Übungen und Praktiken, die die Motivation und Produktivität von Teams deutlich steigern
E-Book, Deutsch, 139 Seiten
ISBN: 978-3-8006-5856-5
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
„Esther Derby und Diana Larsen haben das Standardwerk über agile Retrospektiven geschrieben. Sie müssen kein agiles Team sein, um aus diesem Buch einen Nutzen zu ziehen. Sie müssen sich nur verbessern wollen. Folgen Sie ihrem Rat und Ihre Teams werden erfolgreicher sein.“
Die Arbeit von Teams kann besser werden, wenn sie regelmäßig innehalten und sich fragen: „Was hat gut funktioniert, das wir nicht vergessen möchten? Was sollte anders gemacht werden?“ Retrospektiven ermöglichen genau das. Es ist ein besonderer Moment, in dem Fragen zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktivität, der Team-Fähigkeiten bei der Zusammenarbeit und nicht zuletzt zur Verbesserung der Qualität bewegt werden. Neben diesem Nutzen bieten Retrospektiven einen Weg, um Handlungskompetenz und Freude in Teams zu steigern.
Zwei der führenden Moderatorinnen der Softwarebranche haben aus ihrer jahrelangen Erfahrung eine zugängliche Referenz für Retrospektiven destilliert, die heute zum Standard gehört. Sie liefert eine solide Grundlage, um die Effizienz Ihrer Iterations-, Release- und Projektretrospektiven zu verbessern. Dazu gehören 30 Aktionen, die Ihnen in den fünf Phasen einer Retrospektive helfen, dem Team wirklich Fortschritte zu ermöglichen. Dieses Buch ist ein absolutes Muss für alle Teamleiter, Moderatoren und jeden, der daran interessiert ist, Verbesserungen voranzutreiben hinsichtlich der Art, wie Teams reflektieren, lernen und funktionieren.
Die Autorinnen
verfügt über die seltene Qualität, technische und Fragen des Managements und der Führung gleichermaßen verständlich zu bewegen. Sie ist bekannt für ihre Arbeit, Teams bei ihrer Entwicklung wirksam zu helfen, sodass sie ein neues Produktivitätsniveau erreichen, und gehört zu den weltweit führenden Experten für Retrospektiven.
unterstützt zusammen mit Führungskräften aus der Softwareentwicklung Teams bei der Entwicklung ihrer Projektleistungen.
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Zum Inhalt/Die Autorinnen;2
3;Titel;3
4;Inhaltsverzeichnis;4
5;Vorbemerkung;6
6;Vorwort;8
7;Einführung;11
8;Kapitel 1: Ihrem Team helfen, zu prüfen und anzupassen;13
8.1;Den Rahmen schaffen;16
8.2;Daten sammeln;20
8.3;Erkenntnisse gewinnen;22
8.4;Entscheiden, was zu tun ist;23
8.5;Die Retrospektive abschließen;24
9;Kapitel 2: Eine maßgeschneiderte Retrospektive für Ihr Team;26
9.1;Die Vorgeschichte und das Umfeld kennenlernen;26
9.2;Das Ziel für die Retrospektive formulieren;27
9.3;Die Dauer bestimmen;28
9.4;Eine Retrospektive strukturieren;29
9.5;Aktionen auswählen;32
10;Kapitel 3: Retrospektiven leiten;38
10.1;Aktionen managen;39
10.2;Gruppendynamiken managen;41
10.3;Zeit managen;46
10.4;Sich selbst managen;47
10.5;Ihre Fähigkeiten ins nächste Level bringen;48
11;Kapitel 4: Aktionen, um den Rahmen zu schaffen;50
11.1;Aktion: Check-in;50
11.2;Aktion: Focus On/Focus Off;51
11.3;Aktion: ESVP;53
11.4;Aktion: Arbeitsvereinbarungen;55
12;Kapitel 5: Aktionen, um Daten zu sammeln;58
12.1;Aktion: Timeline;58
12.2;Aktion: Triple Nickels;62
12.3;Aktion: Color Code Dots;64
12.4;Aktion: Mad, Sad, Glad;66
12.5;Aktion: Stärken erkennen;68
12.6;Aktion: Satisfaction Histogram;70
12.7;Aktion: Teamradar;74
12.8;Aktion: Like to Like;76
13;Kapitel 6: Aktionen, um Erkenntnisse zu gewinnen;79
13.1;Aktion: Brainstorming/Filtering;79
13.2;Aktion: Force Field Analysis;82
13.3;Aktion: Five Whys;85
13.4;Aktion: Fishbone;86
13.5;Aktion: Patterns and Shifts;89
13.6;Aktion: Prioritize with Dots;90
13.7;Aktion: Report Out with Synthesis;92
13.8;Aktion: Themen identifizieren;94
13.9;Aktion: Learning Matrix;96
14;Kapitel 7: Aktionen, um zu entscheiden, was zu tun ist;99
14.1;Aktion: Retrospective Planning Game;99
14.2;Aktion: SMART Goals;102
14.3;Aktion: Circle of Questions;104
14.4;Aktion: Short Subjects;106
15;Kapitel 8: Aktionen, um die Retrospektive abzuschließen;108
15.1;Aktion: +/Delta;108
15.2;Aktion: Wertschätzungen;110
15.3;Aktion: Temperature Reading;112
15.4;Aktion: Helped, Hindered, Hypothesis;114
15.5;Aktion: Return on Time Invested (ROTI);115
16;Kapitel 9: Release- und Projektretrospektiven;119
16.1;Vorbereitung auf Release- und Projektretrospektiven;119
16.2;Unternehmensübergreifende Perspektiven einbeziehen;124
16.3;Release- und Projektretrospektiven leiten;126
16.4;Eine Retrospektive nach jedem Abschluss;131
17;Kapitel 10: Make it so;133
17.1;Unterstützung anbieten;134
17.2;Verantwortung für Änderungen aufteilen;135
17.3;Größere Änderungen unterstützen;136
18;Anhänge;139
18.1;Anhang 1: Moderationsbedarf;139
18.2;Anhang 2: Aktionen zur Nachbereitung;141
18.3;Anhang 3: Kurzübersicht Aktionen;142
18.4;Anhang 4: Quellen zum Moderationstraining;143
18.5;Anhang 5: Literaturverzeichnis;143
19;Index;145
20;Impressum;151
15Kapitel 2: Eine maßgeschneiderte Retrospektive für Ihr Team
Als wir anfingen, Retrospektiven zu leiten, berieten sich externe Moderatoren noch mit dem Projektträger und dem Projektmanager, um ein Ziel zu bestimmen und eine Retrospektive am Ende des Projekts durchzuführen. Aber wenn Sie ein Coach oder Teamleiter sind und eine iterative Entwicklung vornehmen, führen Sie wahrscheinlich am Ende jeder Iteration Ihre eigenen Retrospektiven durch. Vielleicht wechseln Sie sogar die Rollen innerhalb der Teammitglieder. Wenn Sie eine Retrospektive planen und leiten, treffen Sie jedenfalls einige Entscheidungen über das Ziel, die Logistik und den Ablauf der Sitzung. Aber bevor Sie Entscheidungen treffen, recherchieren Sie. Die Vorgeschichte und das Umfeld kennenlernen
Wenn Sie Retrospektiven für Ihr eigenes Team leiten, dann kennen Sie wahrscheinlich dessen Vorgeschichte und den Kontext. Riskieren Sie dennoch einen zweiten Blick. Überprüfen Sie Ihre Annahmen über die Vorgeschichte und die Moral des Teams und über den Zustand des Projekts. Wenn Sie nicht mit Ihrem eigenen Team zusammenarbeiten, untersuchen Sie dessen Kontext. Sehen Sie sich die Arbeitsumgebung des Teams an. Schauen Sie auf Cartoons, Whiteboards und andere Gegenstände. Welche Gegenstände stehen zur Verfügung und welche fehlen? Sprechen Sie mit offiziellen und inoffiziellen Teamleitern. Die zusammengetragenen Informationen helfen Ihnen, mit dem Team zu arbeiten und ein entsprechendes Ziel zu erreichen. Was Sie beobachten, gibt Ihnen Hinweise darauf, welche Fragen Sie stellen sollten und welche Probleme das Team vielleicht hat. Wenn Sie mit den Menschen im Team sprechen, dann versuchen Sie etwas über folgende Themen herauszufinden: Was hat diese Iteration ergeben? Was wollte das Team erreichen? In welcher Weise hat das Ergebnis den Erwartungen entsprochen, oder auch nicht? Wie ist die Vorgeschichte bisheriger Projektreviews? Was passierte, und wie erfolgte die Nachbereitung? Was passiert anderswo im Unternehmen, das Auswirkungen auf das Team hat, wenn es die Retrospektive durchführt? Gibt es beispielsweise 16Gerüchte über Kündigungen? Gab es kürzlich eine Fusion oder ein abgesetztes Produkt? Wie ist das Verhältnis der Teammitglieder untereinander – wie greift ihre Arbeit ineinander? Wie sind ihre persönlichen und ihre Arbeitsbeziehungen? Was fühlen die Teammitglieder? Was sind ihre Sorgen und Befürchtungen? Worüber freuen sie sich? Welches Ergebnis steht in einem guten Verhältnis zur investierten Zeit – sowohl für den Träger der Retrospektive als auch für das Team? Wie lief die Zusammenarbeit des Teams mit Beratern in der Vergangenheit? Die Informationen, die Sie erhalten, wenn Sie diese Aspekte untersuchen, werden Ihnen helfen, ein mögliches Ziel für die Retrospektive zu formulieren. Sie werden Ihnen ebenfalls helfen, die Teamdynamiken zu erkennen und Beziehungen aufzubauen, falls Sie die Menschen noch nicht kennen. Das Ziel für die Retrospektive formulieren
Mit einem sinnvollen Ziel kann man die Frage beantworten, wie man einen Nutzen aus der investierten Zeit zieht. Ein sinnvolles Ziel gibt Auskunft darüber, warum Menschen ihre Zeit investieren, ohne vorherzubestimmen, welche Aktivitäten oder Richtungen das Team nach der Retrospektive wählt. Ein restriktives Ziel ist wie eine Scheuklappe. Wählen Sie ein breites Ziel, das Möglichkeiten für Ihr Team offenhält, kreativ über seine Erfahrungen nachzudenken und zu den Erkenntnissen zu kommen, die wichtig sind. Anders als allgemeinere Ziele, sollten Sie hier Ziele vermeiden, die ein bestimmtes, messbares Ergebnis definieren. Ein Ziel wie „bestimmen, wie wir die Personalabteilung überzeugen können, Leistungsbewertungen abzuschaffen“, blockiert das Nachdenken über andere Wege für Aktivitäten oder große Probleme, denen sich Ihr Team gegenübersieht. Hier ist ein Ziel, dass etwas breiter, aber immer noch unpassend ist: „Bestimmen, was bei den Tests falsch lief“. Solch ein Ziel führt Ihr Team wahrscheinlich in die falsche Richtung oder öffnet Tür und Tor für Schuldzuweisungen. Sinnvolle Ziele für Retrospektiven beinhalten Folgendes: Wege finden, unsere Praktiken zu verbessern. Herausfinden, was wir gut machen. Ursachen für verfehlte Ziele verstehen. Unsere Reaktionen gegenüber Kunden verbessern. Gestörte Beziehungen erneuern. 17Dies sind nur Beispiele. Überlegen Sie sich Ihren Kontext und arbeiten Sie mit dem Team, um ein Ziel zu finden, das hilfreich für die Gruppe ist. „Ständige Prozessverbesserung“ mag für einige Iterationen funktionieren. Aber irgendwann wird es uninteressant. Wechseln Sie zu einem anderen Ziel. Nachdem Sie über den Kontext nachgedacht haben, schlagen Sie dem Team ein Ziel vor. Wenn das Team darauf nicht anspringt, bitten Sie es, selbst ein Ziel zu formulieren. Die Dauer bestimmen
Wie lange sollte Ihre Retrospektive dauern? Das kommt drauf an. 15 Minuten können ausreichen – oder auch nicht. Es gibt keine allgemeingültige Formel. Gründen Sie die Dauer der Retrospektive auf vier Faktoren: Dauer der Iteration, Komplexität (der Technologie, der Beziehung zu externen Abteilungen, Organisation des Teams), Größe des Teams, Ausmaß der Konflikte und Kontroversen. Eine einstündige Retrospektive kann für eine einwöchige Iteration ausreichen, ein halber Tag kann für eine dreißigtägige Arbeitsphase passen. Die Zeit zu kürzen, bedeutet, die Ergebnisse zu verfälschen (Release-Retrospektiven und Retrospektiven am Ende eines Projekts dauern länger: mindestens einen Tag und in einigen Fällen sogar bis zu vier Tage). Komplexität kann mit der technischen Umgebung oder mit Beziehungen zusammenhängen. Fügen Sie mehr Zeit hinzu, wenn es voraussichtlich einige Diskussionen geben wird. Verlängern Sie die Zeit bei mehr Teilnehmern; wenn mehr als 15 Menschen im Raum sind, dauert alles länger. Gescheiterte oder durch Unternehmenspolitik bedrängte Projekte erzeugen Kontroversen im und außerhalb des Teams. Planen Sie mehr Zeit ein, wenn Teammitglieder erst einmal Dampf ablassen müssen. Sie können die Retrospektive immer früher beenden, wenn die Menschen sinnvolle Verbesserungen bestimmen und ihre Pläne vor Ende der Zeit abschließen. Es gibt keinen Grund, eine Retrospektive zu verlängern, sobald das Team das Ziel erreicht hat. Aber zu viel Zeit ist für gewöhnlich gar nicht das Problem. Wenn Ihr Team nur oberflächliche Einsichten und Pläne produziert, dann benötigt es vielleicht mehr Zeit. 18Wie lange dauert die Vorbereitung einer Retrospektive? Wenn Sie zum ersten Mal eine Retrospektive durchführen, die über die Fragen „Was ist gut gelaufen?“ und „Was sollten wir anders machen?“ hinausgeht, wird die Vorbereitung einige Zeit in Anspruch nehmen. Wie viel Zeit? Das erste Mal kann die Vorbereitungszeit der geplanten Dauer der Retrospektive entsprechen. Sie benötigen Zeit, um das Ziel zu bestimmen, über die Logistik zu entscheiden, Aktionen auszuwählen und sich auf die Leitung vorzubereiten. Für eine einstündige Retrospektive benötigen Sie eine Stunde Vorbereitung. Jedes Mal danach werden Sie weniger Zeit benötigen. Allerdings werden Sie nicht soweit kommen, dass Sie gar keine Vorbereitung mehr brauchen. Denn das würde bedeuten, dass Sie überhaupt nicht mehr darüber nachdenken. Aber mit Übung und einer Anzahl Aktionen, mit denen Sie vertraut sind, werden Sie in der Lage sein, die Retrospektive zügig vorzubereiten. Wenn Sie sich auf die erste ganztägige Retrospektive nach einem Release oder Projektende vorbereiten, werden Sie viel Zeit investieren müssen. Das ist sinnvoll. Wenn Sie fünf bis 20 Menschen bitten, einen Tag gemeinsam mit Lernen zu verbringen, müssen Sie sicherstellen, dass deren Zeit in der Sitzung auch gut genutzt und das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Eine Retrospektive strukturieren
In Kapitel 1 (Ihrem Team helfen, zu prüfen und anzupassen) haben wir eine Struktur vorgestellt: Rahmen schaffen, Daten sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Entscheiden, was zu tun ist, und die Retrospektive abschließen. Durch diese Struktur bringen alle Teammitglieder ihre Perspektiven ein. Sie folgt einer natürlichen Ordnung, um Informationen zu verarbeiten, und führt die Gruppe zu verpflichtenden Aktivitäten. Sie haben sich entschieden, wie viel Zeit Sie benötigen, um das Ziel der Retrospektive zu erreichen. Was machen Sie nun mit der Zeit? Für eine zweistündige Retrospektive könnte das etwa so aussehen: Rahmen schaffen 5 % 6 Minuten Daten sammeln 30–50 % 40 Minuten Erkenntnisse gewinnen ...
