Danzinger Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten

Eine empirische Studie zur Interaktions- und Lernorientierung
2010
ISBN: 978-3-8349-8482-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 384 Seiten, eBook

Reihe: Markt- und Unternehmensentwicklung Markets and Organisations

Aufbauend auf ressourcenbasierten und sozialwissenschaftlichen Ansätzen untersucht Frank Danzinger die Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten. Diese resultiert aus dem Zusammenspiel der strategischen Ausrichtungen Interaktions- und Lernorientierung.

Dr. Frank Danzinger war wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management an der Technischen Universität München.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Danzinger, Frank

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abkürzungsverzeichnis;15
5;Abbildungsverzeichnis;17
6;Tabellenverzeichnis;19
7;1 Einleitung;21
7.1;1.1 Kundeninteraktion in einer „flachen Welt“;21
7.2;1.2 Zielsetzung und zentrale Fragestellungen der Untersuchung;27
7.3;1.3 Standpunkt I: Struktur und Aufbau;30
8;2 Bezugsrahmen einer Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten;34
8.1;2.1 Kundeninteraktion in Industriegütermärkten;34
8.1.1;2.1.1 Charakteristika des Industriegütermarketings;36
8.1.2;2.1.2 Aktuelle Entwicklungen: Komplexitätssteigerung, hybride Produkte, Lösungsorientierung, Produktindividualisierung und Consumer Active Paradigm;41
8.2;2.2 Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten;46
8.2.1;2.2.1 Kompetenzen von Organisationen;46
8.2.1.1;2.2.1.1 Kompetenzbegriff;46
8.2.1.2;2.2.1.2 Organisationale Kompetenzen;48
8.2.1.3;2.2.1.3 Organisationale Kundeninteraktionskompetenz;56
8.2.2;2.2.2 Interaktionsund Lernorientierung – zwei strategische Orientierungen?;75
8.2.2.1;2.2.2.1 Typologien strategischer Orientierungen;78
8.2.2.2;2.2.2.2 Einordnung der strategischen Interaktions- und Lernorientierung in das Konzept der Entwicklungsphasen strategischer Orientierungen;82
8.2.2.3;2.2.2.3 Zwischenfazit „Strategische Orientierungen“;93
8.3;2.3 Kundeninteraktionskompetenz aus ressourcenorientierter und systemtheoretischer Perspektive;97
8.3.1;2.3.1 Unternehmen und Kundeninteraktionskompetenz in einer ressourcenorientierten Betrachtung;97
8.3.1.1;2.3.1.1 Der Resource-Based View (RBV);99
8.3.1.2;2.3.1.2 Der Competence-Based View (CBV);102
8.3.1.3;2.3.1.3 Der Resource Dependence View (RDV);104
8.3.1.4;2.3.1.4 Kundeninteraktionskompetenz in einer ressourcenorientierten Betrachtung;106
8.3.2;2.3.2 Unternehmen und Kundeninteraktionskompetenz in einer systemtheoretischen Betrachtung;107
8.3.2.1;2.3.2.1 Konstruktivistisches Denken als Grundlage;108
8.3.2.2;2.3.2.2 Charakteristika der Systemtheorie Luhmanns;111
8.3.2.3;2.3.2.3 Unternehmen in systemtheoretischer Betrachtung;115
8.3.2.4;2.3.2.4 Interaktionen und organisationales Lernen in systemtheoretischer Betrachtung;116
8.3.3;2.3.3 Zwischenfazit „Unternehmen und Kundeninteraktionskompetenz aus ressourcenorientierter und systemtheoretischer Perspektive“;120
8.4;2.4 Standpunkt II: Bezugsrahmen – Forschungsfrage Ia und Kernhypothesen;121
9;3 Konzeptualisierung einer Kundeninteraktionskompetenz: Interaktions-und Lernorientierung;125
9.1;3.1 Vorgehensweise der Untersuchung;125
9.2;3.2 Interaktionsorientierung;130
9.2.1;3.2.1 Semantik der Interaktionsorientierung von Unternehmen;130
9.2.1.1;3.2.1.1 Interaktionspartner: Buying und Selling Center;131
9.2.1.2;3.2.1.2 Interaktion: Transaktion vs. Beziehung;133
9.2.1.3;3.2.1.3 Zwischenfazit „Semantik der Interaktionsorientierung von Unternehmen“;137
9.2.2;3.2.2 Grundlegende Interaktionstheorien;139
9.2.2.1;3.2.2.1 Die Austausch-/Interaktionstheorie von Homans;139
9.2.2.2;3.2.2.2 Theorie der multiplen Perspektiven;141
9.2.2.3;3.2.2.3 Zwischenfazit „Interaktionsorientierung und grundlegende Interaktionstheorien“;144
9.2.3;3.2.3 Interaktionsansätze in Investitionsgütermärkten – Stand der Forschung;146
9.2.3.1;3.2.3.1 Interaktion im organisationalen Kauf-und Verkaufsverhalten;146
9.2.3.2;3.2.3.2 Interaktion in Unternehmensnetzwerken;149
9.2.3.3;3.2.3.3 Interaktion in der Neuproduktentwicklung;153
9.2.4;3.2.4 Theoriegeleitete Konzeptualisierung einer Interaktionsorientierung;157
9.2.5;3.2.5 Überprüfung der Konzeptualisierung einer Interaktionsorientierung auf Basis explorativer Experteninterviews;162
9.2.5.1;3.2.5.1 CPU – Customer Problem Unterstanding/Verständnis für Kundenprobleme;163
9.2.5.2;3.2.5.2 IRC – Interaction Response Capacity/Interaktionsfähigkeit;165
9.2.5.3;3.2.5.3 CE – Customer Empowerment/Kundenmotivation;167
9.2.5.4;3.2.5.4 CVM – Customer Value Management/Kundenwertmanagement;169
9.2.6;3.2.6 Zwischenfazit „Konzeptualisierung einer Interaktionsorientierung“;170
9.3;3.3 Lernorientierung;172
9.3.1;3.3.1 Semantik der Lernorientierung von Unternehmen;173
9.3.2;3.3.2 Organisationales Lernen – Forschungstraditionen und der Stand der Forschung;176
9.3.2.1;3.3.2.1 DiBella (1995): Normative Perspektive, Entwicklungsperspektive und Fähigkeitsperspektive;176
9.3.2.2;3.3.2.2 Bell/Whitwell/Lukas (2002): Economic, Developmental, Managerial und Process School;179
9.3.2.3;3.3.2.3 Zwischenfazit „Forschungstraditionen und Stand der Forschung“;181
9.3.3;3.3.3 Grundlegende theoretische Ansätze des organisationalen Lernens;184
9.3.3.1;3.3.3.1 Kognitive Landkarten und die Kognitionspsychologie Piagets;184
9.3.3.2;3.3.3.2 Lernen am Modell;186
9.3.3.3;3.3.3.3 Normen des organisationalen Lernens;187
9.3.3.4;3.3.3.4 Organisationales Lernen nach Argyris/Schön (1978);188
9.3.3.5;3.3.3.5 Zwischenfazit „Lernorientierung und grundlegende Ansätze organisationalen Lernens“;190
9.3.4;3.3.4 Theoriegeleitete Konzeptualisierung einer Lernorientierung;193
9.3.5;3.3.5 Überprüfung der Konzeptualisierung einer Lernorientierung auf Basis explorativer Experteninterviews;195
9.3.5.1;3.3.5.1 LC – Learning Commitment/Lernausrichtung;196
9.3.5.2;3.3.5.2 SV – Shared Vision/Gemeinsame Vision;197
9.3.5.3;3.3.5.3 EO – Experimentation and Openness/Experimentierfreude und Offenheit;198
9.3.5.4;3.3.5.4 HRP – HR Practises/HR-Praktiken;199
9.3.5.5;3.3.5.5 TIP – Transfer and Integration Processes/Transfer-und Integrationsprozesse;200
9.3.6;3.3.6 Zwischenfazit „Konzeptualisierung einer Lernorientierung“;202
9.4;3.4 Standpunkt III: Konzeptualisierung einer Interaktions-und Lernorientierung – Forschungsfrage Ib;203
10;4 Empirische Validierung einer Interaktions-und Lernorientierung;210
10.1;4.1 Grundlegende methodische Aspekte;210
10.1.1;4.1.1 Datenerhebung;210
10.1.2;4.1.2 Datengrundlage;216
10.1.3;4.1.3 Methodik der quantitativen Analyse;218
10.1.3.1;4.1.3.1 Messphilosophie und Schätzverfahren;221
10.1.3.2;4.1.3.2 Gütebeurteilung auf Ebene der Dimensionen;224
10.1.3.3;4.1.3.3 Gütebeurteilung auf Ebene der Konstrukte;232
10.1.4;4.1.4 Vorgehensweise bei der Entwicklung der Messmodelle;237
10.2;4.2 Validierung der Konstrukte Interaktions-und Lernorientierung;242
10.2.1;4.2.1 Interaktionsorientierung;243
10.2.1.1;4.2.1.1 Analyse auf Ebene der einzelnen Dimensionen (Untersuchungsstufe B);243
10.2.1.2;4.2.1.2 Analyse auf Ebene aller Dimensionen (Untersuchungsstufe C);247
10.2.1.3;4.2.1.3 Analyse auf Ebene des gesamten Messmodells (Untersuchungsstufe D);250
10.2.2;4.2.2 Lernorientierung;254
10.2.2.1;4.2.2.1 Analyse auf Ebene der einzelnen Dimensionen (Untersuchungsstufe B);254
10.2.2.2;4.2.2.2 Analyse auf Ebene aller Dimensionen (Untersuchungsstufe C);259
10.2.2.3;4.2.2.3 Analyse auf Ebene des gesamten Messmodells (Untersuchungsstufe D);261
10.3;4.3 Interaktions-und Lernorientierung – zwei Seiten der Kundeninteraktionskompetenz-Medaille?;265
10.4;4.4 Standpunkt IV: Messinstrumente für Interaktions-und Lernorientierung – Forschungsfrage Ic;268
10.4.1;4.4.1 Messmodell Interaktionsorientierung;269
10.4.2;4.4.2 Messmodell Lernorientierung;272
11;5 Empirische Überprüfung der Erfolgswirksamkeit einer Interaktions-und Lernorientierung;276
11.1;5.1 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Validierung der Erfolgsgrößen;276
11.2;5.2 Detaillierung und empirische Überprüfung des Strukturmodells;283
11.2.1;5.2.1 Detaillierung des Strukturmodells;283
11.2.2;5.2.2 Beurteilung des Gesamtmodells;287
11.2.3;5.2.3 Überprüfung der Kernhypothesen;289
11.3;5.3 Analyse moderierender Effekte: Lösungsorientierung, Wettbewerbsintensität, Unternehmensgröße;291
11.3.1;5.3.1 Lösungsorientierung;292
11.3.2;5.3.2 Wettbewerbsintensität;295
11.3.3;5.3.3 Unternehmensgröße;297
11.4;5.4 Deskriptive und partielle Analysen;299
11.4.1;5.4.1 Interaktions-und Lernorientierung – Vorbestimmt oder strategische Handlungsalternativen?;300
11.4.2;5.4.2 Partialmodelle: Interaktions-und Lernorientierung;302
11.4.2.1;5.4.2.1 Interaktionsorientierung;302
11.4.2.2;5.4.2.2 Lernorientierung;304
11.4.3;5.4.3 Deskriptive Analyse einzelner Gestaltungselemente;306
11.4.3.1;5.4.3.1 Interaktionsorientierung;306
11.4.3.2;5.4.3.2 Lernorientierung;311
11.5;5.5 Modellierung der Wechselwirkungen zwischen Interaktions-und Lernorientierung;314
11.6;5.6 Standpunkt V: Erfolgswirksamkeit – Beantwortung Forschungsfrage Id;318
12;6 Gestaltung und Implikationen einer Kundeninteraktionskompetenz;321
12.1;6.1 Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten – Konsolidierung und Diskussion;321
12.1.1;6.1.1 Gestaltungselemente einer Kundeninteraktionskompetenz;323
12.1.2;6.1.2 Erfolgswirkung einer Kundeninteraktionskompetenz – synergetischer Effekt aus Interaktions-und Lernorientierung;326
12.2;6.2 Implikationen für die Praxis;330
12.2.1;6.2.1 Kundeninteraktionskompetenz-Matrix – ein Werkzeug des strategischen Managements;331
12.2.1.1;6.2.1.1 Entwicklung einer Kundeninteraktionskompetenz-Matrix;331
12.2.1.2;6.2.1.2 Strategische Handlungsoptionen auf Basis der Kundeninteraktionskompetenz-Matrix;337
12.2.2;6.2.2 Strategische Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Lern-und Interaktionsorientierung;340
12.3;6.3 Implikationen für die Forschung und weiterer Forschungsbedarf;345
12.3.1;6.3.1 Theoretischer Beitrag und Implikationen;345
12.3.2;6.3.2 Restriktionen;350
12.3.3;6.3.3 Weiterer Forschungsbedarf;354
13;Anhang;356
13.1;Anhang 1 Metakompetenz-Konstrukte;356
13.2;Anhang 2 Zusammenfassung getesteter Hypothesen;357
14;Literaturverzeichnis;360
15;Stichwortverzeichnis;397

Bezugsrahmen einer Kundeninteraktionskompetenz in Industriegütermärkten.- Konzeptualisierung einer Kundeninteraktionskompetenz: Interaktions- und Lernorientierung.- Empirische Validierung einer Interaktions- und Lernorientierung.- Empirische Überprüfung der Erfolgswirksamkeit einer Interaktions- und Lernorientierung.- Gestaltung und Implikationen einer Kundeninteraktionskompetenz.

Leseproben

5 Empirische Überprüfung der Erfolgswirksamkeit einer Interaktions- und Lernorientierung (S. 256-257)

Im vorangegangenen Kapitel wurden zwei reliable und valide Messinstrumente für die strategischen Orientierungen IO und LO entwickelt, die die Bestandteile einer organisationalen Kundeninteraktionskompetenz darstellen. In diesem Kapitel werden die Erfolgswirkungen der beiden strategischen Orientierungen überprüft und weitere Ergebnisse aus den gewonnenen Daten abgeleitet. Die Methodik und die Gütekriterien des vorangegangenen Kapitels sowie der Einsatz weiterer gängiger statistischer Verfahren dienen im Folgenden als Grundlage. Im Einzelnen gliedert sich das Kapitel in fünf Einzelschritte. Im ersten Schritt werden die Dimensionen unternehmerischen Erfolgs als drei endogene Variablen konzeptualisiert und operationalisiert (vgl. Kapitel 5.1).

Im zweiten Schritt wird zunächst das finale, detaillierte Strukturmodell dieser Untersuchung vorgelegt und auf seine Güte hin überprüft. Darauf aufbauend erfolgt die Überprüfung der Kernhypothesen (vgl. Kapitel 5.2). Der dritte Schritt sieht die Überprüfung der Effekte von Moderatoren (indirekte Effekte) vor (vgl. Kapitel 5.3). Insbesondere werden die moderierenden Wirkungen des Grades der Lösungsorientierung, der Wettbewerbsintensität und der Unternehmensgröße betrachtet. Im vierten Schritt werden ausgewählte deskriptive Ergebnisse und Partialanalysen präsentiert, um den Untersuchungsgegenstand genauer auszuleuchten (vgl. Kapitel 5.4).

Der fünfte Schritt wendet sich nach der eingehenden empirischen Überprüfung des detaillierten Strukturmodells und seiner Elemente (Schritte eins bis vier) der Fragestellung zu, ob das zugrunde liegende Strukturmodell dem synergetischen Wechselspiel zwischen Interaktions- und Lernorientierung gerecht wird (vgl. Kapitel 5.5). Abschließend werden die Erkenntnisse im fünften Standpunkt zusammengefasst. Als Antwort auf die Teilforschungsfrage Id werden die unterschiedlichen Erfolgswirkungen beider strategischer Orientierungen dargestellt und ein Hauptwirkungspfad abgeleitet (vgl. Kapitel 5.6).

5.1 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Validierung der Erfolgsgrößen

Die Kernhypothesen aus Kapitel 2.4 sehen vor, die beiden strategischen Orientierungen auf ihre Erfolgswirksamkeit hin zu testen. Mit der gleichen Begründung, mit der entschieden wurde, dass IO und LO nicht aggregiert betrachtet werden (vgl. Kapitel 4.3), wird auch Unternehmenserfolg als differenziertere Größe gesehen bzw. aufgespaltet. Die zu untersuchende Frage der Erfolgsgröße( n) ist ebenso bedeutend wie die Reliabilität und Validität der exogenen Messmodelle.

Besonders hervorzuheben ist hier die Frage der Inhaltsvalidität: Einerseits muss die bekannte Frage gestellt werden, ob die gemessenen Konstrukte das messen, was sie messen sollen. Anderseits muss zudem beachtet werden, dass die Erfolgskonstrukte auch geeignet sind, die vermuteten Effekte exogener Variablen zu erfassen. In der Literatur finden sich verschiedene organisationale Erfolgsfaktoren. BAKER/SINKULA (2005) konstatieren für das inhaltlich nahe Marktorientierungs-Konstrukt (im Folgenden auch MO genannt) fünf typische Arten von Erfolgsmessinstrumenten: Erfolg von Neuprodukten, Profitabilität, Marktanteile, aggregierte Erfolgsinstrumente und aggregierte Vor- bzw. Zwischenerfolgsgrößen (z. B. Kundenzufriedenheit).

Über Autor(innen)

Dr. Frank Danzinger war wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Information, Organisation und Management an der Technischen Universität München.