E-Book, Deutsch, 400 Seiten
Burchard High Performance Habits
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-96092-595-8
Verlag: FinanzBuch Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die Kunst, außergewöhnlich zu werden. Mit positivem Denken und dem richtigen Mindset zu langfristigem Erfolg
E-Book, Deutsch, 400 Seiten
ISBN: 978-3-96092-595-8
Verlag: FinanzBuch Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Brendon Burchard ist weltweit führender Personal Development Trainer und New-York-Times-Bestsellerautor. Seine Online-Kurse und Videos wurden von Millionen Menschen angesehen. Als CEO des High Performance Institute leitet Brendon ein Team von Trainern und Forschern, deren Mission es ist, Menschen zu helfen, ein außergewöhnliches Leben zu gestalten und zu genießen.
Weitere Infos & Material
BESSER ALS NATURGEGEBEN:
HIGH PERFORMANCE ALS MISSION
»Mach dir nicht die Mühe, bloß besser sein zu wollen als deine Zeitgenossen oder deine Vorfahren. Versuche besser zu sein als du selbst.«
William Faulkner
Eine E-Mail, die mein Leben veränderte:
Brendon,
ich bin ein »INTJ« auf dem Myers-Briggs-Typenindikator. Das sagt Ihnen absolut nichts über mich oder meine Fähigkeit, erfolgreich zu sein. Jetzt nicht, und auch nicht in den nächsten Jahren.
Meine zwei größten Stärken auf dem StrengthsFinder sind »Developer« und »Achiever«. Das sagt Ihnen auch absolut nichts über meine Fähigkeit, Dinge zu erledigen und Ergebnisse zu erzielen.
Auf dem Kolbe-Index habe ich als »Quick Start« die höchste Punktzahl erreicht. Das bedeutet nichts, denn im Laufe der Zeit musste ich mich mit dem wirklichen Leben auseinandersetzen und mich in den anderen Handlungskategorien wie »Fact Finder«, »Follow Thru« und »Implementor«, in denen ich schlecht bin, verbessern.
Ich mag lieber Blau als Grün. Ich bin eher wie ein Löwe als wie ein Schimpanse. Ich bin mutig, aber zu oft faul. Ich identifiziere mich eher mit einem Kreis als mit einem Quadrat. Ich esse hauptsächlich mediterrane Gerichte, liebe aber auch Hamburger. Ich bin manchmal gern unter Menschen, sehne mich aber auch häufig danach, mit einer Kanne Tee und einem dicken Buch in die Einsamkeit zu fliehen. Ich gehe wöchentlich im Bioladen einkaufen, verbringe aber meine Mittagspausen oft in einem billigen mexikanischen Restaurant.
Nichts von all dem kann Ihnen etwas über meine Fähigkeiten, meine Erfolgsaussichten oder meine zukünftige Leistung sagen.
Also hören Sie bitte endlich auf, mich als »Typ« zu kategorisieren und in eine Schublade zu stecken oder anzunehmen, dass meine Herkunft oder meine »Stärken« mir irgendeinen Vorteil verschaffen könnten. Menschen mit Etiketten zu versehen ist schrecklich, ganz gleich, nach welcher Methode. Ich verstehe ja, dass diese Beurteilungen mir helfen sollen, mich selbst zu erforschen, und dass es nicht darum geht, mich abzustempeln oder mir grundsätzlich eine Richtung vorzugeben.
Aber wir kennen doch meine vermeintlichen »Stärken« und sie helfen mir immer noch nicht weiter. Meine natürlichen Neigungen bringen mich auch nicht voran. Als Führungskraft muss ich ehrlich sein – manchmal geht es einfach nicht darum, wer ich bin, was ich bevorzuge oder worin ich von Natur aus gut bin. Es geht darum, dass ich eine Aufgabe bewältige, nicht darum, sich eine Aufgabe so zurechtzubiegen, dass sie den eigenen limitierten Stärken entspricht.
Ich weiß, dass Sie auch gerne nach meiner Herkunft fragen. Sie wissen, dass ich aus dem Mittleren Westen stamme, aber jetzt in Kalifornien lebe. Meine Mutter hat mich und meine Schwester allein erzogen. Sie arbeitete morgens als Friseurin und abends als Kellnerin. Mein Vater hat sie und uns verlassen, als ich 14 Jahre alt war. Ich hatte durchschnittliche Noten und wurde in der Schule nur ein paar Mal gemobbt. Am College habe ich gerne Golf gespielt. Innerhalb von fünf Jahren nach dem College-Abschluss hatte ich zwei ziemlich schwierige Beziehungen. Mir wurde ein Mal gekündigt. Aber ich habe auch einige gute Freunde gefunden und nach und nach mehr Selbstvertrauen gewonnen. In die Arbeit, die ich jetzt mache, bin ich irgendwie hineingestolpert, aber sie gefällt mir sehr gut.
Diese Hintergrundinformationen sagen Ihnen auch nichts über mein Potenzial. Sie geben keinen entscheidenden Hinweis, wie ich heutzutage vorankommen kann.
Also, ich bin nur ehrlich, Brendon. Ich weiß, dass Sie Persönlichkeitsbewertungen mögen und etwas über meine Herkunft wissen möchten. Aber da jeder Mensch eine Vergangenheit und eine Geschichte hat, ist es sicherlich nicht die Vergangenheit oder Geschichte einer Person, die ihr einen Vorteil verschaffen.
Was ich sagen will, ist, dass ich die Nabelschau ganz gut alleine meistern kann. Ich habe Sie engagiert, damit Sie mir sagen, was ich tun soll, um die nächste Stufe zu erreichen. Ich muss wissen, was ich tun soll, Brendon. Welche Methoden funktionieren unabhängig von der Persönlichkeit? Sagen Sie mir nicht, wer die High Performer sind. Sagen Sie mir, was diese Menschen auf der untersten Ebene tun, projektunabhängig und möglichst nachahmbar. Die Details sind maßgeblich. Die sind Gold wert.
Wenn Sie das für mich herausfinden, haben Sie einen Kunden fürs Leben. Ansonsten ist es an der Zeit, sich zu trennen.
***
Ich erhielt diese E-Mail von Tom, einem Coaching-Kunden, zu Beginn meiner Karriere. Um es vorsichtig auszudrücken: Ich war auf so etwas nicht vorbereitet. Tom war ein freundlicher Mensch und eine erfolgreiche Führungskraft. Er war kooperativ und immer bereit, neue Dinge auszuprobieren.2 Eine E-Mail wie diese, die unsere Zusammenarbeit aufkündigte, es sei denn, ich fände »das Gold«, war ungewöhnlich für ihn. Das nachfolgende Gespräch, das ich mit ihm führte, war noch unverblümter. Er war verzweifelt.
Tom wollte Ergebnisse. Aber ich war mir nicht sicher, wie wir sie bekommen konnten.
Das ist jetzt zehn Jahre her. Damals, als ich noch ein gewöhnlicher »Life Coach« war, war es üblich, vier Dinge zu tun, um herauszufinden, wie man jemandem helfen konnte, seine Leistung zu verbessern.
Es begann oft damit, dass man den Kunden fragte, was er oder sie sich wünschte und welche »einschränkenden Überzeugungen« ihnen im Weg standen. Man befragte sie auch zu ihrer Vergangenheit und versuchte, alle Ereignisse aufzudecken, die das aktuelle Verhalten möglicherweise beeinflussten.
Zweitens wandte man Bewertungsmethoden an, um Persönlichkeitsstile, Verhaltensmuster und Präferenzen zu bestimmen. Das Ziel war, den Menschen zu helfen, sich selbst und alle Verhaltensweisen, die ihnen Erfolg bringen könnten, besser zu verstehen. Zu den beliebtesten Programmen und Methoden gehörten Myers-Briggs, der Clifton-Strengths-Finder, der Kolbe-Index™ und der DiSC®-Test. Häufig verpflichtete der Life Coach Experten oder Berater, die für diese Programme zertifiziert waren, um ihm oder ihr bei der Durchführung zu helfen.
Drittens sichtete man als Coach Leistungsbeurteilungen und Arbeitszeugnisse und sprach mit Menschen aus dem Umfeld der Kunden, wobei man anhand von 360-Grad-Feedbacks herausfand, wie andere sie wahrnahmen und was andere von ihnen wollten. Man sprach mit den Menschen aus ihrem Lebens- und Arbeitsumfeld.
Viertens bewertete man ihre tatsächlich erbrachte Leistung. Man schaute sich ihre bisherigen Ergebnisse an, um zu sehen, was auffallend war, welche Prozesse ihnen halfen, gute Arbeit zu leisten, und wie sie am liebsten einen bleibenden Eindruck hinterließen.
Ich folgte dieser Tradition in allen Punkten. Da Tom Fakten und Berichte bevorzugte, nahmen wir uns viel Zeit, Assessment-Tests zu machen und die Ergebnisse zu besprechen. Wir arbeiteten mit mehreren erstklassigen Beratern zusammen, die Experten für die verschiedenen Programme waren. Wir hatten Ordner voller Informationen.
Doch obwohl ich seine Eigenschaften, Talente, Bewertungen und seinen Hintergrund kannte, musste ich über einen Zeitraum von zwei Jahren zusehen, wie mein Klient immer wieder scheiterte.
Ich fühlte mich schrecklich. Ich konnte nicht begreifen, warum er nicht die erhofften Ergebnisse erzielte. Ungefähr zu der Zeit schrieb er mir die E-Mail.
DAS LABOR
Heute, zehn Jahre nach Toms E-Mail, kann ich mich glücklich schätzen, eines der weltweit größten »Entwicklungslabore« für persönliche und professionelle Entwicklung zu haben – so nennen wir unsere globalen Adressaten und Plattformen. Während ich dies schreibe, umfasst dieser Adressatenkreis über zehn Millionen Follower auf unseren Facebook-Seiten, mehr als zwei Millionen Newsletterabonnenten, eineinhalb Millionen Teilnehmer, die meine Lehrvideos oder Onlinekurse absolviert haben, Tausende Teilnehmer an unseren mehrtägigen High-Performance-Seminaren, Millionen Leser der Bücher und Blogs zu Themenbereichen wie Motivation, Psychologie und Lebensgestaltung sowie über eine halbe Million YouTube-Abonnenten. Dieses Publikum hat dazu beigetragen, dass meine Videobeiträge zur Persönlichkeitsentwicklung online über 100 Millionen Mal angesehen wurden – und das ohne ein einziges niedliches Katzenvideo.
Das Besondere an unseren Kunden ist, dass sie ausschließlich zu uns kommen, um sich in Sachen Persönlichkeitsentwicklung beraten und schulen zu lassen. Das gibt uns einen aufschlussreichen Einblick in das, womit Menschen zu kämpfen haben, was sie angeblich im Leben wollen und was ihnen hilft, sich zu verändern. Am High Performance Institute nutzen wir diesen großen Zuspruch, um Umfragen und Interviews durchzuführen, Daten aus dem Verhalten und den Kommentaren der Teilnehmer zu erheben und die Vorher-Nachher-Ergebnisse von Onlineschulungen und Einzelcoachings zu untersuchen. Jedes Mal, wenn wir etwas über menschliches Verhalten und High Performance herausfinden wollen, gehen wir in unser Labor, um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Vieles von dem, was wir von unserer großen Anhängerschaft und den daraus gewonnenen Daten gelernt haben, klingt nach gesundem Menschenverstand. Um erfolgreich zu sein, sind harte Arbeit, Leidenschaft, Übung, Belastbarkeit und Sozialkompetenz oft wichtiger als der IQ, reines Talent oder unsere Herkunft. Das sollte nicht überraschen, denn dieses Wissen entspricht dem neuesten Forschungsstand über Erfolg und Weltklasseleistungen. Lesen Sie die aktuellsten sozialwissenschaftlichen Fachartikel (ich habe in den...
