Die Aldi-Erfolgsstory
E-Book, Deutsch, 270 Seiten
ISBN: 978-3-593-40003-7
Verlag: Campus
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Titelei;2
2;Inhalt;6
3;Vorwort;12
4;Einführung: ALDI – ein Miniporträt;18
4.1;»Wenn uns bei der Kalkulation etwas beschäftigt, dann nur, wie billig wir eine Ware verkaufen können«;20
4.2;Wenig ist besser als zuviel;24
4.3;… vorantasten wie Albert Einstein;24
4.4;Geheimhaltung aus Prinzip;27
4.5;Geschichte und Entwicklung;28
4.6;Klare Strukturen;29
4.7;Die Gesellschaftsstruktur von ALDI (Nord);30
4.8;Finanzielle Entwicklung in Deutschland;32
4.9;Gute Noten von Verbrauchern und Fachpresse;35
4.10;ALDI im Wettbewerb;39
4.11;»Wo ALDI ist, da brummt der Laden«;42
4.12;Ende des Wachstums in Sicht?;43
5;Teil 1: Die ALDI-Kultur;46
5.1;Unternehmenskultur als Basis des Erfolgs;48
5.2;Ungeschriebene Regeln;49
5.3;Kultur zeigt sich am Beispiel;51
5.4;Askese als Grundprinzip;53
5.5;Sparsamkeit als Leitprinzip;55
5.6;Führungskräfte aus den eigenen Reihen;56
5.7;Kein Klatsch, keine Skandale;58
5.8;Erfolgreich im Verborgenen;60
5.9;»Mit freundlichen Grüßen aus Mülheim«;61
5.10;Keine Manipulationen – keine Tricks;63
5.11;Faire Lieferantenbeziehungen;65
5.12;Die Kunden können blind vertrauen;67
5.13;Das Einfache ist schwierig;67
5.14;Der kürzeste Weg, Kundenbedürfnisse zu erkennen;69
5.15;Das Selbstverständliche gut machen;71
5.16;Glaubwürdigkeit;72
5.17;Konsequente Qualitäts- und Sortimentspolitik;73
5.18;Vom Umgang mit Reklamationen;75
5.19;Detailbesessenheit: kleine Erfolge jeden Tag;77
5.20;Theo Albrecht zeichnet Ladeneinrichtungen;79
5.21;Vom Olymp in die Läden;79
5.22;Detailinteresse oder Regelungswut?;81
5.23;Konsequenz und Systemstrenge trotz täglicher Verlockungen;83
5.24;»Management by Mißtrauen«?;87
5.25;Ausprobieren statt endloser Analyse;89
5.26;Das Geheimnis des Einfachen;90
5.27;Die Frage nach dem »Warum«;93
5.28;Kluge Selbstbeschränkung im Sortiment;94
5.29;Fehlerquelle Kostenrechnung;97
5.30;Die Angst, Fehler zu machen;99
5.31;Was ist das Besondere an der ALDI-Unternehmenskultur?;101
6;Teil 2: Organisation und Führung;104
6.1;Gute Organisation kompensiert Führungsmängel;106
6.2;Nur ein Mindestmaß an Kommunikation;108
6.3;Die Organisation einer ALDI-Gesellschaft;111
6.4;Die Geschäftsführerbesprechung: Autoritäre Tendenzen nehmen zu;113
6.5;Grundlagen guter Führung und Organisation;115
6.6;Klare Ziele vermeiden Konflikte;116
6.7;Verzicht auf Deklarationen;119
6.8;Mehr Ähnlichkeit mit Toyota als mit Tengelmann;121
6.9;Kaizen bei ALDI;122
6.10;Versuch und Irrtum;123
6.11;Der »Test in drei Läden«;124
6.12;Selbstverpflichtung und Leidenschaft;125
6.13;ALDIs Dispositionssystem: »Ist was weg, muß was hin«;127
6.14;Dezentralisation und Delegation;127
6.15;Autonomie ist weniger komplex;129
6.16;ABB und ALDI: Erfolgreich mit Dezentralisation;130
6.17;Delegation und Kontrolle;133
6.18;Delegation ist Machtverteilung;135
6.19;Das »Harzburger Modell«;136
6.20;Führungs- und Handlungsverantwortung;138
6.21;»Dienstaufsicht« und Erfolgskontrolle;141
6.22;Kontrolle der Geschäftsführer;144
6.23;Praktische Linienarbeit statt theoretischer Stabsarbeit;150
6.24;Kreativität durch Dummheit;153
6.25;Exkurs: Direkte Produkt-Rentabilität;155
6.26;Aufs Wesentliche konzentrieren;157
6.27;Statistiken und interner Wettbewerb;159
6.28;Datenmassen analysieren oder unabhängig denken;162
6.29;Exkurs: Über den Sinn und Unsinn von Planzahlen;165
6.30;Entscheidungen für konkrete Einzelfälle;169
6.31;Der Verwaltungsrat;170
6.32;Was hat der Inhaber zu sagen?;172
6.33;Besonderheiten der ALDI-Organisation;175
7;Teil 3: Geschäftsprinzipien;178
7.1;Die fünf Prinzipien der ALDI-Verkaufspolitik;180
7.2;Die niedrigsten Preise am Markt;181
7.3;Preiskämpfe;186
7.4;Qualität ist wichtiger als alles andere – Eigenmarkenpolitik;187
7.5;Die Nummer 1 bei Kaffee;190
7.6;Qualitätsbewußte Verbraucher;192
7.7;Konsequente Qualitätskontrolle;194
7.8;600 Artikel bestimmen ein Unternehmen;197
7.9;Die Zahnpasta-Philosophie;199
7.10;Weniger ist mehr;203
7.11;Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg;205
7.12;Exkurs: Efficient Consumer Response (ECR);214
7.13;Exkurs: Category Management;219
7.14;Werbung heißt: den Kunden informieren;221
7.15;Der Umgang mit Lieferanten: konsequent und fair;224
7.16;Besser und erfolgreicher verhandeln;229
7.17;Nur der Kostenvorsprung ermöglicht den Preisvorsprung;231
7.18;Die schnellsten Kassiererinnen der Welt;232
7.19;Kundendiebstahl;234
7.20;Ladeneinrichtung und Warenplazierung;234
7.21;Logistik;235
7.22;Arbeitszettel für Handwerker;236
7.23;Personalleistung und -produktivität;237
7.24;Das Prinzip der ALDI-Märkte;238
8;ALDI heute. Ein Ausblick in die Zukunft;246
8.1;Vom Billigladen zum Kultobjekt;248
8.2;Aktiv im Ausland;255
8.3;Zukunftsperspektiven;261
8.4;Computer verdrängen Bohnenkonserven;262
8.5;Bleibt ALDI noch konsequent?;264
9;Anmerkungen;268
10;Literatur;270
Dieses Buch soll nach den typischen ALDI-Prinzipien funktionieren: Es ist, wie ich hoffe, einfach zu verstehen. Es soll weder scheinbare Bedeutung dadurch erlangen, daß es mit modernen Managementbegriffen gespickt wird, noch soll es den Leser mit unnötigem Beiwerk belasten. Ich will nur das Wesentliche beschreiben: das Wesentliche aus der Praxis.
[.]
Askese als Grundprinzip
Die ALDI-Läden sind einfach, ja spartanisch ausgestattet. Auf ein Telefon wurde verzichtet, weil es nicht unbedingt erforderlich war und man damit erhebliche Kosten vermeiden konnte. Erst nach Installation von Datenkassen wurde das Telefon sinnvoll. Die Pausenräume für das Personal sind mit einfachen Tischen und Stühlen nicht besonders gemütlich eingerichtet. Ein solcher Arbeitsplatz und die - oft zugigen - Arbeitsbedingungen im Laden zählen nicht gerade zu dem, was sich manche Mitarbeiter erträumt haben.
So ist es nur konsequent, daß diese Verhältnisse übertragen oder zumindest berücksichtigt werden bei der Ausstattung der Arbeitsplätze in den zentralen Büros und bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen des Managements. Hier werden ebenfalls einfache und zweckmäßige Möbel ausgewählt. Die Firmenwagen sind nicht besonders luxuriös ausgestattet. Der Verwaltungsrat fährt die kleinste Ausführung der sogenannten S-Klasse, ohne besondere Ausstattungen, ohne Metallic-Lackierung, in Standardfarbe. Dies galt Jahrzehnte. Allerdings zeigen sich hier Veränderungen, die in der Zukunft noch grundsätzlich Wirkung zeigen können.
Fast könnte man vergessen, daß es sich um das weitaus bestverdienende Unternehmen der Branche in Deutschland handelt. Wenn man dagegen die Aufwendungen für die Führungskräfte und deren Büros bei den Wettbewerbsunternehmen betrachtet, so werden kulturelle Unterschiede überdeutlich. Ich denke, hier liegt eine - wenn nicht die - Erklärung für die großen Unterschiede in den Erfolgsbilanzen.
ALDI betreibt nach innen und außen ein deutlich asketisches Verkaufskonzept: sparsame, karge Ladenausstattung mit einem einfachen, auf die Grundbedürfnisse der Konsumenten ausgerichteten Sortiment. Bis in die jüngste Zeit wurden Luxusartikel wie Champagner und Lachs nur in der Vorweihnachtszeit angeboten, ansonsten liegt der Schwerpunkt des Angebots auf Konserven, Konfitüren, H-Milch, Waschmittel und Toilettenpapier.
Sparsamkeit als Leitprinzip
Bescheidenheit geht bei ALDI einher mit Sparsamkeit und extremem Kostenbewußtsein. Dies findet sowohl in konkreten Handlungsanweisungen seinen Ausdruck als auch im kontinuierlichen Bemühen, unnötige Kosten auf allen Ebenen zu vermeiden. So gibt es etwa die von Theo Albrecht vorgelebte Übung, bereits beschriebenes Papier auch noch auf der Rückseite zu beschreiben und das Licht auszuschalten, wenn es draußen hell genug ist. Auch durch eine ständige Optimierung der Lampenkonstruktion und der Lux-Zahlen in den Läden soll bei der Beleuchtung Strom gespart werden. Auf Telefone in den Läden wird verzichtet. Die Bedeutung eines solchen Details wie der Telefone wird deutlich an folgender Rechnung: Nimmt man einmal an, daß durch überflüssige Telefonate oder durch zu lange Gespräche oder gar durch private Gespräche in einem Laden monatlich nur 100 Mark zuviel Kosten entstehen, so macht allein das im Jahr bei 3000 Läden einen Betrag von 3,6 Millionen Mark aus.
Das Prinzip der Sparsamkeit gilt nicht nur für die tägliche Praxis in den ALDI-Läden, sondern auch für andere Bereiche. Es gab Versuche mit sogenannten Bandag-Reifen, bei denen das Reifenprofil nachgeschnitten wird, um die Lebensdauer der unternehmenseigenen LKW zu erhöhen und einen Neukauf so lange wie möglich zu vermeiden, sowie mit Nasenkegeln an der LKW-Front, um den Benzinverbrauch durch geringeren Luftwiderstand zu verringern. Bei der Entwicklung neuer Techniken der Lagerführung und des Warentransports ist Sparsamkeit ebenso oberstes Gebot: ALDI entwickelte ein System, das es ermöglichte, in den Zentrallagern gleichzeitig drei Paletten von Flurförderfahrzeugen transportieren zu lassen. Gemeinsam mit den Lieferanten wurden Überlegungen angestellt und umgesetzt, um optimale Kartongrößen zu erhalten und sogar auf den normalerweise notwendigen Kartonschnitt zu verzichten. Kooperationen für die Gestaltung des optimalen Kartons nennt man heute in der Branche etwas wissenschaftlicher und bedeutsamer ausgedrückt "Efficient Consumer Response" (vergleiche dazu den Abschnitt "Nicht der Einkauf, sondern das Verkaufskonzept entscheidet über den Erfolg" im dritten Teil). Schließlich wird auch Selbstverständliches in Frage gestellt, etwa, ob die Mitgliedschaft im Einzelhandelsverband, die ja ebenfalls mit Kosten verbunden ist, tatsächlich notwendig ist.
Dies sind nur einige Beispiele für ein klar ausgerichtetes Verhalten vieler Mitarbeiter, Führungskräfte und Abteilungen.[.]
