Deimel / Wiltinger / Heupel Controlling

1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-8006-4727-9
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 471 Seiten

Reihe: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen. Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz. Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung. Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können. Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fallstudie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen. Aus dem Inhalt: - Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers - Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse - Kennzahlensteuerung des Unternehmens - Kostenmanagement - Mergers & Acquisitions - Wertorientiertes und Performance Controlling - Risikocontrolling und Corporate Governance

Autoren/Hrsg.

Deimel, Klaus

Wiltinger, Kai

Heupel, Thomas

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Vorwort;4
5;Inhaltsübersicht;6
6;Inhaltsverzeichnis;7
7;Abkürzungsverzeichnis;13
8;A: Grundlagen des Controlling;16
8.1;1 Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld;21
8.2;2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre;22
8.2.1;2.1 Entwicklung des Controlling;22
8.2.2;2.2 Begriffsbestimmung des Controlling;23
8.2.3;2.3 Controllingkonzeptionen;24
8.2.3.1;2.3.1 Gewinnzielorientierter Ansatz;25
8.2.3.2;2.3.2 Informationsversorgungsorientierter Ansatz;26
8.2.3.3;2.3.3 Koordinationsorientierter Ansatz;26
8.2.3.4;2.3.4 Rationalitätssicherungsorientierter Ansatz;29
8.2.4;2.4 Controllingdefinition;30
8.2.5;2.5 Teilgebiete des Controlling;33
8.2.6;2.6 Abgrenzung des Controlling;35
8.3;3 Aufgabenbereiche des Controlling;38
8.3.1;3.1 Planung, Steuerung und Kontrolle als Aufgabe des Controlling;38
8.3.2;3.2 Aufbau, Strukturierung, Pflege und Anpassung eines adäquaten Informationssystems als Gegenstand des Controlling;43
8.3.3;3.3 Moderation der Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf die zweckrationale Erreichung der Unternehmensziele;45
8.4;4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers;47
8.4.1;4.1 Rollenbild des Controllers;47
8.4.2;4.2 Anforderungen an Controller;48
8.4.2.1;4.2.1 Fachliche Kompetenzen von Controllern;49
8.4.2.2;4.2.2 Persönliche Kompetenzen von Controllern;50
8.5;5 Controlling in institutioneller Perspektive;52
8.5.1;5.1 Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie;52
8.5.2;5.2 Controlling in Stabs- oder Linienfunktion;53
8.5.2.1;5.2.1 Controllingabteilung als Linienstelle;53
8.5.2.2;5.2.2 Controlling als Stabsstelle;53
8.5.2.3;5.2.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung des Controlling;54
8.5.3;5.3 Hierarchische Einordnung der Controlling Abteilung;58
8.6;6 Zusammenfassung;61
8.7;7 Übungsaufgaben;62
9;B: Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse als grundlegende Konzepte des Controlling;64
9.1;1 Operative Planungs- und Kontrollprozesse;64
9.1.1;1.1 Einordnung von Planungs- und Kontrollprozessen in das Managementsystem;65
9.1.2;1.2 Planung und Budgetierung als Gegenstand des operativen Controlling;67
9.1.2.1;1.2.1 Begriff der Planung und der Pläne;67
9.1.2.1.1;1.2.1.1 Planung;67
9.1.2.1.2;1.2.1.2 Notwendigkeit der Planung;71
9.1.2.1.3;1.2.1.3 Pläne;72
9.1.2.2;1.2.2 Funktionen der Planung;74
9.1.2.3;1.2.3 Ebenen der Planung;76
9.1.2.3.1;1.2.3.1 Inhaltliche Planungsebenen;76
9.1.2.3.2;1.2.3.2 Organisatorische Planungsebenen;82
9.1.2.4;1.2.4 Ablauf der Planung;86
9.1.2.4.1;1.2.4.1 Zeitliche Koordination der organisatorischen Planungsebenen;88
9.1.2.4.2;1.2.4.2 Zeitliche Koordination der Funktionalplanungen;90
9.1.3;1.3 Zielplanung;96
9.1.3.1;1.3.1 Ziele und Zielsetzungen im Planungszyklus;96
9.1.3.2;1.3.2 Zielplanung;100
9.1.4;1.4 Kontrolle als Gegenstand des operativen Controlling;103
9.1.4.1;1.4.1 Begriff und Gegenstand der Kontrolle;103
9.1.4.2;1.4.2 Formen der Kontrolle;105
9.1.4.3;1.4.3 Kostenrechnungssysteme als Basis von Planungs- und Kontrollprozessen;106
9.1.4.3.1;1.4.3.1 Starre Plankostenrechnung;107
9.1.4.3.2;1.4.3.2 Flexible Plankostenrechnung;110
9.1.4.3.3;1.4.3.3 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung);118
9.1.5;1.5 Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen in internationalen Unternehmen;119
9.1.5.1;1.5.1 Aufbauorganisatorische Implementierung;119
9.1.5.2;1.5.2 Ablauforganisatorische Implementierung;122
9.1.6;1.6 Better Budgeting and Beyond Budgeting;124
9.1.6.1;1.6.1 Kritik an der klassischen Budgetierung;124
9.1.6.2;1.6.2 Lösungsansätze des Better Budgeting und Beyond Budgeting;125
9.1.6.3;1.6.3 Better Budgeting;126
9.1.6.4;1.6.4 Beyond Budgeting;129
9.1.6.5;1.6.5 Bewertung der theoretischen Fundierung und praktischen Anwendbarkeit;130
9.1.7;1.7 Zusammenfassung;131
9.1.8;1.8 Übungsaufgaben;132
9.2;2 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse;133
9.2.1;2.1 Grundlagen und Einordnung des strategischen Controlling;135
9.2.1.1;2.1.1 Grundlagen strategischer Planungs- und Kontrollprozesse;135
9.2.1.2;2.1.2 Einordnung des strategischen Controlling in das Konzept des strategischen Management;136
9.2.1.3;2.1.3 Einordnung des strategischen Controlling in das System des Controlling;139
9.2.2;2.2 Prozess der strategischen Planung und Kontrolle;142
9.2.2.1;2.2.1 Regelkreis des strategischen Controlling;142
9.2.2.2;2.2.2 Strategische Planungsprozesse;143
9.2.2.3;2.2.3 Typischer Prozess der strategischen Planung;146
9.2.2.4;2.2.4 Grundelemente des strategischen Planungsprozesses;148
9.2.3;2.3 Instrumente des strategischen Controlling;150
9.2.3.1;2.3.1 Übersicht über die Instrumente des strategischen Controlling;150
9.2.3.2;2.3.2 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Umfeldes;151
9.2.3.2.1;2.3.2.1 Checklisten der Umfeldanalyse;152
9.2.3.2.2;2.3.2.2 PEST-Analyse;154
9.2.3.2.3;2.3.2.3 Branchenstrukturanalyse nach Porter;155
9.2.3.3;2.3.3 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Unternehmens;159
9.2.3.3.1;2.3.3.1 Checklisten der Unternehmensanalyse;159
9.2.3.3.2;2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept;161
9.2.3.3.3;2.3.3.3 Produktlebenszyklus-Konzept;164
9.2.3.3.4;2.3.3.4 Wertkettenmodell (Value Chain);165
9.2.3.3.5;2.3.3.5 Stärken-Schwächenprofil;167
9.2.3.4;2.3.4 Die SWOT-Analyse als Integration der Umfeld- und Unternehmensanalyse;169
9.2.3.5;2.3.5 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Strategieentwicklung;172
9.2.3.5.1;2.3.5.1 Gap-Analyse;172
9.2.3.5.2;2.3.5.2 Strategische Grundoptionen für Unternehmen – die Ansoff-Matrix;173
9.2.3.5.3;2.3.5.3 Portfolio-Analysen als Instrumente der strategischen Strategieentwicklung;176
9.2.3.5.4;2.3.5.4 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter;183
9.2.3.6;2.3.6 Instrumente des strategischen Controlling auf der Ebene von Funktionalstrategien;189
9.2.4;2.4 Strategische Kontrollprozesse;190
9.2.4.1;2.4.1 Durchführungskontrolle;191
9.2.4.2;2.4.2 Grundlagenkontrolle;193
9.2.5;2.5 Zusammenfassung;195
9.2.6;2.6 Übungsaufgaben;195
9.3;3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens;196
9.3.1;3.1 Kennzahlen als Instrument des Controlling;198
9.3.2;3.2 Kennzahlen in ausgewählten betrieblichen Funktionen;203
9.3.2.1;3.2.1 Kennzahlen des Finanzcontrolling;203
9.3.2.1.1;3.2.1.1 Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur;204
9.3.2.1.2;3.2.1.2 Erfolgskennzahlen;206
9.3.2.1.3;3.2.1.3 Kennzahlen zur Analyse der Liquiditätssituation;207
9.3.2.1.4;3.2.1.4 Analyse der Rentabilität;210
9.3.2.2;3.2.2 Kennzahlen des Personalcontrolling;213
9.3.2.2.1;3.2.2.1 Altersstrukturanalysen und Beschäftigungsstruktur;213
9.3.2.2.2;3.2.2.2 Kennzahlen des Personalmanagement;214
9.3.2.3;3.2.3 Kennzahlen des Vertriebscontrolling;216
9.3.3;3.3 Benchmarking zur bereichsübergreifenden Nutzung von Kennzahlen;220
9.3.4;3.4 Kennzeichnung von Kennzahlensystemen;224
9.3.5;3.5 Unterstützung des Kennzahlenmanagement durch Business Intelligence;229
9.3.6;3.6 Zusammenfassung;233
9.3.7;3.7 Übungsaufgaben;234
10;C: Spezielle Konzepte des Controlling;236
10.1;1 Kostenmanagement;236
10.1.1;1.1 Gegenstand, Ansatzpunkte und Aufgaben des Kostenmanagement;237
10.1.1.1;1.1.1 Beeinflussung der Kostenhöhe;240
10.1.1.2;1.1.2 Beeinflussung der Kostenstruktur;243
10.1.1.3;1.1.3 Beeinflussung des Kostenverlaufs;250
10.1.1.4;1.1.4 Wirkungen des Kostenstrukturmanagement;252
10.1.2;1.2 Ausgewählte Instrumente des Kostenmanagement;255
10.1.2.1;1.2.1 Grundlagen des Kostenmanagement;255
10.1.2.2;1.2.2 Fixkostenkostenmanagement;256
10.1.2.2.1;1.2.2.1 Grundlagen des Fixkostenmanagement;256
10.1.2.2.2;1.2.2.2 Instrumente des Fixkostenmanagement;259
10.1.2.2.3;1.2.2.3 Zero-Base-Budgeting;268
10.1.2.2.4;1.2.2.4 Gemeinkostenwertanalyse;272
10.1.2.3;1.2.3 Kostenmanagement durch Prozessmanagement;274
10.1.2.3.1;1.2.3.1 Prozesskostenrechnung;274
10.1.2.3.2;1.2.3.2 Verbesserungspotenziale der Prozesskostenrechnung;291
10.1.2.3.3;1.2.3.3 Bewertung der Prozesskostenrechnung;296
10.1.2.4;1.2.4 Kostenorientiertes Produktmanagement;297
10.1.2.4.1;1.2.4.1 Grundlagen des Target Costing (Zielkostenrechnung);297
10.1.2.4.2;1.2.4.2 Aufbau des Target Costing;299
10.1.2.4.3;1.2.4.3 Product Lifecycle Costing;308
10.1.3;1.3 Zusammenfassung;311
10.1.4;1.4 Übungsaufgaben;312
10.2;2 Mergers & Acquisitions;315
10.2.1;2.1 Grundlagen der Mergers & Acquisitions;316
10.2.2;2.2 Prozess des Unternehmenskaufs;322
10.2.2.1;2.2.1 Phasenprozess der M&A – Grundlagen;322
10.2.2.1.1;2.2.1.1 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase;323
10.2.2.1.2;2.2.1.2 Transaktionsphase;323
10.2.2.1.3;2.2.1.3 Integrationsphase;328
10.2.3;2.3 Grundlegende Verfahren der Unternehmensbewertung;329
10.2.3.1;2.3.1 Substanzwertverfahren;333
10.2.3.1.1;2.3.1.1 Substanzwertverfahren auf Basis von Rekonstruktionswerten (Reproduktionswerten);334
10.2.3.1.2;2.3.1.2 Substanzwert als Liquidationswert;339
10.2.3.2;2.3.2 Zukunftserfolgswertverfahren;340
10.2.3.2.1;2.3.2.1 Ertragswertverfahren (Capitalized Earnings-Verfahren);342
10.2.3.2.2;2.3.2.2 Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF-Verfahren);344
10.2.3.3;2.3.3 Bewertung durch Multiples;357
10.2.3.4;2.3.4 Realoptions-Verfahren;361
10.2.4;2.4 Zusammenfassung;363
10.2.5;2.5 Übungsaufgaben;363
10.3;3 Wertorientiertes Controlling;367
10.3.1;3.1 Grundlagen des Shareholder Value;369
10.3.2;3.2 Gründe für Wertorientierung;375
10.3.3;3.3 Wertmaßstäbe des Shareholder-Value Konzepts;379
10.3.3.1;3.3.1 Überblick;379
10.3.3.2;3.3.2 Mehrperiodige Konzepte der Wertmessung;380
10.3.3.3;3.3.3 Einperiodige Konzepte der Wertmessung;385
10.3.3.3.1;3.3.3.1 Rentabilitätsorientierte Kennzahlen;385
10.3.3.3.2;3.3.3.2 Residualgewinnorientierte Wertkennzahlen;390
10.3.4;3.4 Wertmanagement;393
10.3.4.1;3.4.1 Werttreiber-Netzwerk;393
10.3.4.2;3.4.2 Restrukturierungs-Pentagon (Value Action-Pentagon);395
10.3.4.3;3.4.3 Wertorientiertes Portfolio-Management;397
10.3.5;3.5 Zusammenfassung;400
10.3.6;3.6 Übungsaufgaben;401
10.4;4 Performance Controlling;403
10.4.1;4.1 Grundlagen;405
10.4.1.1;4.1.1 Ursachen für die Entwicklung eines Performance Controlling;405
10.4.1.2;4.1.2 Forderung nach Leistungstransparenz;406
10.4.1.3;4.1.3 Konzentration auf kritische Erfolgsfaktoren;408
10.4.1.4;4.1.4 Unterstützung der Strategieimplementierung;409
10.4.2;4.2 Key Performance Indicators (KPI);410
10.4.2.1;4.2.1 Definition Key Performance Indicators;410
10.4.2.2;4.2.2 Anforderungen an KPI;411
10.4.2.3;4.2.3 Erstellung von KPI-Systemen;413
10.4.3;4.3 Tableau de Bord;417
10.4.4;4.4 Balanced Scorecard;419
10.4.4.1;4.4.1 Aufbau der Balanced Scorecard;419
10.4.4.2;4.4.2 Finanzielle Perspektive;420
10.4.4.3;4.4.3 Kundenperspektive;422
10.4.4.4;4.4.4 Interne Prozessperspektive;425
10.4.4.5;4.4.5 Entwicklung der Balanced Scorecard;428
10.4.4.6;4.4.6 Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen;429
10.4.4.7;4.4.7 Kritik an der Balanced Scorecard;432
10.4.5;4.5 Performance Pyramid;433
10.4.6;4.6 Strategy Maps;435
10.4.6.1;4.6.1 Strategy Maps als Weiterentwicklung der Balanced Scorecard;435
10.4.6.2;4.6.2 Der Aufbau der Strategy Map;436
10.4.7;4.7 Implementierung des Performance Controlling am Beispiel eines internationalen Unternehmens;438
10.4.8;4.8 Zusammenfassung;440
10.4.9;4.9 Übungsaufgaben;441
10.5;5 Risikocontrolling und Corporate Governance;441
10.5.1;5.1 Grundlagen des Risikocontrolling und der Corporate Governance;443
10.5.2;5.2 Corporate Governance;446
10.5.3;5.3 Risikomanagement;455
10.5.4;5.4 Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung;457
10.5.5;5.5 Ansätze des Risikomanagement;460
10.5.5.1;5.5.1 Risikocontrolling auf Basis des KonTraG;460
10.5.5.2;5.5.2 Risikocontrolling auf Basis von BASEL II;468
10.5.5.3;5.5.3 Risikocontrolling auf Basis des Sarbanes-Oxley-Act;468
10.5.6;5.6 Zusammenfassung;470
10.5.7;5.7 Übungsaufgaben;471
11;Literaturverzeichnis;472
12;Internetquellen;479
13;Stichwortverzeichnis;481
14;Impressum;486