E-Book, Deutsch, 112 Seiten
Bildhauer / Nicolai Drehbuch reloaded
3. überarbeitete Auflage 2016
ISBN: 978-3-7398-0030-1
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erzählen im Kino des 21. Jahrhunderts
E-Book, Deutsch, 112 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0030-1
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Titelseite;5
2;Impressum;6
3;Inhaltsverzeichnis;7
4;Danksagung;10
5;Zum Geleit: Thomas Schäffer (Geschäftsführer nordmedia Fonds GmbH);11
6;1. Einführung: Das Drehbuch, die unbekannte Spezies?;13
6.1;1.1 Vorhaben und Vorgehensweise – Der Plan;13
6.2;1.2 Auswahl der Drehbuchratgeber – Die unvermeidlichen Klassiker;17
6.3;1.3 Auswahl der Drehbücher – Die Regelbrecher;18
6.4;1.4 Das Drehbuch als Interessengegenstand oder »Weißt du, wo die Geschichten sind?«;20
7;2. Was war: Die gängigen Drehbuchmodelle;23
7.1;2.1 Der dramaturgische Aufbau;23
7.1.1;2.1.1 Die Dreiteilung;23
7.1.2;2.1.2 Die dramatischen Handlungspunkte;24
7.1.3;2.1.3 Figur, Konflikt und Ziel;26
7.1.4;2.1.4 Die dramaturgischen Mittel;29
7.1.5;2.1.5 Zwischenergebnis;31
7.2;2.2 Aller Anfang ist schwer – und das Ende umso mehr Darstellung zweier Problemfelder (unter Berücksichtigung dramentheoretischer Ansätze);33
7.2.1;2.2.1 Das Problem des Anfangs;33
7.2.2;2.2.2 Das Problem des Endes;35
7.2.3;2.2.3 Zwischenergebnis;37
8;3. Die Ursprünge der Drehbuchmodelle: Das alte Drama mit dem neuen Drehbuch oder Aristoteles für alle(s)?;39
8.1;3.1 Antike vs. Hollywood: Zwei traditionelle Regelwerke im Vergleich mit den Drehbuchratgebern;39
8.2;3.2 Beurteilung der Ergebnisse;45
9;4. Lücken füllen: Das Drehbuch und der Rezeptionsprozess;47
9.1;4.1 Der kognitive Teil des Rezeptionsprozesses – Mitdenken hilft;48
9.2;4.2 Die Informationsvergabe – Was, wann, wo;51
9.3;4.3 Die Spannung – Ich sehe was, was du nicht siehst;53
9.4;4.4 Der emotionale Teil des Rezeptionsprozesses – Empathie erwünscht;56
9.5;4.5 Zwischenergebnis;58
10;5. Über dem Tellerrand: Erweiterungen der Drehbuchmodelle (unter Berücksichtigung erzähltheoretischer Ansätze);59
10.1;5.1 Die Drehbucherzählung als Transformationsprozess;59
10.2;5.2 Die Trennung von Fabula und Plot;61
10.3;5.3 Die Behandlung der Zeit;64
11;6. Schwer vermittelbar: Erzählmöglichkeiten im Drehbuch;69
12;Exemplarische Analysen und Drehbuchlektüren;79
12.1;7. Was ist: Merkmale alternativer Erzählkonzepte anhand von zeitgenössischen Drehbuchbeispielen;81
12.1.1;7.1 Fiktive Fakten – Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt;83
12.1.1.1;7.1.1 Achronologisches Erzählen – Be Kind, Rewind;84
12.1.1.1.1;MEMENTO;84
12.1.1.1.2;IRRÉVERSIBLE und 5x2;104
12.1.1.2;7.1.2 Verdeckt-Unzuverlässiges Erzählen – Der nichtsahnende Protagonist;107
12.1.1.2.1;FIGHT CLUB;108
12.1.1.2.2;THE SIXTH SENSE, THE OTHERS, A BEAUTIFUL MIND, THE I INSIDE und THE GAME;118
12.1.1.3;7.1.3 Vorsätzlich-Unzuverlässiges Erzählen – Die bewusste Täuschung (THE USUAL SUSPECTS, WHERE THE TRUTH LIES, HERO);126
12.1.1.4;7.1.4 Unentscheidbares Erzählen – Inkonsistenz, Traum und virtuelle Realität (DONNIE DARKO, ABRE LOS OJOS, TOTAL RECALL);134
12.1.1.5;7.1.5 Meta-Erzählen – Die Fiktion in der Fiktion (SWIMMING POOL, RECONSTRUCTION);138
12.1.2;7.2 Der Gebrauch von Wiederholungen – Play It Again;141
12.1.2.1;7.2.1 Parallelentwürfe – Inhaltliche Variation/Alternativen (LOLA RENNT, SLIDING DOORS, MELINDA & MELINDA);142
12.1.2.2;7.2.2 Multiperspektivität – Perspektivische Variation/Puzzle (11:14, GO);144
12.1.3;7.3 Multiprotagonistisch-Mehrsträngiges Erzählen – Die Vielfalt des Themas;150
12.1.3.1;MAGNOLIA;151
12.1.3.2;CRASH, PLAYING BY HEART, TRAFFIC und SYRIANA;168
12.2;8. Die Handschrift des Autors;175
12.2.1;8.1 Guillermo Arriaga – Das Schicksal, die Liebe und der Verlu.s.t;176
12.2.1.1;8.1.1 AMORES PERROS;176
12.2.1.2;8.1.2 21 GRAMS;180
12.2.1.3;8.1.3 BABEL;184
12.2.2;8.2 Charlie Kaufman – Inside the Mind;187
12.2.2.1;8.2.1 BEING JOHN MALKOVICH;188
12.2.2.2;8.2.2 ADAPTATION;191
12.2.2.3;8.2.3 ETERNAL SUNSHINE OF THE SPOTLESS MIND;199
12.3;9. Schlussbetrachtung oder Wir können auch anders;205
12.3.1;9.1 Auswertung der Analysen;205
12.3.2;9.2 Ein Erklärungsversuch – Drehbücher im Kontext ihrer Zeit;207
12.3.3;9.3 Schlussbetrachtung und Ausblick;211
13;Anmerkungen;215
14;Anhang;260
14.1;Strukturschemata aus den Drehbuchratgebern;260
14.2;Übersicht 11:14;264
14.3;Szenenabfolge MAGNOLIA;265
14.4;Strukturschema ETERNAL SUNSHINE OF THE SPOTLESS MIND;273
14.5;Schaubild: Erzählerische Merkmale in den analysierten Drehbüchern;274
15;Literatur- und Quellenverzeichnis;275
15.1;Drehbücher (nach Titel);275
15.2;Weitere genannte Drehbücher (nach Titel);276
15.3;Drehbuchratgeber;277
15.4;Literatur;278
15.5;Filmkritiken, Interviews und weitere Texte Zu den ausgewählten Drehbüchern;285
16;Register;288
2.1 Vorbemerkung
Die Primärorganisation ist die Grundstruktur des Unternehmens. Es geht dabei um
die Bearbeitung der üblichen, regelmäßigen Daueraufgaben und
die Erreichung der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensziele.
Die Primärorganisation wird durch Sekundärorganisationen ergänzt. Sie dienen der Erfüllung besonderer, bedeutsamer Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind.
Primär- und Sekundärorganisation bestehen nebeneinander und gleichzeitig, da sie unterschiedliche Teile des betrieblichen Geschehens abbilden.
Bei der Primärorganisation werden drei idealtypische, klassische Formen unterschieden:
Funktionale Organisation
Divisionale Organisation
Matrixorganisation
Ihre Systematisierung richtet sich nach der Art der Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene. Ob auf darunterliegenden Hierarchieebenen die gleiche oder eine andere Spezialisierung gewählt wird, ist für die Bezeichnung der Organisationsform nicht relevant.
Wird auf der zweiten Hierarchieebene nur ein einziges Gliederungskriterium verwendet, spricht man von eindimensionalen Formen der Aufbauorganisation. Werden gleichzeitig zwei oder mehrere Dimensionen auf der zweiten Ebene eingesetzt, handelt es sich um zwei- bzw. mehrdimensionale Formen.
Die funktionale und die divisionale Organisation sind eindimensionale Formen, die Matrixorganisation ist eine zweidimensionale Struktur. Die Tensororganisation ist eine drei- oder mehrdimensionale Primärorganisation. Sie ist ebenso wie die Holding-Organisation eine Erweiterung der klassischen Formen.
Die Abb. 10 gibt einen Überblick über die Formen der Primärorganisation. In der Praxis treten sie nicht immer in Reinform auf, stattdessen finden sich viele Kombinationen.
Primärorganisation
| Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene | Form der Primärorganisation |
| nach Verrichtungen | Funktionale Organisation |
| nach Objekten | Divisionale Organisation |
| nach Verrichtungen und Objekten gleichzeitig und gleichberechtigt | Matrixorganisation |
| nach Verrichtungen, Objekten und mindestens einer weiteren Dimension gleichzeitig und gleichberechtigt | Tensororganisation |
| nach selbständigen Einheiten | Holding-Organisation |
Abb. 10: Grundformen der Primärorganisation
2.2 Funktionale Organisation
Wenn ein Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene ausschließlich nach Verrichtungen gegliedert ist, spricht man von funktionaler oder funktionsorientierter Organisation15. Das Grundmodell zeigt die Abb. 11.
Abb. 11: Grundmodell der funktionalen Organisation
Die funktionale Organisation ist die ursprüngliche Form eines Industrieunternehmens. Sie war insbesondere zu Zeiten der Verkäufermärkte anzutreffen und ist noch immer in Unternehmen mit relativ geringer Produktdiversifikation weit verbreitet. Sie wird dann gebildet, wenn eine einzige Leitungsebene wegen des Wachstums nicht mehr ausreicht und deshalb eine weitere verrichtungsorientierte Ebene sinnvoll erscheint.
Bei kleineren Unternehmen entstehen meist auf der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung ein kaufmännischer und ein technischer Funktionsbereich, wobei die Aufgabenbereiche klar abzugrenzen und somit leicht kontrollierbar sind. Wächst das Unternehmen, werden weitere Hierarchieebenen eingeschoben und die funktionale Gliederung wird i.d.R. zunächst auch auf der dritten und den darunterliegenden Ebenen beibehalten (Abb. 12).
Abb. 12: Mehrstufige funktionale Organisation
Auf der dritten oder einer tieferen Hierarchieebenen kann allerdings auch von der Verrichtungs- auf die Objektzentralisation umgestellt werden. Trotzdem handelt es sich um eine funktionale Organisation, denn die Bezeichnung der Organisationsform richtet sich nur nach der zweiten Hierarchieebene. Die Abb. 13 zeigt, dass zudem Leitungshilfsstellen einbezogen werden können.
Unter diesen Voraussetzungen hat sich die funktionale Organisation bewährt:16
Funktionen sind gleichzeitig die Kernkompetenzen des Unternehmens17
Kundengruppen unterscheiden sich nicht gravierend
Unterschiede auf den Absatzmärkten, z.B. Länder, Sprachen, Kulturaspekte etc., sind gering
Produkte sind weitgehend homogen
Entsprechend findet sich die funktionale Organisation heute in vielen mittelständischen und kleineren Unternehmen mit relativ homogenem Produktionsprogramm.
Abb. 13: Funktionale Organisation mit Stäben und mit Objektgliederung auf der dritten Ebene
Die Vorteile:
es lassen sich Spezialisierungs- und Größenvorteile realisieren
auf quantitative Umweltbedingungen kann flexibel reagiert werden
relativ leichte Personalbeschaffung, da viele Ausbildungsberufe funktionsorientiert ausgerichtet sind, z.B. Maler, Schreiner, Schweißer, Maurer, Bäcker etc.
klare funktionale Zuständigkeiten
leichte Kontrolle aufgrund der geschlossenen Funktionsbereiche
es lassen sich funktionsorientierte Spezialmaschinen und -werkzeuge einsetzen
Nachteile der funktionalen Organisation:
funktionsorientierte Instanzen haben oft keine Gesamtübersicht über das Betriebsgeschehen
es kommt häufig zu Ressortegoismus
zu geringe Orientierung am Markt und an den Kunden, da die Optimierung der Funktionen im Mittelpunkt steht
Funktionen lassen sich oft nicht genau abgrenzen, daraus resultieren Machtkonflikte
hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf zwischen den Instanzen, da die Produkte und Dienstleistungen mehrere Abteilungen durchlaufen müssen
keine Gewinnausrichtung der einzelnen Organisationseinheiten möglich, da die Produktverantwortlichkeit fehlt
Schnittstellenprobleme erschweren eine funktionsübergreifende Prozessorientierung
eingeschränkte Karrierechancen, da die Mitarbeiter auf bestimmte Funktionen festgelegt sind
Die funktionale Organisation kann als klassisches Einliniensystem oder in der erweiterten Form des Stab-Liniensystems konzipiert werden. Damit treffen auf sie auch die Vor- und Nachteile der jeweiligen Konfigurationsform zu.
Um die Nachteile zu verringern und die Vorteile beizubehalten, können in der Sekundärorganisation zusätzliche Organisationseinheiten mit nichtfunktionaler Entscheidungs- und Weisungsbefugnis in die funktionale Primärorganisation integriert werden, z.B. in Form von Strategischen Geschäftseinheiten oder Projektorganisationen.
2.3 Divisionale Organisation
Mit zunehmender Unternehmensgröße und Diversifikation verringern sich die Vorteile der Funktionalorganisation. Der Koordinationsaufwand zwischen den Funktionsbereichen wird immer größer, was einen Wechsel zur Objektgliederung sinnvoll erscheinen lässt. Die Organisation wird dann auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (i.d.R. Produktgruppen) zentralisiert.
Im Mittelpunkt der divisionalen Organisation steht die Objektspezialisierung. Man spricht auch von Spartenorganisation und Geschäftsbereichsorganisation. Die Organisationseinheiten, die dabei entstehen, nennt man Divisionen, Sparten, Geschäftsbereiche oder auch Center.
Da auf der zweiten Hierarchieebene nur ein einziges Spezialisierungsmerkmal eingesetzt wird, handelt es sich bei der divisionalen Organisation – wie bei der funktionalen Organisation – um eine eindimensionale Organisationsstruktur. Die Spartenorganisation kann ebenso wie die Funktionalorganisation als Einlinien- oder Stab-Liniensystem gestaltet werden.
Typisch für die divisionale Organisation – aber nicht zwingend – ist die Gliederung...
