Czichos Erfolgsfaktor Change Management
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-648-05611-0
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren
E-Book, Deutsch, 368 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-05611-0
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Reiner Czichos ist Diplom-Soziologe und Diplom-Volkswirt. Seit bald 40 Jahren ist sein in bereits 8 Büchern und weit mehr als 50 Aufsätzen beschriebenes Thema Change Management und Coaching. Er hat umfangreiche Erfahrungen in internationalen und nationalen Change Projekten als Trainer, Coach und gerade auch als Berater und Moderator.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Cover
;1
2;Inhaltsverzeichnis;6
3;Vorwort;14
4;1 Eine Einführung;16
4.1;1.1 Alles ändert sich;16
4.1.1;1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte;17
4.1.2;1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein;18
4.2;1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?;20
4.2.1;1.2.1 Unser ganzes Leben besteht aus Veränderungen;20
4.2.2;1.2.2 Lernen Sie aus Ihrem Privatleben;20
4.2.3;1.2.3 Werden Sie zum Change-Profi;22
4.3;1.3 Warum uns Veränderungen so bewegen;22
5;2 Change Management und Innovation;26
5.1;2.1 Deutsche Manager zweifeln an Innovationskraft;26
5.2;2.2 Creaktivität und Innovation;28
5.2.1;2.2.1 „We change the way the world thinks!“;28
5.2.2;2.2.2 Von fremden Branchen lernen;29
5.2.3;2.2.3 Innovations-, Projekt- und Change Management: eine Begriffsentwirrung;30
5.2.4;2.2.4 Innovation ist viel mehr als ein neues Produkt;30
5.3;2.3 Change und Innovationen managen, schaffen, initiieren;31
5.3.1;2.3.1 Veränderungen und Kontinuität: ein nur scheinbarer Widerspruch;31
5.3.2;2.3.2 Innovationsfallen;32
5.3.3;2.3.3 Innovationen müssen professionell gemanagt werden;33
5.4;2.4 Leitsätze für das Innovationsmanagement;33
5.4.1;2.4.1 Spüren Sie Innovationschancen auf;33
5.4.2;2.4.2 Probieren geht über studieren;36
5.4.3;2.4.3 Identifizieren Sie mögliche Schwierigkeiten;37
5.4.4;2.4.4 Holen Sie Ihre Partner mit ins Boot;38
5.4.5;2.4.5 Besinnen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen;39
5.4.6;2.4.6 Nur professionelles Change-Projektmanagement bringt Sie ans Ziel;42
5.4.7;2.4.7 Ordnung im Chaos: Ganz ohne Pläne geht es nicht;43
5.4.8;2.4.8 Innovations-/Change-Leader brauchen ein zweites Budget;43
5.4.9;2.4.9 Es gibt viele Ausreden;44
5.5;2.5 Spielregeln für den Umgang mit Innovationen und Change;45
5.5.1;2.5.1 Trennen Sie sich von alten Zöpfen;45
5.5.2;2.5.2 Erkennen Sie den richtigen Zeitpunkt aufzuhören;46
5.5.3;2.5.3 Teile und gewinne!;47
5.5.4;2.5.4 Orientieren Sie sich an Ihren Kunden;47
5.5.5;2.5.5 Erfolg macht erfolgreich;48
5.6;2.6 Wie Sie das creaktive Potenzial Ihrer Mitarbeiter entdecken;49
5.6.1;2.6.1 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich?;49
5.6.2;2.6.2 Crea-Scouting: innovativ-kreative Mitarbeiter finden;50
5.6.3;2.6.3 Stolpersteine auf dem Weg zur creaktiven Denkfabrik;51
5.7;2.7 Jeder Mensch ist auf seine Weise creaktiv;51
5.7.1;2.7.1 Creaktivität von Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen;52
5.7.2;2.7.2 Übersicht: Wie sind Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen creaktiv?;54
5.7.3;2.7.3 LIFO®-Stile und Crea-Techniken;55
5.7.4;2.7.4 Wie Sie die Creaktivität Ihrer Mitarbeiter fördern;60
5.7.5;2.7.5 Beiträge der Stile im Crea-Prozess;61
5.8;2.8 Creaktivitätsförderung;62
5.8.1;2.8.1 Das Innovationsrad: Innovation durch Perspektivenwechsel;62
5.8.2;2.8.2 Guck mal!;63
5.8.3;2.8.3 Erzähl mal!;63
5.9;2.9 Creaktive Innovationen durch „coachende Führung“;67
5.9.1;2.9.1 Hat das toolbasierte Innovationsmanagement versagt?;67
5.9.2;2.9.2 Die internetbegeisterte Generation Y: Freizeitorientierung und Wertewandel;68
5.9.3;2.9.3 „Coachende Führung“: weniger Kontrolle, mehr Eigenständigkeit;69
5.9.4;2.9.4 Erweitern Sie Ihr Führungsrepertoire;69
5.9.5;2.9.5 Vielfalt als Chance;70
5.9.6;2.9.6 Nutzen Sie auch Kundenbeiträge;71
5.10;2.10 Design-Thinking;72
5.10.1;2.10.1 Die neueste Innovationsmethode?;72
5.10.2;2.10.2 Der Design-Thinking-Prozess;73
5.10.3;2.10.3 Die Handlungsmaximen des Design-Thinking;74
5.10.4;2.10.4 Vielfalt: Gesucht sind die Menschen mit dem T-Profil;75
5.10.5;2.10.5 (T)Räume für Design-Thinking;76
5.10.6;2.10.6 „Design-Thinking ist der Rückgriff auf vergessene Tugenden!“;79
5.11;2.11 Innovationskonzepte: ein Beispiel;79
5.12;2.12 Was macht innovative Unternehmen aus?;82
5.13;2.13 Sind Sie ein innovativer Denker?;83
6;3 Organisationsdesign;86
6.1;3.1 Die Kernaufgabe von Führungskräften;86
6.1.1;3.1.1 Designen Sie die Prozesse und Strukturen in Ihrem Verantwortungsbereich;88
6.1.2;3.1.2 Organisationsdesign als Teil des Strategieentwicklungsprozesses;89
6.2;3.2 Prozessdenken gegen Revier-Denken;90
6.3;3.3 Wie man mit Chaos und Dynamik umgeht;92
6.3.1;3.3.1 Organisationen als interdependente Systeme;92
6.3.2;3.3.2 Wenn der Wandel zur Konstante wird;93
6.3.3;3.3.3 Informationstechnologie verändert Organisationen und Führung;95
6.4;3.4 Erfolgsfaktor „Flexible Organisation“;97
6.4.1;3.4.1 Die funktionale Organisation;98
6.4.2;3.4.2 Die dezentrale Organisation;100
6.4.3;3.4.3 Die Projekt- bzw. Team-Organisation;101
6.5;3.5 Die Netzwerkorganisation;102
6.5.1;3.5.1 Wozu dienen Netzwerke?;104
6.5.2;3.5.2 Wie schafft man ein tragfähiges Netzwerk?;105
6.5.3;3.5.3 Zentrum und Dörfer;106
6.5.4;3.5.4 Mitarbeiterführung in einer Netzwerkorganisation;108
6.5.5;3.5.5 Führungsstil in einer Netzwerkorganisation;109
6.5.6;3.5.6 Creaktives Zellwachstum;110
6.6;3.6 Prozessdenken und Prozessorganisation;110
6.7;3.7 Prozesse analysieren und re-designen: Business Process Reengineering;113
6.7.1;3.7.1 Ein Automobilzulieferer macht Prozess-Bestandsaufnahme;113
6.7.2;3.7.2 „Wer als Werkzeug nur den Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel“;113
6.7.3;3.7.3 Aufgaben-Mapping;114
6.7.4;3.7.4 Input-Output-Analyse;115
6.7.5;3.7.5 Diagonale Matrix;117
6.7.6;3.7.6 Info-Mapping: Wer braucht welche Information?;119
6.7.7;3.7.7 Kunden-Lieferanten-Analyse;121
6.7.8;3.7.8 Flowcharts;121
6.7.9;3.7.9 Phasen-/Rollen-Flowchart;122
6.7.10;3.7.10 Top-Mapping;126
6.8;3.8 Integrationswirkzeuge;129
6.8.1;3.8.1 Verantwortlichkeiten-Matrix;129
6.8.2;3.8.2 System Mapping;130
6.8.3;3.8.3 Team-Integrationsmatrix;131
6.8.4;3.8.4 Führungsmatrix;133
6.9;3.9 Creaktive Orga-Bilder;134
6.9.1;3.9.1 Orga-Bild für ein Systemhaus;135
6.9.2;3.9.2 Orga-Bild für ein Unternehmen in der Musikbranche;136
6.9.3;3.9.3 Orga-Bild für einen Controlling-Kreislauf;137
6.10;3.10 Organisationskulturen;137
6.10.1;3.10.1 Organisationskulturen in einem dynamischen Markt;138
6.10.2;3.10.2 Organisationskulturen in verschiedenen Ländern;140
6.11;3.11 Werkzeuge für das Organisationsdesign im Überblick;141
6.12;3.12 Die Reorganisation des Unternehmens;142
6.13;3.13 Meeting-Strukturdesign und -Management;145
6.13.1;3.13.1 Herausforderungen;145
6.13.2;3.13.2 Meeting-Struktur bzw. -Design müssen dem Organisationsdesign folgen;149
6.14;3.14 Meeting-Charter und -Struktur;150
6.15;3.15 Alternativen zu Präsenzmeetings;153
6.16;3.16 Machen Sie es sich und Ihrer Organisation einfacher;153
6.17;3.17 Ideen-Skizzen;157
7;4 Die Menschen im Change;160
7.1;4.1 Change stresst;160
7.1.1;4.1.1 Die Change-Treppe;162
7.1.2;4.1.2 Durch das Tal der Tränen;169
7.2;4.2 Change tut weh;173
7.3;4.3 Change kann Chaos verursachen;174
7.3.1;4.3.1 Produktivitätseinbrüche;175
7.3.2;4.3.2 Kardinalfehler, die ins Chaos führen;177
7.4;4.4 Change braucht Konflikt;179
7.4.1;4.4.1 Warum Streiten hilft;179
7.4.2;4.4.2 Vom Kritiker zum Außenseiter;180
7.4.3;4.4.3 Kritik als Quelle für Ideen;181
7.4.4;4.4.4 Gegner konstruktiv in den Change-Prozess einbinden;182
7.4.5;4.4.5 Wie Sie mit destruktiver Kritik umgehen sollten;186
7.4.6;4.4.6 Ein Ausflug in die Gruppendynamik;186
7.5;4.5 Creaktivitätstechniken für die konstruktive Konfliktaustragung;191
7.5.1;4.5.1 Die Spektrum-Methode;191
7.5.2;4.5.2 Meta-Modell und laterales Denken;192
7.5.3;4.5.3 Pro- und Contra-Spiel;192
7.5.4;4.5.4 Des Teufels Advokat;193
7.5.5;4.5.5 Analyse potenzieller Probleme: Stellen Sie Ihre Entscheidungen in Frage…;193
7.5.6;4.5.6 Die sechs Denkhüte;194
7.5.7;4.5.7 Traditionelle und creaktive Konfliktkommunikation;195
7.5.8;4.5.8 Kontrollierte Konfliktdiskussion;197
8;5 LIFO®-Methode und -Typologie im Change Management;200
8.1;5.1 Die LIFO®-Methode;200
8.2;5.2 Jeder reagiert unterschiedlich auf Change;201
8.2.1;5.2.1 LIFO®-Denk- und Kommunikationsstile;202
8.2.2;5.2.2 Stil-Profile statt „Typen“!;203
8.2.3;5.2.3 Wie reagieren Menschen im Stress?;203
8.2.4;5.2.4 LIFO®-Stile und Reaktionen auf Stress;205
8.2.5;5.2.5 Wie Sie Menschen mit unterschiedlichen Stilen vom Change überzeugen können;208
8.2.6;5.2.6 Wie Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen LIFO®-Stilen für den Change motivieren können;212
9;6 Change-Projektmanagement;216
9.1;6.1 Ohne Projektmanagement geht es nicht;216
9.1.1;6.1.1 Starker Tobak?;217
9.1.2;6.1.2 Warum fallen Flugzeuge nicht vom Himmel?;217
9.2;6.2 Warum stürzen Change-Projekte ab?;218
9.2.1;6.2.1 Die Basics fehlen;218
9.2.2;6.2.2 Kein Überblick;219
9.2.3;6.2.3 Change-Müdigkeit;220
9.2.4;6.2.4 Kein konsequentes Nachhalten von Projekten;220
9.2.5;6.2.5 Mittelmanager sind überlastet;220
9.3;6.3 Wie man Change-Projekte in den Griff bekommen kann;221
9.3.1;6.3.1 Phasen-Konzept;222
9.3.2;6.3.2 Die Rollen im Programm Management Prozess;224
9.4;6.4 Wirkzeuge des Change-Projektmanagements;229
9.4.1;6.4.1 Projekt-/Strategiepapier;229
9.4.2;6.4.2 Moderator oder Coach;231
9.4.3;6.4.3 Frühwarnsystem;231
9.4.4;6.4.4 Marketing-Plan für das Change-Projekt;231
9.5;6.5 Welche Rolle die LIFO®-Profile in den Projektphasen spielen;232
9.6;6.6 IT-Systeme erzwingen Verhaltensänderung;234
9.7;6.7 Neue Trends und wie sie das Projektmanagement beeinflussen;234
9.7.1;6.7.1 Unsere Welt hat sich verändert;234
9.7.2;6.7.2 Der Komplexitätsgrad von Projekten steigt;238
9.8;6.8 Politik im Change-Projektmanagement;239
9.8.1;6.8.1 Personen-Analyse und Personen-Strategie;240
9.8.2;6.8.2 Konflikt-Kulturen können recht unterschiedlich sein;240
9.9;6.9 Change-Projekte brauchen Klarheit;241
9.9.1;6.9.1 Projektauftrag;242
9.9.2;6.9.2 Projekt-Zielvereinbarung;243
9.9.3;6.9.3 Projektplan;243
9.9.4;6.9.4 Ihre „politische“ Einbindung und Power;244
9.10;6.10 Zusammenstellung von Projektteams;248
9.10.1;6.10.1 Der Idealfall;248
9.10.2;6.10.2 Das ideale Projektteam am Beispiel der Nationalmannschaft;248
9.10.3;6.10.3 Die ideale Rollenbesetzung;250
9.11;6.11 Überflüssigen und ineffizienten Projekten auf die Spur kommen;252
9.11.1;6.11.1 Überblick verschaffen;252
9.11.2;6.11.2 Ressourcenengpässe erkennen;253
9.11.3;6.11.3 Projektbeitrag zu strategischen Unternehmenszielen feststellen;254
9.11.4;6.11.4 Projektportfolio anlegen;255
9.11.5;6.11.5 Abhängigkeiten berücksichtigen;255
9.11.6;6.11.6 Change-Projekte im groben Meilensteinplan;256
9.12;6.12 Die Dos and Don’ts des Change Managements;257
9.13;6.13 Change-Projektmanager führen;259
9.13.1;6.13.1 Situations- bzw. unternehmensgerechtes Change-Projektmanagement;260
9.13.2;6.13.2 Fallstudien aus der Praxis;261
9.13.3;6.13.3 Checklisten und allgemeine Konzepte;267
10;7 Change-Marketing;270
10.1;7.1 Vom Marketing und von Verkäufern lernen;270
10.1.1;7.1.1 Ein erster Überblick: das Kotter-Konzept;270
10.1.2;7.1.2 Wer sind denn nun die wirklichen Change-Verhinderer?;271
10.1.3;7.1.3 Türen auf für die Kommunikation;272
10.1.4;7.1.4 Aktives Change-Marketing: „So früh wie fertig!“;273
10.2;7.2 Die Rolle der Führungskräfte im Change-Marketing;275
10.2.1;7.2.1 Führungskräfte zwischen Sprachlosigkeit und Marktschreierei;275
10.2.2;7.2.2 Informationen aus zweiter Hand;275
10.2.3;7.2.3 Mittelmanager zwischen Hammer und Amboss: das Leiden der Leitenden;276
10.2.4;7.2.4 Nehmen Sie die Marktschreier vom Markt;276
10.2.5;7.2.5 Die Kommunikation muss fließen;277
10.2.6;7.2.6 Schaffen Sie ein positives Image für den Change;278
10.3;7.3 Von der Kommunikation hin zur „KommuniAktion“;279
10.3.1;7.3.1 Werden Sie zum „Change-Verkäufer“;279
10.3.2;7.3.2 Sehen Sie Ihre Mitarbeiterschaft als Markt. Kennen Sie Ihre Zielgruppen in diesem Mitarbeitermarkt?;280
10.3.3;7.3.3 Planen Sie Ihre Kommunikationskampagne;282
10.4;7.4 Den Change auf einem Diskussionsmarkt gestalten;285
10.4.1;7.4.1 Die Alternative zur Ein-Weg-Kommunikation;286
10.4.2;7.4.2 Diskussionsmarkt, Info-Markt, Open Space, World Café;287
10.4.3;7.4.3 Die Vorteile eines Marktes;288
10.4.4;7.4.4 Die Vorbereitung;289
10.4.5;7.4.5 Der Ablauf;289
10.4.6;7.4.6 Das Rahmenprogramm;290
10.4.7;7.4.7 Was vom Diskussionsmarkt übrig bleibt ...;291
10.4.8;7.4.8 Beispiel: Ein Markt zum Thema TQM;292
10.5;7.5 Ideen, um Ideen zu verkaufen;292
10.5.1;7.5.1 14 Tipps, wie Sie andere für Ihre Idee gewinnen;293
10.5.2;7.5.2 Zehn Tipps für die Präsentation Ihrer Idee;295
10.5.3;7.5.3 36 Ideen, wie man Menschen für einen Change, für Neues, gewinnen kann;296
10.6;7.6 Emotionales Change-Marketing, das Gefühle anspricht;300
10.6.1;7.6.1 Modelnetics: die Change-Sprache;300
10.6.2;7.6.2 Mit Creaktivität durch das Change-Chaos;301
10.7;7.7 Change durch Schmerz?;307
10.7.1;7.7.1 Liebe oder Hiebe?;307
10.7.2;7.7.2 Bei den Gefühlen packen;309
10.7.3;7.7.3 Durch den Schmerz zum Wunder in drei Schritten;310
10.7.4;7.7.4 Selbsteinsicht durch Fragen;311
10.7.5;7.7.5 Federn Sie ein wenig ab – mit aktivem Zuhören;311
10.7.6;7.7.6 Ein Praxis-Beispiel;312
10.8;7.8 Wie Sie Change strategisch verkaufen;317
10.8.1;7.8.1 Von Verkaufszu Change-Projekten;318
10.8.2;7.8.2 Warum so viele Change-Projekte scheitern;319
10.8.3;7.8.3 Ein Praxis-Beispiel: die Trensen bis hinter beide Ohren gerissen;320
10.8.4;7.8.4 Alle Mann an Bord!;322
10.9;7.9 Zielgruppengerechte Strategien;323
10.9.1;7.9.1 Innovators: die Enthusiasten;324
10.9.2;7.9.2 Early Adopters: die Visionäre;325
10.9.3;7.9.3 Early Majority: die Pragmatiker;325
10.9.4;7.9.4 Late Majority: die Konservativen;326
10.9.5;7.9.5 Laggards: die Skeptiker;326
10.10;7.10 LIFO®-Einkaufsstile;326
10.10.1;7.10.1 Einkaufsignale Ihrer Mitarbeiter;327
10.10.2;7.10.2 Entscheidungsängste;328
10.11;7.11 Stakeholder-Analyse und -Strategie;329
10.11.1;7.11.1 Käufer-Rollen;329
10.11.2;7.11.2 Kaufhaltungen;331
10.11.3;7.11.3 Die Personen-Analyse;333
10.12;7.12 Portfolio-Strategien;334
10.13;7.13 Die Sprache der Mitarbeiter sprechen;338
10.13.1;7.13.1 Der Mitarbeiter als Kunde;339
10.13.2;7.13.2 Achten Sie auf Ihre Unternehmenssprache;340
10.13.3;7.13.3 Wie wir Informationen verarbeiten;340
10.14;7.14 Die Vision als Change-Leitstern;342
10.14.1;7.14.1 Und Ihre Vision?;345
10.14.2;7.14.2 Elemente einer Vision;346
10.14.3;7.14.3 Beispiel einer Vision für ein Software-Unternehmen in schwierigen Zeiten;346
11;8 Die Checkliste zum Change;348
12;Danksagung;354
13;Zu guter Letzt;356
14;Der Autor;358
15;Literaturverzeichnis;360
16;Stichwortverzeichnis;366
1 Eine Einführung
1.1 Alles ändert sich
Capgemini Consulting führte 2010 eine Studie zum Change Management durch. Sie ergab, dass die Topmanager und Führungskräfte „Change” auch noch in 2020 als Bestandteil der Führungsarbeit sehen werden, mit einer wachsenden und dann auch selbstverständlichen Bedeutung im Alltag. Change Management ist nach der Studie kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich business-bedingten Verbesserungsbedarf im Unternehmen: „Veränderung ist die einzige Konstante und deshalb wird Change in Zukunft noch viel mehr gewichtet.”
Hauptziele der Business-Transformation sind:
-
Wachstum erhöhen
-
Kosten senken
-
Qualität verbessern
-
Integration stärken
-
Globales Agieren ermöglichen
Im Fokus der Studie standen vor allem die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse. Die Capgemini Consulting fasst hierzu 10 Painpoints (Schmerzpunkte bzw. Stellhebel) zusammen:
| Stellhebel: Wie gelingt Change? | Beschreibung |
|---|
| 1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen | Erst denken, dann handeln! Die erste Frage sollte immer diejenige nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management, sein. |
| 2. Ausrichtung und Alignment forcieren | Das Zielbild entwickeln und auf diesen eingeschlagenen Weg die Führungsmannschaft ausrichten. |
| 3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen | Plädoyer dafür, Informationen, Meilensteine und Ergebnisse konsequent nachzuhalten bzw. Rollen, Strukturen zu definieren und zu etablieren. |
| 4. Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment | Die aktive Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess wird gefördert durch glaubwürdiges Commitment von Seiten der oberen Führungsriege. |
| 5. Organisation und Prozesse erfassen und designen | Hier gilt, das Wichtige richtig und das Richtige wichtig zu machen. Gefragt ist hierbei der richtige Mix aus Leadership und Partizipation. |
| 6. Konflikte und Widerstände reduzieren und vermeiden | Ein ambitioniertes Ziel ist es, Gegensätze miteinander zu vereinbaren oder in Ausgleich zu bringen und damit die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen. |
| 7. Führung fördern | Die Führungskräfte sollen im Rahmen der neuen Anforderungen gefordert und gefördert werden und durch Integration erforderlicher Personalinstrumente in der Lage sein, „mit klarem Blick und ruhigem Gang voranzuschreiten”. |
| 8. Kultur weiterentwickeln | Auch wenn möglicherweise nicht jede Transformation an die Wurzeln der Organisation geht, ist häufig ein Kulturwandel notwendig, den es im Hinblick auf ein verändertes kulturelles Zielbild zu identifizieren gilt. |
| 9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen | Erforderliche Kompetenzprofile sind transparent zu machen und veränderte Karrierewege aufzuzeigen. |
| 10. Erfolge identifizieren und verankern | Konkret bedeutet dies, sämtliche Stakeholder mitzunehmen und die Ziele der Veränderung zu fundieren. Kurz: Es gilt, der Zukunft eine Zukunft zu geben! |
Das Fazit der Studie: Change Management als Aufgabenfeld von morgen und übermorgen wird in einer Zeit des stetig zunehmenden Wandels die erfolgreichen Unternehmen von den weniger veränderungsfähigen unterscheiden. Die Schaffung einer grundsätzlich veränderungsfähigen Organisation bleibt eine Herausforderung für viele Unternehmen. Veränderungsbereitschaft als Basis jeglicher Transformation ist absolut notwendig. Konkret sind damit Einsicht in Veränderung und Mut zu Entscheidungen gefordert.
1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte
(Nach Lutz von Rosenstiel, Change Management Praxisfälle, 2013)
Die Gründe, warum Change-Projekte initiiert werden, sind vielfältig. Immer jedoch kennzeichnet sie die Entscheidung des Managements, dass das bisherige Vorgehen nicht optimal war und man so nicht weitermachen kann.
| Gründe für Change | Thematik |
|---|
| Produktbezogene | Schlechte Qualität |
| Komplexes Produktdesign |
| Falsche Sortimentsstruktur |
| Marktbezogene | Verlust von Marktanteilen |
| Suboptimaler Kundennutzen |
| Geschäftsprozessbezogene | Hohe Prozesskosten |
| Hohe Durchlaufzeiten |
| Schlechte Produktionslogistik |
| Hohe Lagerbestände |
| Mangelnde EDV-Unterstützung |
| Mitarbeiterbezogene | Unternehmenskulturelle Probleme |
| Hohe Fehlzeiten/Krankenstand |
| Unzureichende Vertrauenskultur |
| Widerstand gegen Neuerungen |
| Gegenseitige Schuldzuweisungen |
| Geringe Identifikation mit dem Unternehmen |
| Führungsbezogene | Hoher Zeitdruck |
| Keine Feedback-Kultur |
| Mangelnde Autonomie |
| Geringe Realisierung von Zielen |
| Hoher Anteil von Mikropolitik |
| Strukturbezogene | Kooperation mit anderen Unternehmen |
1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein
Change ist in Unternehmen quasi alltäglich – und doch gänzlich un- oder missverstanden. Oft werden auch Change-Projekte gar nicht als Change-Projekte identifiziert und daher auch nicht als solche gemanagt. Schauen Sie mal auf die folgende Liste von Change-Projekten, die ich in meinem Leben als Berater und Coach schon miterleben durfte:
-
Neue strategische Ausrichtung
-
„Neue” Unternehmenskultur
-
Einführung von Unternehmens-/Führungsleitlinien
-
Einführung von Projekt- und/oder Accountmanagement
-
Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems
-
Einführung von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen
-
Neue hierarchische Anbindung
-
Eine Hierarchieebene weniger oder mehr
-
Neues Reporting-System
-
Neues Meeting-System
-
Neue Policies
-
Neue gesetzliche Regelungen
-
Ein Sparprogramm wird aufgesetzt
-
Abbau von tausenden Stellen
-
Outsourcing
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Die Prozesse werden schlanker gemacht
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Aufkauf durch einen Investor
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Merger mit einem anderen Unternehmen
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Aufkauf eines anderen Unternehmens bzw. Beteiligung an einem anderen Unternehmen
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Einführung eines neuen IT-Systems, z. B. eines ERP-Systems oder einer Shareware
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Ein neues Werk, eine neue Geschäftsstelle
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Expansion ins Ausland
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Die Firmensprache ändert sich vom Deutschen ins Englische
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Neue Produkte und/oder Services
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Neue Produktionslinien
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Neue Kunden
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Neue Lieferanten
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Zusammenlegung zweier Abteilungen
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Ein neuer Chef bzw. Teamleiter
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Anzahl der Teammitglieder ändert sich
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Die Rollen im Team werden neu definiert
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Zusammenarbeit mit einem neuen Kollegen
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Neue Ziele für die Mitarbeiter
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Beförderung
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Ein Teammitglied fällt für längere Zeit aus
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Neue Formblätter
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Umzug an einen anderen Standort
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Verlegung des Arbeitsplatzes von einem Raum/Gebäude in einen anderen Raum bzw. in ein anderes Gebäude
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Keine Drucker mehr am Arbeitsplatz, sondern in einer zentralen Service-Einheit
1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?
Ist die Angst vor dem Wandel dem Menschen im Allgemeinen und Führungskräften sowie ihren Mitarbeitern im Besonderen „angeboren”? Betrachtet man den real existierenden Verlauf von Veränderungsprozessen in Unternehmen, findet man für diese These einige Belege: Mitarbeiter finden 1.001 Gründe, warum das Neue nicht funktionieren kann und wehren sich zum Teil mit Händen und Füßen auch gegen die notwendigsten Change-Prozesse. Dabei haben wir doch alle einen kompetenten „Lehrmeister”, der uns zeigt, wie Veränderungsprozesse erfolgreich gemanagt werden können...
