E-Book, Deutsch, 458 Seiten
Reihe: Wirtschaftspsychologie
Borg Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung
3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2003
ISBN: 978-3-8409-1716-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Theorien, Tools und Praxiserfahrungen
E-Book, Deutsch, 458 Seiten
Reihe: Wirtschaftspsychologie
ISBN: 978-3-8409-1716-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
In diesem Buch werden Mitarbeiterbefragungen als Schritt eines integrierten Gesamtprozesses im Rahmen der Organisationsentwicklung dargestellt. Dieser Prozeß wird als strategisches Ausftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) bezeichnet, weil durch die Befragung zunächst Bewegung durch Nachdenken und Diskussion über die angesprochenen Themen entsteht und dann durch Rückmeldung und die Planung / Umsetzung von Aktionen Commitment gegenüber gemeinsamen Zielen und Transparenz bezüglich der eigenen Beitragsmöglichkeiten erzeugt wird. Zieldefinition, Planung und Durchführung der Umfrage, Datenanalyse, Feedback und Diskussion der Befunde, Problem- und Handlungsbedarfanalyse, Aktionsplanung sowie Umsetzung und Evaluation der Aktionen im AEMP werden systematisch dargestellt.
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1;Inhaltsverzeichnis;7
2;Vorwort zur 3. Auflage;17
3;Vorwort zur 2. Auflage;19
4;1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen;23
4.1;1.1 Die fünf Haupttypen der heutigen MAB-Praxis;23
4.2;1.2 Messen versus Intervenieren;30
4.3;1.3 Zur Evolution der MAB-Typen;33
4.4;1.4 Potentiale und Risiken einer MAB;33
4.5;1.5 MABs und Veränderungsmanagement;34
4.6;1.6 MABs und naive Modelle des Mitarbeiters;35
5;2 Design und Positionierung;45
5.1;2.1 Aspekte der MAB-Positionierung;45
5.2;2.2 Kontext der Positionierung;47
5.3;2.3 Erste Positionierung durch die Geschäftsleitung;60
5.4;2.4 Hidden Agendas;67
5.5;2.5 Weitere Präzisierungen der Positionierung;68
5.6;2.6 Anonymität und Datenschutz;72
5.7;2.7 Vollbefragung versus Stichprobenbefragung;77
6;3 Planung und Vorbereitung;81
6.1;3.1 Architektur;81
6.2;3.2 Projektplan;87
7;4 Items und Fragebogen: Inhalte;97
7.1;4.1 MAB-Items und ihre Facetten;97
7.2;4.2 Standardthemen einer MAB: Die Sicht des Einzelnen;99
7.3;4.3 Inhaltliche Erweiterungen I: Leistungs- und Strategiethemen;102
7.4;4.4 Inhaltliche Erweiterungen II: Weitere psychologische Themen;104
7.5;4.5 Ungeeignete Themen;106
7.6;4.6 Demographische Items;107
7.7;4.7 Ansätze für das Zusammenstellen einer Itembatterie;110
7.8;4.8 Das Beurteilungskriterium Wichtigkeit;117
7.9;4.9 Typische Zusammenstellungen von Items;120
8;5 Items und Fragebogen: Methodische Aspekte;123
8.1;5.1 Items mit Ratingskalen;123
8.2;5.2 Items: Antwortkriterien;129
8.3;5.3 Zur Psychologie des Antwortens auf MAB-Items;131
8.4;5.4 Items mit qualitativen Antwortkategorien;133
8.5;5.5 Kommentare;136
8.6;5.6 Offene Fragen;137
8.7;5.7 Formulierung von MAB-Items;140
8.8;5.8 Skalen und Einzelitems;143
8.9;5.9 Items in verschiedenen Sprachen;144
8.10;5.10 Erhebung der demographischen Items;146
8.11;5.11 Aufbau des Fragebogens;147
8.12;5.12 Fragebogenlayout;150
8.13;5.13 Prognosefragebögen;157
8.14;5.14 Elektronische Fragebögen;158
9;6 Items und Fragebogen: Entwicklungsprozesse;161
9.1;6.1 Fragebogen: Erstversion;161
9.2;6.2 Rolle des Koordinationsteams bei der Fragebogenkonstruktion;162
9.3;6.3 Einbindung anderer Gruppen in die Fragebogenkonstruktion;167
9.4;6.4 Pretesting von Fragebögen;168
10;7 Auswahlverfahren;175
10.1;7.1 Die Population;175
10.2;7.2 Nicht-Zufallsstichproben;176
10.3;7.3 Zufallsstichproben;179
10.4;7.4 Stichprobenfehler;183
10.5;7.5 Stichprobengröße;186
10.6;7.6 Ausschöpfung;189
10.7;7.7 Stichprobenkonstruktion in der Praxis;191
11;8 Information I;193
11.1;8.1 Ziele und Vorgänge von „Information I“;193
11.2;8.2 Planungsaspekte von „Information I“;198
11.3;8.3 Fragen und Antworten;201
11.4;8.4 Allgemeine Empfehlungen;204
12;9 Datenerhebung;207
12.1;9.1 Administration und Logistik der Datenerhebung;207
12.2;9.2 Datenerhebung in Gruppensitzungen;208
12.3;9.3 Die postalische Datenerhebung;214
12.4;9.4 Elektronische Datenerhebung;218
12.5;9.5 Andere Formen der Datenerhebung;222
12.6;9.6 Summarischer Vergleich der Datenerhebungsmethoden;224
12.7;9.7 Einige Maßnahmen zur Steigerung der Beteiligungsquote;224
12.8;9.8 Datenerfassung;231
12.9;9.9 Datenbereinigung;232
13;10 Standard-Datenanalyse;235
13.1;10.1 Elementare Auswertungen der MAB-Daten;235
13.2;10.2 Standardberichte;243
13.3;10.3 Fokusberichte;245
13.4;10.4 Quervergleiche;249
13.5;10.5 Prognoseberichte;251
13.6;10.6 Traditionelle Globalberichte;252
13.7;10.7 Auswertung von freien Kommentare und offenen Fragen;253
13.8;10.8 Erstmitteilung für die Mitarbeiter;254
13.9;10.9 Zur Organisation der Berichtserstellung;255
14;11 Design der Folgeprozesse;259
14.1;11.1 Grundelemente der Folgeprozesse;259
14.2;11.2 Ansätze für die Gestaltung der Folgeprozesse;261
14.3;11.3 Das Roll-Out der öffentlich-offiziellen Reaktionen;267
14.4;11.4 Dialogische Reaktionen: Einleiten und ausrichten;270
14.5;11.5 Individuelle Reaktionen: Planen und unterstützen;272
14.6;11.6 Der 7+7 Ansatz für das Ausrollen der Folgeprozesse;274
14.7;11.7 Schritte des Reagierens für die einzelne Führungskraft;276
14.8;11.8 Kriterien zur Planung und Bewertung von Folgeprozessen;276
15;12 Nichtstandard-Datenanalyse und Präsentationen;281
15.1;12.1 Die Interpretation von MAB-Ergebnissen;281
15.2;12.2 Erfahrungshypothesen und MAB-Ergebnisse;282
15.3;12.3 Benchmarking;283
15.4;12.4 Zur Verwendung von Theorie bei der Dateninterpretation;287
15.5;12.5 Elemente einer zielorientierten Dateninterpretation;289
15.6;12.6 Auswertung besonderer Fragen;291
15.7;12.7 Auswertungen und Unterlagen für Präsentationen;297
15.8;12.8 Der Prozess der Präsentation;307
15.9;12.9 Ansätze zur weiteren Strukturierung der Handlungsfelder;314
15.10;12.10 Erneuter Einsatz der MAB-Daten in anderem Kontext;320
16;13 MAB-Workshops;323
16.1;13.1 Funktionen von MAB-Workshops;323
16.2;13.2 Typischer Ablauf eines MAB-Workshops;326
16.3;13.3 Die Teilnehmer eines MAB-Workshops;334
16.4;13.4 Der Moderator des MAB-Workshops;334
16.5;13.5 Organisation und Vorbereitung eines MAB-Workshops;336
16.6;13.6 Präsentieren und Diskutieren von MAB-Befunden;340
16.7;13.7 Tipps und Hinweise für Moderatoren;343
16.8;13.8 Varianten des traditionellen MAB-Workshops;352
16.9;13.9 Alternativen zum traditionellen MAB-Workshop;356
16.10;13.10 Planung von Serien von MAB-Workshops;359
17;14 Aktionsmanagement;363
17.1;14.1 Organisation von Aktionen;364
17.2;14.2 Aktionsrahmenplanung;370
17.3;14.3 Einfache Aktionsplanungstools;375
17.4;14.4 Komplexe Aktionsplanungsmodelle;377
17.5;14.5 Controlling von Aktionen;381
17.6;14.6 Weiche Faktoren des Aktionsmanagements;387
17.7;14.7 Typische Fehler im Aktionsmanagement;391
18;15 Information II;393
18.1;15.1 Informationen zu Ergebnissen und zu Reaktionen;393
18.2;15.2 Zweck übergreifender Informationsmaßnahmen;394
18.3;15.3 Planung und Organisation der Informationsmaßnahmen;396
18.4;15.4 Durchführung der Informationsmaßnahmen;399
19;16 Evaluation;403
19.1;16.1 Projektevaluation und Lernen;403
19.2;16.2 Evaluation von MAB-Projekten;405
19.3;16.3 Evaluationsmethoden;409
19.4;16.4 Zur Praxis von MAB-Evaluationsumfragen;414
20;Anhang 1: Prototypische MAB-Items;421
21;Anhang 2: Statistische Korrelation;427
22;Literaturangaben;431
23;Namensverzeichnis;445
24;Stichwortverzeichnis;449
(S. 161-162)
Im vorausgegangen Kapitel haben wir technische und handwerkliche Aspekte der Item- und Fragebogenkonstruktion betrachtet. Sie sind Teil des Know-hows, das i.d.R. von einem Experten eingebracht wird. Viele Organisationen gehen sogar davon aus, dass der Experte einen „Standardfragebogen" vom Regal nehmen, ihn evtl. an die Besonderheiten der Firma anpassen oder sogar einen für die Firma spezifischen Fragebogen so weit fertig ausarbeiten kann, dass dieser so, wie er ist, an die Mitarbeiter verteilt werden kann. Obwohl gelegentlich tatsächlich so in der Praxis verfahren wird, ist dieses Vorgehen nicht empfehlenswert. Der Experte kann allein keinen optimalen Fragebogen entwickeln. Hierzu sind vielmehr die Beiträge wichtiger Gruppen der Organisation notwendig.
6.1 Fragebogen: Erstversion
Bisweilen wird vorgeschlagen, den Fragebogens von einer Ad-hoc-Arbeitsgruppe erstellen zu lassen, die ausgehend von einer Tabula rasa z.B. per Brainstorming herausarbeitet, welche Themen in der MAB adressiert werden sollen. Die Erfahrung zeigt aber, dass dieser Ansatz sehr aufwendig ist. Wesentlich ökonomischer und vom Ergebnis her mindestens gleichwertig ist es, wenn der MAB-Experte zunächst einen Erstentwurf des Fragebogens als Vorlage für die weitere Diskussion ausarbeitet. Bei der Ausarbeitung des Erstentwurfs muss der Experte einerseits die MABPositionierung (Kapitel 2) und andererseits die zahlreichen technischen Gesichtspunkte von Item- und Fragebogenkonstruktion (Kapitel 5) berücksichtigen.
Dabei ist eine diskursive Vielfalt von Meinungen und Diskussionsbeiträgen zunächst nicht sachdienlich. Die Aufgabe erfordert vielmehr ein Literaturstudium, die Durchsicht von Materialien und Dokumenten aus der Organisation, die Abfrage von Item- Datenbanken (z.B. Cook et al., 1981) und eine sorgfältige semantische Bearbeitung der einzelnen Items – alles Tätigkeiten, die eher der Erstellung einer akademischen Thesis entsprechen, und die sich nicht in der Gruppe lösen lassen.
Wenn der Experte das Unternehmen nur wenig kennt oder gar mit der Branche überhaupt nicht vertraut ist, wird sein Erstentwurf des Fragebogens in Ausdrucksweise, Ton und thematischen Nuancierungen noch nicht gut zur Organisation passen. So sind Erstentwürfe von Fragebögen z.B. häufig allzu akademisch in ihrer Sprache und für viele Mitarbeiter schwer verständlich. Zur Überbrückung der Kluft zwischen abstrakten Standarditems und Items, die zur jeweiligen Organisation passen, muss sich der Experte also ein Bild von der Kultur des Unternehmens, aber auch von seiner Mission-Vision-Strategie, seinen Produkten und Kunden usw. machen.
Neben den üblichen diagnostischen Zugängen hierzu (Harrison & Shirom, 1999) ist es besonders nützlich, sich mit Schlüsselpersonen der Organisation zu beschäftigen. Schieman (1991) und Verheyen (1988) empfehlen, hierzu Interviews mit dem Top-Management zu führen. Ihre Empfehlung erweist sich allerdings bei genauerer Betrachtung als eine Art MAB-Positionierung, bei der der Experte „erklärt" um was es geht und bei der Themen, die das Management interessiert, in die MAB aufgenommen werden können. Eine systematische Positionierung wie in Kapitel 2 beschrieben ist hierfür der bessere Weg. Sie führt nämlich nicht nur zu einer expliziten MAB-Positionierung, sondern gewährt dem Experten durch die verschiedenen Interaktionen und Sitzungen auch zahlreiche Einblicke in die Unternehmenskultur. Interviews mit Mitarbeitern der Basis oder des mittleren Managements zum Thema MAB („Was halten Sie davon?
Haben Sie irgendwelche Bedenken? Was sollte man Ihrer Ansicht nach fragen? Gibt es besondere Themen?") können ggf. zusätzlich nützlich sein, um weitere Eindrücke von den Besonderheiten der Unternehmenskultur zu gewinnen. Ganz unmittelbar für den Fragebogen bringen solche Interviews allerdings i.d.R. wenig. Für den Experten sind die Themen und selbst die Items durch viele theoretische und strategische Vorüberlegungen hinreichend klar: Die Interviews bringen hier allenfalls gewisse Anregungen. Zum anderen ist ein Interview als künstliche Situation gerade für die Diagnose der Unternehmenskultur weniger aufschlussreich als simple Beobachtungen des Verhaltens der Mitarbeiter der Organisation „aus der Distanz" (z.B. in der Cafeteria, in Meetings, am Empfang, am Arbeitsplatz) oder das Studium von Betriebszeitungen, schwarzen Brettern, offiziellen Publikationen oder anderer Artefakte (Neuberger & Kompa, 1987). MAB-Experten, die schon in vielen verschiedenen Unternehmen und Branchen MABs durchgeführt haben, haben zudem umfangreiche Sammlungen von Fragebögen, die in Produktionsbetrieben, in Vertriebsfirmen, in High-Tech-Unternehmen, in Banken und Versicherungen o.ä. verwendet wurden. Sie sind oft eine nützliche weitere Informationsbasis für die Erstversion des Fragebogens, weil sich aus ihnen typische Themen dieser Unternehmen ableiten lassen und weil evtl. sogar statistische Vergleichsnormen für einige Items vorliegen.
