalen Energie zu generieren, um damit inhaltliche Lösungen für die konkrete Problemstellung in der Praxis zu erarbeiten.

3.2 Forschungsansatz

Die Wahl einer themenspezifisch geeigneten Forschungsmethodik ist grundlegend, um eine bestehende Forschungslücke entsprechend schliessen zu können. Wie vorhergehend beschrieben, werden in der vorliegenden Arbeit unterschiedliche Fach- und Forschungsrichtungen miteinander verknüpft und untersucht.

Für diese Art der empirischen Forschung fordern verschiedene Forscher (bspw. Jick, 1979, Miles & Huberman, 1994, Morgan & Smircich, 1980, Rossman & Wilson, 1984, 1991, Sieber, 1973) eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen. Rossman und Wilson (1984, 1991) begründen die Kombination der Ansätze, dass dadurch (a) Bestätigung der Daten durch Triangulation27 erfolgen kann, (b) neue Analysen mit anreichernden Details ausgearbeitet oder entwickelt werden können und (c) neue Denkansätze und Verknüpfungen durch andere Einblicke ermöglicht werden.

Über Autor(innen)

Dr. Silja Drack promovierte bei Prof. Dr. Heike Bruch und Prof. Dr. Martin Hilb am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Schweiz.