Dilcher / Hammerschlag Klinikalltag und Arbeitszufriedenheit

Die Verbindung von Prozessoptimierung und strategischem Personalmanagement im Krankenhaus
2. Auflage 2013
ISBN: 978-3-658-01832-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 255 Seiten, eBook

Gerade dort, wo Mitarbeiter einen hohen Anspruch an die Qualität ihrer Arbeit haben, und das gilt im Besonderen für die Berufsgruppe der Ärzte ebenso wie für die der Pflegekräfte, fordern sie Arbeitsbedingungen, in denen sie diesen Anspruch uneingeschränkt umsetzen können. Es kann deshalb gar nicht genug betont werden: Solche Arbeitsbedingungen stellen einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil dar, wenn es um die richtige Aufstellung am (Gesundheits-)markt sowie darum geht, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten. Dieses Buch soll keine weitere Schwachstellenanalyse darbieten, die es anderweitig schon zur Genüge gibt. Vielmehr konzentrieren sich Herausgeber und Autoren - ausgehend von einem knappen Problemaufriss aus Sicht der Betroffenen - auf Lösungsansätze und erste Umsetzungserfolge aus der Praxis.

Dr. Bettina Dilcher verfügt über langjährige Führungserfahrungen im Personalmanagement und im Öffentlichen Dienst; sie hat Lehraufträge an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen.Lutz Hammerschlag arbeitete für den Marburger Bund, zunächst als Geschäftsführer Tarifpolitik im Landesverband Nordrhein-Westfalen/Rheinland-Pfalz und dann im Marbuger Bund - Bundesverband. Seit September 2012 ist er als Leiter des Instituts für innovative Arbeitsbedingungen tätig.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Dilcher, Bettina

Hammerschlag, Lutz

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Teil I Einführung;9
3.1;1 Effiziente Strukturen und attraktive Arbeitsplätze im Krankenhaus? Das muss kein Widerspruch sein!;10
3.1.1;Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit im Krankenhaus: Ein Kernthema der Veränderung;14
3.1.2;Die aktuellen Umfrageergebnisse zur Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen;15
3.1.3;Die Voraussetzungen für die Einleitung und Umsetzung von Veränderungsprozessen;19
3.1.4;Der Ausblick auf die einzelnen Teile;26
3.1.5;Literatur;27
4;Teil II Prozessoptimierung;28
4.1;2 Prozessoptimierung steigert die Arbeitszufriedenheit;29
4.1.1;Kernfaktoren der Arbeitszufriedenheit;30
4.1.2;Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsumfelds und der Arbeitsbedingungen;30
4.1.3;Aspekte der Führung;30
4.1.4;Standardisierung von Prozessen;31
4.1.5;Lean Management im Gesundheitswesen;31
4.1.6;Fallbeispiel – Prozessoptimierung in einem OP-Bereich eines Schwerpunktversorgungskrankenhauses;34
4.1.7;Erhebung von Kennzahlen;41
4.1.8;Erarbeitung des Soll-Zustandes;44
4.1.9;Umsetzung;49
4.1.10;Ergebnisse;52
4.1.11;Ökonomische Dimension der Ergebnisse;56
4.1.12;Zusammenfassung;56
4.1.13;Fazit;58
4.1.14;Literatur;59
4.2;3 Controlling im Krankenhaus – eine Grundvoraussetzung für effiziente Organisation;61
4.2.1;Controlling und Unternehmensorganisationen;61
4.2.2;Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus;63
4.2.3;Modernes Controlling in einer Krankenhausstruktur;67
4.2.4;Literatur;70
4.3;4 Das Planbare und das Unplanbare in optimierten Prozessen abbilden – Ein Vergleich zwischen Industrie und Krankenhaus;71
4.3.1;Warum ein Vergleich mit der Industrie sinnvoll ist;71
4.3.2;Das Referenzunternehmen: Die Heidelberger Druckmaschinen AG;72
4.3.3;Prozessoptimierung im Rahmen von Industrial Engineering;73
4.3.4;Standards – Unbeweglich und starr versus anpassungsfähig und flexibel?;75
4.3.5;Organisationsentwicklung – eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen jeder Prozessoptimierung am Beispiel des Heidelberger Produktionssystem (HPS);76
4.3.6;Produktionseinheiten und Planbares;79
4.3.7;Produktionseinheiten (PE) und Einzelauftrag: das Unplanbare;81
4.3.8;Optimierung der Rüstzeiten an Bearbeitungsmaschinen bei den Heidelberger Druckmaschinen;82
4.3.9;Optimierung der Rüstzeit durch Partialkettenbildung;84
4.3.10;Wertstromanalyse als Methode zur Optimierung von Prozessen;84
4.3.11;Fazit;87
4.3.12;Literatur;88
5;Teil III Arbeitszeit und Vergütung im Krankenhaus;89
5.1;5 Gesetzliche Vorgaben zur Arbeitsgestaltung;90
5.1.1;Allgemeine gesetzliche Grundlagen der Arbeitszeit;90
5.1.2;Öffentliches Arbeitszeitrecht – von der AZO zum ArbZG;91
5.1.3;Privates Arbeitszeitrecht;95
5.1.4;Europäische Einflüsse;95
5.1.5;Bereitschaftszeit und Rufbereitschaft – ein Fall für die Rechtsprechung;96
5.1.6;EuGH und die Folgen;97
5.1.7;BAG;98
5.1.8;Konsequenzen für die Praxis;101
5.1.9;Individualarbeitsrechtliche Möglichkeiten;102
5.1.10;Kollektivrechtliche Vereinbarungen;103
5.1.11;Genehmigung abweichender Regelung durch Aufsichtsbehörden;109
5.1.12;Fazit;110
5.2;6 Effizienter und mitarbeitergerechter Personaleinsatz in einer Uniklinik;111
5.2.1;Grundsätzliche Vorüberlegungen;111
5.2.2;Zum konkreten Vorgehen;113
5.2.3;Ausschöpfung der tarifvertraglichen Optionen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit;114
5.2.4;Unterstützung des Managements durch leistungsorientierte Personalsteuerungsinstrumente;117
5.2.5;Aktuelle Praxis;119
5.2.6;Fehlzeitenquote;120
5.2.7;Beschäftigungsgrad;120
5.2.8;Mehrarbeitsquote;120
5.2.9;Besetzungsgrad;121
5.2.10;Entwicklung von Arbeitszeitkonten;121
5.2.11;Das Projekt: interne leistungs- und prozessorientierte Arbeitszeitberatung;122
5.2.12;Fazit;125
5.2.13;Probleme in der Umsetzung;125
5.2.14;Literatur;127
5.3;7 Tarifpolitische Rahmensetzungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Ärzten;128
5.3.1;Gestaltungsoption Arbeitszeit;129
5.3.2;Gestaltungsoption Leistungsorientierte Vergütung;133
5.3.3;Fazit;140
6;Teil IV Personalmanagement und Personalentwicklung im Krankenhaus;141
6.1;8 Notwendige Kompetenzen eines effektiven Personalmanagements – ein Praxisbeispiel;142
6.1.1;Das Personalmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, wenn es gilt, den richtigen Weg konsequent zu gehen;151
6.1.2;Handlungsfelder;152
6.2;9 Moderne Personal- und Organisationsentwicklung im Krankenhaus – ein Praxisbeispiel;155
6.2.1;Interview;157
6.2.2;Mitarbeiterbefragungen als wichtiges Instrument zur Mitarbeiterbindung/Mitarbeitergewinnung;158
6.2.3;Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit;159
6.2.4;Beitrag der Personalabteilung zur Mitarbeiterzufriedenheit;160
6.2.5;Personalentwicklung;161
6.2.6;Führungsverständnis und Führungsverhalten;161
6.2.7;Organisationsentwicklung;162
6.2.8;Integration neuer Einrichtungen;163
6.2.9;Interdisziplinäre Kooperation;164
6.2.10;Rolle des Trägers in der BBT-Gruppe;165
6.3;10 Entwicklungsperspektiven in der Pflege;167
6.3.1;Arbeitsbedingungen, die unzufrieden machen!;167
6.3.2;Veränderungs- und Entwicklungsanforderungen;169
6.3.3;Ungleichbehandlung von Frauen und Männern in der Pflege;170
6.3.4;Personalentwicklung für den Pflegebereich;172
6.3.5;Neue Berufe bzw. Arbeitsfelder – Veränderung der Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Ebenen des Gesundheitssystems;173
6.3.6;Veränderungen der Arbeitssituation in der stationären Pflege;175
6.3.7;Fazit;176
6.3.8;Literatur;177
6.4;11 Personalentwicklung im demografischen Wandel als Chance für das Krankenhaus;179
6.4.1;Skizzierung des demografischen Wandels und seiner Auswirkungen;180
6.4.2;Demografischer Wandel und seine Bedeutung für Krankenhäuser;183
6.4.3;Empfehlungen für die Praxis auf einen Blick;195
6.4.4;Literatur;197
7;Teil V Internationaler Vergleich;199
7.1;12 Internationale Trends im Krankenhausmanagement;200
7.1.1;Internationales Beispiel Ontario, Kanada;203
7.1.2;Trend 1: Orientierung an der Schaffung eines Mehrwerts für den Patienten;207
7.1.3;Trend 2: Kostenorientierung bei gleichzeitig steigender Qualität – Reorganisation des klinischen Kernprozesses;208
7.1.4;Trend 3: Schaffung von integrierten Versorgungsstrukturen;212
7.1.5;Beispiel: Kaiser Permanente, USA;213
7.1.6;Trend 4: Implementierung von modernem Personalmanagement;214
7.1.7;Trend 5: Innovation und Optimierung durch E-Health-Lösungen;217
7.1.8;Literatur;221
8;Teil VI Schluss: Change Management im Krankenhaus;222
8.1;13 „Redet mehr miteinander!“ – Change Management im Krankenhaus;223
8.1.1;Modernisierungsstau im Krankenhaus;223
8.1.2;Drei unterschiedliche Dimensionen der Veränderung;226
8.1.3;Zur Veränderungspraxis von Krankenhäusern: drei Fallskizzen;228
8.1.4;Steigerung der Arbeitszufriedenheit beim Pflegepersonal;229
8.1.5;Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells im OP-Bereich;231
8.1.6;Modernisierung des OP-Bereichs – Organisation, Prozesse, Arbeitsmittel;234
8.1.7;Dimensionsspezifische Change Management-Maßnahmen;238
8.1.8;Change Management im Projektverlauf;241
8.1.9;Hauptaufgaben des Change Managements im Projektverlauf;243
8.1.10;Nutzen und Aufwand des professionellen Change Managements;250
8.1.11;Literatur;251
9;Die Herausgeberin und der Herausgeber;252
10;Die Autorinnen und Autoren;253

Einführung.- Prozessoptimierung.- Arbeitszeit und Vergütung im Krankenhaus.- Personalmanagement und Personalentwicklung im Krankenhaus.- Internationaler Vergleich.- Schluss: Change Management im Krankenhaus.

Über Autor(innen)

Dr. Bettina Dilcher verfügt über langjährige Führungserfahrungen im Personalmanagement und im Öffentlichen Dienst; sie hat Lehraufträge an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen. Lutz Hammerschlag arbeitete für den Marburger Bund, zunächst als Geschäftsführer Tarifpolitik im Landesverband Nordrhein-Westfalen/Rheinland-Pfalz und dann im Marbuger Bund - Bundesverband. Seit September 2012 ist er als Leiter des Instituts für innovative Arbeitsbedingungen tätig.