Baumgartner Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung

Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge
2009
ISBN: 978-3-8349-8541-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 208 Seiten, eBook

Familienunternehmen sehen sich in der Frage der Nachfolgeregelung einer Aufgabe gegenüber, die das System Familie, Unternehmen und Eigentum stark herausfordert. Oftmals scheitert die erfolgreiche Übergabe an die nächste Generation daran, dass der Gründer/Unternehmer nicht von seinem Führungsanspruch ablassen kann. Das Buch zeigt, wie die Unternehmensnachfolge vor allem bei fortgeschrittenem Alter des Gründers/Unternehmers geplant und erfolgreich gestaltet werden kann und wie das Loslassen funktioniert. Mit einem praxiserprobten Übungsteil und Vier-Stufen-Erfolgsmodell.

Bernhard Baumgartner, Diplom-Ingenieur, ist selbst Eigentümer eines Elektronikunternehmens in den USA. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in der Restrukturierung und Sanierung von Familienunternehmen sowie ihrer Begleitung während der Nachfolgeregelung.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Baumgartner, Bernhard

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Einleitung;11
3.1;Die Strukturationstheorie nach Anthony Giddens;16
4;Familienunternehmen und Nachfolge;18
4.1;Was ist ein Familienunternehmen?;18
4.2;Besonderheiten von Familienunternehmen;21
4.2.1;Tradition und Geschichte;22
4.2.2;Umgang mit Tabuthemen;23
4.3;Relative Vorteile von Familienunternehmen;24
4.3.1;Interne Faktoren;24
4.3.2;Externe Faktoren;24
4.3.3;Familiäre Faktoren;25
4.3.4;Psychologische Faktoren;26
4.4;Relative Nachteile von Familienunternehmen;26
4.4.1;Intern – Gründer;27
4.4.2;Intern – Mitarbeiter;28
4.4.3;Familie;29
4.4.4;Extern;30
4.4.5;Psychologische Aspekte;31
4.5;Die Nachfolge in Familienunternehmen;33
4.5.1;Nachfolge in den EU-Ländern und in der Schweiz;36
4.5.2;Nachfolge in den USA;36
4.6;Wichtige Akteure im Nachfolgeprozess;38
4.6.1;Der Übergeber;39
4.6.1.1;Psychologische Aspekte;41
4.6.1.2;Identitätsgefährdung;42
4.6.1.3;Führungsstil;43
4.6.1.4;Das Loslassen-Können;44
4.6.1.5;Der dritte Lebensabschnitt des Übergebers;45
4.6.1.6;Mangelndes Vertrauen in die Nachfolger;46
4.6.2;Eine Typologie von Übergebern;47
4.6.2.1;Der Monarch;48
4.6.2.2;Der General;49
4.6.2.3;Der Diplomat;49
4.6.2.4;Der Governor;50
4.6.2.5;Der Erfinder;50
4.6.2.6;Der Übergabekünstler;50
4.6.2.7;Der Idealtypus des Übergebers;51
4.6.3;Der Übernehmer;52
4.6.3.1;Psychologische Aspekte;53
4.6.3.2;Die Freiwilligkeit der Entscheidung;55
4.6.3.3;„Wanderjahre“ – Erfolg in anderen Unternehmen;55
4.6.3.4;Begabung und charakterliche Eignung;55
4.6.3.5;Klarer Vertrag;56
4.6.4;Eine Typologie von Übernehmern;57
4.6.4.1;Der Gründer;57
4.6.4.2;Der Beschleuniger;58
4.6.4.3;Der Erhalter;58
4.6.4.4;Der Transformierer;58
4.6.4.5;Der Idealtypus des Übernehmers;59
4.7;Der Prozess der Unternehmensübergabe;60
4.7.1;Prägung und Herausbildung der Nachfolger;60
4.8;Die Erfolgsfaktoren der Übergabe;61
4.8.1;Erfolgsfaktoren;62
4.8.1.1;Beziehungsebenen;62
4.8.1.2;Vorbereitung;62
4.8.1.3;Kommunikation;64
4.8.1.4;Fallen;64
4.8.1.5;Fehlende Konzepte;64
4.8.1.6;Tradition und Geschichte;66
4.9;Prozesse und Verläufe der Unternehmensübergabe;67
4.9.1;Anthony Giddens und die Theorie der Strukturierung;68
4.9.2;Zur Psychologie des Alterns;70
4.9.3;Psychosoziale Aspekte des Alterns;71
4.9.3.1;Defizitmodelle des Alterns;72
4.9.3.2;Qualitative Verlaufsmodelle;73
4.9.3.3;Theorien des erfolgreichen Alterns;74
4.10;Charakteristiken von Unternehmensgründern;78
4.10.1;Emotionen in Familienunternehmen;78
4.10.1.1;Die Zwei-Faktoren-Theorie der Emotion;80
4.10.2;Autorität in Familienunternehmen;81
4.10.2.1;Der Ursprung des Autoritätsbegriffs;81
4.10.2.2;Ausgewählte deutschsprachige Autoren und ihre Gedanken zum Autoritätsbegriff;82
4.10.3;Zusammenfassung: Die modellkonstituierenden Ansätze von A. Giddens und der Psychologie des Alterns;88
4.11;Der Phasenausschnitt Übergabe- und Loslass-Phase;92
4.11.1;Die theoretische Erklärung der „Geschichten hinter den Erzählungen“ erfolgreicher Familienunternehmen;95
4.11.1.1;Beispiel 1;95
4.11.1.2;Beispiel 2;100
4.11.1.3;Beispiel 3;100
4.11.2;Die Übergabe- und Loslass-Phase in einem erfolgreichen Familienunternehmen;104
4.11.3;Beschreibung einer nicht-erfolgreichen Übergabe an die nächste Generation;110
4.11.3.1;Gespräche und „teilnehmende Beobachtung“;111
4.11.3.2;Besonderheiten:;116
4.12;Die Übergabe- und Loslass-Phase aus Sicht der Psychologie des Alterns;123
4.12.1;Thematisieren der Nachfolgeregelung;124
4.12.1.1;Unternehmen A;129
4.12.1.2;Unternehmen D;129
4.12.1.3;Unternehmen E;129
4.12.1.4;Unternehmen F;129
4.12.1.5;Unternehmen G;129
4.12.1.6;Aktivität;133
4.12.1.7;Extraversion;134
4.12.1.8;Erlebnisstrukturen;134
4.12.1.9;Das Selbstbild;135
4.12.1.10;Die Zeitperspektive;136
4.12.1.11;Die Einsamkeit;137
4.12.2;Leistungsmotivation;139
4.12.3;Kritische Lebensereignisse;139
4.12.3.1;Familiäre Probleme;143
4.12.4;Lernen im Alter;143
4.12.5;Technologien im Unternehmen;147
4.12.6;Zusammenfassung;148
4.13;Erkenntnisse und Ausblick;149
4.13.1;Erkenntnisse;149
4.13.2;Persönliche Reflexion;154
4.13.3;Ausblick;154
4.14;Schlussfolgerung;156
5;Werkzeuge, Checklisten und Übungen;158
5.1;1. Vorbereitungs- und Planungsphase;159
5.1.1;Einleitung;159
5.1.2;Übergeber: Ein 4-Stufen-Plan für den Erfolg;160
5.1.3;Übernehmer: Eine kritische Selbstbefragung;161
5.1.4;Familie: Eine Standortbestimmung und mögliche Zukunftsperspektiven;162
5.1.5;Unternehmen: Ist-Analyse und Strategieentwicklung für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft des Familienunternehmens;163
5.1.6;Vermögen: Ein Entwicklungsplan;163
5.2;W – Werkzeuge;163
5.3;W 1: Was muss zuerst vorhanden sein, damit das Projekt „Zukunftsgestaltung unseres Familienunternehmens“ erfolgreich sein kann?;165
5.4;W 2: Das Familienteam-Entwicklungsmodell;167
5.5;W 3: Das Familienteam (FT) und der Wandel;167
5.6;W 4: Erfolgreiche Projektarbeit;170
5.7;W 5: Lernen, gemeinsam im Familienteam zu arbeiten;171
5.7.1;Einleitung;171
5.7.2;Stufe 1: Formen des FT;173
5.7.3;Stufe 2: Turbulenzen im FT;174
5.7.4;Stufe 3: Grundregeln aufstellen;175
5.7.5;Stufe 4: Leistung erbringen;175
5.8;W 6: Was den Erfolg eines Familienteams ausmacht;176
5.8.1;Einleitung;176
5.8.2;Zusammenfassung;179
5.9;W 7: Das Verstehen und Erlernen der Werkzeuge für eine erfolgreiche Projektarbeit;180
5.9.1;Was kann zu Problemen führen?;180
5.10;2. Entscheidungs- und Mentoringphase;180
5.10.1;Einleitung;180
5.10.2;Übergeber: Lebenskonzept (dritter und vierter Lebensabschnitt);181
5.10.3;Übernehmer: Rückkehr in das Familienunternehmen (Mentoring);181
5.10.4;Familie: Familienkonzept;181
5.10.5;Unternehmenskonzept (Übergeber und Übernehmer gemeinsam);182
5.10.6;Vermögen: Vermögenskonzept;182
5.11;W 8: Das Arbeiten im Familienteam;182
5.11.1;Projektarbeit des Übernehmers;182
5.12;W 9: Konstruktives Feedback;184
5.13;3. Übergabe- und Loslassphase;186
5.13.1;Einleitung;186
5.13.2;Übergeber: Das Loslassen;186
5.13.3;Übernehmer: Der Übergang von Autorität;186
5.13.4;Familie: Prioritäten setzen;187
5.13.5;Unternehmen: Führungsstil;187
5.13.6;Vermögen: Entwicklung, Management, Governance;187
5.14;W 10: Mit Konflikten umgehen;187
5.14.1;Einleitung;187
5.15;4. Übernehmer- und Unternehmerphase;189
5.15.1;Einleitung;189
5.15.2;Übergeber: Lebenskonzept dritter und vierter Abschnitt – umsetzen!;189
5.15.3;Übernehmer/Unternehmer: Führung des Familienunternehmens;190
5.15.4;Familie: Familienrat, Familienkonferenz institutionalisieren!;190
5.15.5;Vermögen: Family Office;190
5.15.6;Abschlussbemerkung;190
6;Abbildungsnachweis;192
7;Literaturverzeichnis;193
8;Der Autor;200

Familienunternehmen und Nachfolge.- Werkzeuge, Checklisten und Übungen.

Leseproben

Einleitung (S. 11)

Familienunternehmen stellen einen signifikanten Anteil an der Wirtschaftskraft der Volkswirtschaften im deutschsprachigen Wirtschaftsraum, auch der USA, dar. Mehr als hunderttausend solcher Familienunternehmen stehen jedes Jahr vor dem Problem, die Nachfolge an der Führungsspitze regeln zu müssen.

Deshalb gewinnen die Nachfolgeregelung und die grundlegende Nachfolgeplanung grundsätzlich immer mehr an Bedeutung. Eine Mehrheit dieser Unternehmen muss einen Generationswechsel vollziehen, um in der Zukunft erfolgreich sein zu können. Die Art und Weise, wie die Generationennachfolge durchgeführt wird, hat nicht nur Einfluss auf die jeweiligen Familienunternehmen selbst, sondern auch auf die gesamte Struktur und wirtschaftliche Kraft eines Landes.

Denn auf diese Weise wird Nachfolgeplanung volkswirtschaftlich zu einem wichtigen Thema. Und es stellt sich die Frage, was denn die Erfolgsfaktoren einer guten Nachfolgeregelung sind. Neben möglichen Regelungen wie Veräußerung, Gesellschafteraufnahme, Trennung, Liquidation und Neugründung ist es offenbar so, dass ein nicht geringer Anteil von Familienunternehmen eine Nachfolgeregelung durch Familienmitglieder anstrebt.

Gründer oder Unternehmer, die das Unternehmen vom Gründer übernommen haben, wollen das Familienunternehmen an die nächste Generation übergeben. Familienunternehmen sehen sich in der Frage der Nachfolgeregelung oftmals einer neuen Aufgabe gegenüber, die das System Familie, Unternehmen und Eigentum stark herausfordert.

Einer aus steuer-, erb- und finanzrechtlichen Sicht erfolgreichen Übergabe an die nachfolgende Generation steht in vielen Fällen ein Gründer gegenüber, wenn nicht entgegen, der mit der tatsächlichen Übergabe an den Übernehmer zögert.

Die zentrale Frage lautet: Warum fällt es dem Übergeber vielfach so schwer, das Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben? Familienunternehmen spielen eine entscheidende Rolle in den Volkswirtschaften vieler verschiedener Nationen der Welt und haben sich seit Jahrzehnten erfolgreich in der Dynamik des wirtschaftlichen Strukturwandels, besonders gegen den Konzentrations- und im Globalisierungsprozess behauptet. Sie bilden wesentliche Eckpfeiler vieler Volkswirtschaften und haben sich durch Flexibilität und entschlossenes Handeln gegenüber großen Publikumsgesellschaften in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung nachhaltig bewährt.

Die meisten Familienunternehmen fallen in die Kategorie der Klein- und mittleren Unternehmen (KMU), aber sowohl in den USA als auch in Europa findet sich eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen signifikanter Größe, die entweder im Besitz einer Familie sind oder durch eine solche kontrolliert werden. Darunter fallen Unternehmen wie Motorola, Ford, Wal-Mart, Bechtel, Millican Company in den USA oder in Europa BMW, Volkswagen, Oetker und Aldi Deutschland), Lego (Dänemark), Ikea (Schweden), Syntelabo und L’Oréal (Frankreich),Acciona (Spanien), Adecco (Schweiz), Swarovski (Österreich) und viele andere.

90 Prozent aller Unternehmen (USA und deutschsprachige Europäische Union) sind im Eigentum von Familien bzw. werden von Familien kontrolliert. Das älteste Familienunternehmen, „Hoshis Hotel“ in Japan, wurde im 6. Jahrhundert gegründet und befindet sich jetzt in der 49. Generation in Familienbesitz.

Mehr als ein Drittel der „Fortune 500“-Firmen in den USA sind Familienunternehmen, wobei in der Europäischen Union aus den Top 500-Unternehmen etwa ein Fünftel Familienunternehmen oder von Familien geführte oder kontrollierte Unternehmen darstellen. Die Familienunternehmen in den USA beschäftigen etwa 50 Prozent der angestellten Erwerbstätigen, in der Europäischen Union liegt dieser Prozentsatz bei etwa 65 Prozent.

Der Beitrag der Familienunternehmen zum Bruttoinlandsprodukt liegt in den USA bei etwa 40 Prozent und bei etwa 50 Prozent in der deutschsprachigen EU. Einen wesentlichen Beitrag zur Dynamik von Familienunternehmen leistet die Arbeitsplatzbeschaffung der Klein- und Mittelbetriebe. Nach einer Untersuchung der MassMutual Financial Group/Raymond Institute American Family Business Survey (2003) werden etwa 73 Prozent der neuen Arbeitsplätze von Klein- und mittleren Betrieben (weniger als 100 Mitarbeiter) geschaffen. Im deutschsprachigen EU-Raum machen Familienunternehmen etwa 80 Prozent aller Unternehmen aus.

Über Autor(innen)

Bernhard Baumgartner, Diplom-Ingenieur, ist selbst Eigentümer eines Elektronikunternehmens in den USA. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in der Restrukturierung und Sanierung von Familienunternehmen sowie ihrer Begleitung während der Nachfolgeregelung.