Berger El catalizador

Cómo conseguir que alguien cambie de opinión
1. Auflage 2022
ISBN: 978-84-291-9684-9
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Spanisch, 320 Seiten

Todo el mundo tiene algo que quiere cambiar. Pero el cambio es difícil. A menudo, persuadimos, presionamos y empujamos, pero nada se mueve. ¿Podría haber una mejor manera de hacerlo? Las personas que consiguen cambios exitosos saben que no se trata de presionar más, o de proporcionar más información, sino de convertirse en un catalizador. - Los catalizadores eliminan los obstáculos y reducen las barreras para el cambio. En lugar de preguntar: '¿Cómo podría cambiar la opinión de alguien?', proponen preguntas diferentes: '¿Por qué no han cambiado ya? ¿Qué los detiene?' - En este libro aprenderás cómo los catalizadores consiguen cambiar la opinión de los demás en las situaciones más difíciles: cómo los negociadores de rehenes consiguen que la gente salga con las manos en alto, cómo los vendedores consiguen que los nuevos productos se pongan de moda y cómo los líderes transforman la cultura organizativa. - 'El catalizador' proporciona una novedosa forma de pensar y una serie de técnicas que pueden conducirnos a conseguir a resultados extraordinarios.Ya sea que estés tratando de cambiar a una persona, transformar una organización, o cambiar la forma en que toda una industria hace negocios, este libro te enseñará cómo convertirte en un catalizador.

Jonah Berger es profesor de marketing en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y autor del bestsellers. Es un experto de renombre mundial  sobre la influencia, el comportamiento de los consumidores y cómo los productos, las ideas y los comportamientos se ponen de moda.

Autoren/Hrsg.

Berger, Jonah

Leseproben

Introducción

Como agente especial del FBI, Greg Vecchi se especializó en el tráfico internacional de drogas, el blanqueo de dinero y la extorsión. Muchos de sus objetivos eran criminales de carrera rudos y violentos. La clase de tipos que vendían helicópteros al cartel de droga de Medellín o que intentaban comprar viejos submarinos rusos para pasar cocaína a Estados Unidos desde Colombia.

Para acorralar a un sospechoso de la mafia rusa, Greg dirigió durante tres años una laboriosa intervención con escuchas telefónicas, recopilando información minuciosamente para construir un caso. Cuando obtuvo las órdenes judiciales, Greg llamó a un equipo de élite de las fuerzas de seguridad estadounidenses del SWAT: docenas de hombres fornidos con chalecos antibalas que irrumpirían para neutralizar a los malos y recoger las pruebas.

Mientras informaba al equipo, expuso sus inquietudes. Greg enfatizó que el sospechoso podría estar armado y que era realmente peligroso. El grupo de los SWAT creó un plan de actuación que no dejaba margen para el error. Necesitaban hacer esto bien o las cosas podrían volverse violentas en un instante.

Al término de la reunión, todo el mundo abandonó la sala excepto un tipo. Greg ya se había fijado en él antes. En una habitación llena de comandos, este tipo parecía fuera de lugar. Gordo, bajo y calvo, estaba lejos de la imagen escultural que tienen los agentes del SWAT.

—Háblame sobre tu sujeto —pidió el hombre—. Quiero saber más.

—No estoy seguro de a qué te refieres —dijo Greg—. Lo acabo de hacer. He dicho que tengo todo este informe de…—No. No, no, no —zanjó el tipo—. No me interesa su historia criminal. No me interesa su violento pasado y el resto de cosas. Estuviste presente en las escuchas, ¿verdad?—Sí —respondió Greg.

—¿Cómo es? —preguntó el hombre.

—¿Qué quieres decir con «cómo es»?

—¿A qué se dedica? ¿Cuáles son sus aficiones? Háblame sobre su familia. ¿Tiene mascotas?

«¿El sospechoso tiene mascotas? —pensaba Greg—. Estamos a punto de enviar una unidad paramilitar tras un tipo y ¿tú quieres saber si tiene alguna mascota? Menudo montón de sandeces. No es de extrañar que este tipo esté al margen del resto del equipo de los SWAT».

Greg le proporcionó diligentemente la información y comenzó a recopilar los informes que había presentado.

—Una pregunta más —dijo aquel hombre—: ¿El sospechoso está aquí ahora, cierto?—Sí —dijo Greg.

—Entonces, dame su número de teléfono —dijo el tipo antes de salir.

Cuando llegó el momento de la detención, el equipo de élite de los SWAT estaba preparado. Amontonados en fila fuera del edificio, uno detrás del otro, esperando la orden para tirar la puerta abajo de una patada. Vestidos de negro de la cabeza a los pies, con sus protecciones y sus armas desenfundadas. «¡Todo el mundo al suelo! ¡Al suelo! ¡Al suelo!», gritarían antes de entrar rápidamente para atrapar al sospechoso.

Pero los segundos pasaban y el equipo de los SWAT aún no había entrado. Pasaron varios minutos. Y luego algunos más.

Greg empezó a preocuparse. Él conocía al sospechoso mejor que nadie. Lo había escuchado hablando con sus amigos y compinches. El tipo era peligroso. De los que son capaces de asesinar a sangre fría. Había estado en una prisión en Rusia y no le asustaban las peleas.

Entonces, de repente, la puerta se abrió.

Y el sospechoso salió al descubierto. Con sus manos en alto.

Greg estaba estupefacto. Llevaba mucho tiempo en los cuerpos de seguridad. Muchos años como agente especial en el Ejército de Estados Unidos y en el Departamento de Agricultura. Había trabajado como agente encubierto a lo largo y ancho de los Estados Unidos y también había hecho trabajos para anticorrupción en la frontera con México. Tenía mucha experiencia. Pero… ¿un tipo que salía por su propia cuenta y se dejaba arrestar sin ningún incidente? Nunca había visto nada parecido.

Entonces cayó en la cuenta: ¿ese tipo bajito y calvo con el que había estado hablando? tipo era un negociador de rehenes. Y el negociador de rehenes había convencido al sospechoso para hacer algo que nadie creía posible: entregarse a las autoridades, a plena luz del día, sin ofrecer resistencia.

«¡Vaya! —pensó Greg—. Quiero ser ese tipo».

Desde entonces Greg ha sido negociador de rehenes durante más de veinte años. Se ha ocupado de secuestros internacionales, se entrevistó con Saddam Hussein después de su captura y dirigió la legendaria Unidad de Ciencias del Comportamiento del FBI. Desde hablar con ladrones de bancos hasta interrogar a asesinos en serie, él ha sido capaz de cambiar la forma de pensar de mucha gente en condiciones aparentemente imposibles.

Las negociaciones de crisis surgieron después de los Juegos Olímpicos de Múnich de 1972, donde los terroristas tomaron rehenes y después mataron a once atletas olímpicos de Israel. Antes, se ponía más bien el foco en la fuerza, diciendo: «¡Sal con las manos en alto o te mataremos!». Pero, después de la tragedia de Múnich y de numerosos fracasos sonados, quedó claro que intimidar a las personas para que se entregasen no funcionaba. Así que los profesionales recurrieron a la literatura psicológica, utilizando la ciencia del comportamiento para crear nuevas técnicas de actuación que pudieran desescalar una crisis de forma segura.1

Durante las últimas décadas, los negociadores como Greg se han basado en un modelo diferente: uno que funciona. Ya sea tratando de convencer a un terrorista internacional para que libere a los rehenes o hacer cambiar de opinión a alguien que se quiere suicidar. Incluso cuando se negocia con alguien que acababa de matar a su familia o que se ha encerrado en un banco con rehenes, que sabe que está hablando con un agente de policía, que conoce las consecuencias y sabe que su vida va dar un vuelco. En nueve de cada diez ocasiones la persona se entrega por sí misma.

Y lo hace solo porque alguien se lo pide.

El poder de la inercia

Todo el mundo tiene algo que quiere cambiar. Los vendedores quieren cambiar la actitud de sus clientes y los publicistas buscan modificar las decisiones de compra. Los empleados quieren cambiar la perspectiva de sus jefes y los líderes quieren cambiar las organizaciones. Los padres quieren cambiar el comportamiento de sus hijos. Las quieren cambiar la industria. Las organizaciones sin ánimo de lucro quieren cambiar el mundo.

Pero cambiar es duro.

Persuadimos y engatusamos, presionamos y empujamos, pero incluso después de todo este trabajo nada cambia. Las cosas cambian a un ritmo glacial, si es que cambian. En el cuento de la tortuga y la liebre, para que el cambio se produzca, se necesita a un perezoso más pendiente de hacer una pausa para comer.

Isaac Newton señaló que un objeto en movimiento tiende a permanecer en movimiento, mientras que un objeto en reposo tiende a permanecer en reposo. Newton se centró en los objetos físicos —planetas, péndulos y similares—, pero los mismos conceptos pueden ser aplicados al mundo social. Exactamente igual que las lunas y los cometas, las personas y las organizaciones se guían por la conservación de una dinámica. La inercia. Tienden a hacer aquello que han hecho siempre.

En vez de pensar en qué candidato representa fielmente sus valores, los votantes tienden a escoger a quien representa al partido al que ellos han votado en el pasado. En lugar de empezar de cero y pensar qué proyectos merecen atención, las compañías se basan en el presupuesto del año anterior y lo usan como punto de partida. En lugar de reequilibrar las carteras financieras, los inversores tienden a observar cómo han estado invirtiendo y en mantener el rumbo.

La inercia explica por qué las familias vuelven al mismo lugar de vacaciones todos los años y por qué las organizaciones son tan reacias a emprender nuevas iniciativas y son reticentes a acabar con las viejas.

Cuando se trata de cambiar de opinión y superar esa inercia, la tendencia es presionar. ¿El cliente no se cree la propuesta? Envíale una batería de datos y de razones. ¿El jefe no escucha la idea? Dale más ejemplos o una explicación más detallada.

Tanto si se trata de cambiar la cultura de la compañía como de conseguir que los niños se coman las verduras, se supone que al presionar más se logrará el objetivo. Que si proporcionamos más información, más hechos, más razones, más argumentos o simplemente añadimos un poco más de fuerza, la gente cambiará.

De manera implícita, este enfoque supone que las personas son como las canicas: empújalas en una dirección y tomarán ese camino.

Desafortunadamente, este enfoque suele ser contraproducente. A diferencia de las canicas, las personas no se dejan llevar cuando intentas presionarlas. Se resisten a ello. En vez de decir que sí, el cliente deja de devolver las llamadas. En lugar de seguir adelante, el jefe dice que pensará en ello, lo cual no es más que una forma amable de decir: «Gracias, pero ni hablar». En lugar de salir con las manos en alto, el sospechoso se esconde y empieza a disparar.

Entonces, si presionar a la gente no funciona, ¿qué funciona?

Una forma mejor de cambiar mentalidades

Para responder a esta cuestión, es muy útil mirar hacia un ámbito completamente diferente: la química.

Por sí solos, los cambios químicos pueden tardar muchísimos años en producirse. Las algas y el...